做品牌對企業到底有什么價值?

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我們都在談品牌,但品牌對于企業來說,究竟有何價值?本文講述品牌可以給企業帶來的價值,作者將會從“工具”的視角來闡述品牌的五個實際價值。適合對品牌感興趣的讀者。

做品牌對企業到底有什么價值?

說來也可笑,一件事熱愛了十幾年,過程中還要不斷思考和討論它的價值。

是的,這證明了,我其實也沒有自己想象的那么堅定。這也成為了十幾年來我最大的痛苦源泉。

“要不要全職做關于品牌的事”曾經困擾我很多年。之所以這件事會困擾我,是因為我一直無法證得,自己熱愛的這件事,它背后的“實際價值”是什么。

人做事的模式常有兩種:

一種是圍繞著已經有“實際商業價值”的事去做,過程中賦予它意義,然后成為自己的使命。先找到“商業機會”,再去尋找“意義”,很多企業家都是這個路徑的。

還有一種,先從“意義”出發,過程中再去尋找價值和商業模式,這一種做事方式是理想化的,我應該屬于后者。因為我總覺得意義應該首先大于價值。

好在我也不是個僵化自縛的人,掙扎了多年之后,我終于在“品牌的價值”這個話題上有所長進,這受益于自2020年以來最早信任我的企業家們,他們給了關系品牌事務所和我本人一個機會,讓我可以零距離的進入企業,和他們一起從創始人和CEO的視角下研究企業里品牌的價值、工具和方法。

關系品牌事務所的起點很高,我的第一個“客戶”,就是田溯寧田總(知名企業家,寬帶資本董事長,亞信聯合創始人,被稱為中國互聯網的建筑師,“互聯網”和“產業互聯網”兩個詞在源頭上都與他息息相關),他對品牌的理解和認知,讓我堅定了對“品牌”這件事的理想,和他一起的很多探討和實踐,我看到了品牌在企業數字化轉型中的價值。

之后,我們又陸續服務了中國多家知名企業:最好的露營品牌“牧高笛”、投屏第一品牌“樂播”、空氣能熱泵品牌“芬尼”、生活方式服務品牌“美克美家”、人工智能品牌“格靈深瞳”、物流界的驕子“京東物流”……在和這些優秀的企業、企業家交往的過程中,我沒有一天不在問自己這個問題:品牌應該給企業創造什么價值?

對企業來說,品牌不應該只是一個光輝、正確、虛無的意向(對做品牌的市場品牌部門的同學,以及第三方服務商來說,也是如此),更應該是一個長期主義者最好的工具和武器。

從這個角度來講,品牌的價值應該也一定能講清楚,量化明白??蛻魝兘o了我巨大的信任,讓我可以有機會去探索一家企業內品牌作為戰略工具、文化工具、營銷投產量化工具、溝通工具的價值和作用。

現在我就從“工具”視角闡述一下品牌的實際價值:

一、品牌是企業從外部視角做戰略的工具

很多企業做戰略,常常是一件很“秘密”的事情。幾個核心高管要到風景美麗的地方“閉關”幾天,聚在一起充分討論。有的公司是“老大”說了算,因此戰略會更多的是老大分享自己的思考,其他人思考如何實現。也有的公司喜歡一起討論,幾個人七嘴八舌談自己的看法。大一些的公司還有戰略部門,隔三差五要洞察出一些內容來供決策。

但是,往往大多數企業的戰略視角都是從“我”出發的。我要如何如何,我想做什么,我們的對手XXX……很少有結合“外部看我”的視角出發想問題的。

品牌的視角很奇特,從一開始就是一個“他者”視角,“你想成為什么”和“別人如何看你”在戰略上是兩回事,“別人如何看你”,在戰略階段可以協助解決如下問題:

你想的東西別人需不需要?

你以為的你和別人以為的你是不是一回事?

你的內部打法要不要配合外部的“說法”和“想法”?

你的戰略和方方面面的人的關系怎么樣?

這里面可以有實事求是,也可以有虛晃一槍,可以高調擴散,也可以低調迂回。

為什么有的戰略那么完美,最終也無法成功?

