對于大多數新消費DTC品牌來說，轉型的路徑是“從線上到線下”，但對于傳統品牌而言，他們需要深化DTC轉型。百麗時尚集團在不斷探索中，實現“以消費者為中心”。本文對百麗的發展歷史和DTC轉型過程開展了詳細的研究，從中