往往在戰略落地到管理第一級的過程中就走型了,一個領導班子10個人,關于一個戰略能產生8種不同的認知,這時候如果只從CEO的視角看,戰略似乎已經做完了(我的管理者跟我的認知肯定一致),但是從其他管理者來看,這個戰略還尚未清晰(越是自信的CEO這個問題越嚴重)。

不妨把品牌當作一種戰略思考工具,別人如何看待這個戰略呢?這里的別人既指的是外面的人,也指的是內部的人。既有同行、客戶,也有供應商、合作伙伴,以及團隊內部的員工。

二、優化內部溝通效率解決認知對齊難題

越來越多的企業成為了“知識型”企業(也就是說不以固定資產和標準化流水線為主要生產方式,而是以知識作為企業核心資產,如互聯網、人工智能、內容、金融等)。

知識型企業最大的難題在管理。

一個肉體的工程師坐在那里,并不代表精神的他在思考代碼的事情。N個知識型的員工,溝通交流和認知對齊,會成為企業非常大的一個管理成本。

一刀切的管理解決不了問題,還因此扼殺創新。

品牌里有一種東西叫做CIS,統稱為識別系統,包括“視覺識別系統”、“行為識別系統”、“理念識別系統”,在國內做來做去,大家都接受了“視覺識別系統”這件事,“我要做品牌了,幫我設計個LOGO”,這就是最常見的認知接納。

但是行為和理念,被忽略了。一套理念和行為識別的系統,會揉入“溝通話術、企業文化動作、戰略導入、理念傳播”等,幫助知識工作者提高彼此的溝通效率,成為企業內部的文化符號。

這個解決方案有人會說是過去企業文化該做的內容,但往往文化部門的出發角度是團結和氛圍。如果不從整體組織效率和企業內部品牌認知的角度出發,很難達到效果。(我以前談過3R合一的趨勢問題)

三、品牌復盤市場投入提高營銷的投入產出比

這一兩年來市場人最大的苦悶在于被“砍預算”??愁A算是降本增效三大招之一(裁員、砍預算、數字化),但是砍的過程中,我發現很多市場費用是等比例壓縮的方式在砍,也有的是按照費用額度的方式在砍。

這些玩法暫時看是幫企業快速省了錢,但是后患不小。市場營銷的費用該不該砍?應該怎么砍?應該按照品牌復盤的方式,計算投入產出比去砍。

用品牌作為衡量和復盤的尺子,看過往的市場營銷投入兩件事:

是否按照品牌的一條主軸去做事,還是四仰八叉的搞事情?

從品牌收益的角度看市場營銷的投入產出比。為什么市場營銷的投產比要參考品牌?因為大量的市場營銷行為都是“賠錢”的,作為“投資”,品牌是可沉淀的唯一結果。最怕有些公司營銷忙活半天,不僅錢沒賺到,品牌也沒增益。

四、與營銷打配合戰做到有品有效

營銷不是孤軍奮戰的,營收也不是唯一需要關注的。品牌的核心要素包括“利潤”和“合理的增速”,當品牌與營銷打配合戰的時候,營銷的效率需要考慮增速和利潤,考慮企業自身的品牌定位和價值鏈管理,這時候就不太容易跑偏。

對于很多ToB型企業來說,大量前端營銷銷售人員,把品牌最終都沉淀到了自己個人品牌上(不管有意無意),也是企業品牌需要警惕的現象。越是ToB企業,越是需要輕營銷而重品牌(我談過日本企業基恩士的例子)。

如果企業的營銷不注意收到品牌里,大量的營銷就喪失了落腳點,變成一場熱烈的“煙火”,或者成為“賠本賺吆喝”的一次行動。

人們做一家企業,讓企業帶來影響力,其影響力有兩種,一種是大腦層面的,一種是心靈層面的。

大腦層面的影響力借由大量的形象、重復、口號、利益、儀式等完成。品牌和市場的營銷就是在做這樣的事,而心靈層面的影響,是需要企業和企業家有很大的心力向外透出來的,這個影響力配合大腦層面的影響力,效果是1+1>2的。

五、企業再出發的思維梳理工具

我很喜歡的喜劇演員周星馳曾經說過一句話:為什么堅持,想一想當初。這句話也適用于企業轉型或者發展第二條增長曲線。

管理者整理自己的思維往往不知道從哪里開始,第二條曲線的誘惑太多判斷難下,有時候找到企業的初心使命愿景,真正清晰自己的價值觀是非常有幫助的。

我說的這些可不是貼在墻上的那些口號,有時候CEO從不認真地看那些。我說的這個梳理,是真的想清楚:為什么要做這樣一家企業,這個世界真的需要這樣的一家企業嗎?我的家人真的需要一家這樣的企業嗎?我要用它來表達什么?

以上五點是我在實踐中越來越明確的東西,沿著這樣的價值,我們開發更多的內容、工具、咨詢方法,腳踏實地的幫助信任品牌、信任我們的企業和企業家。

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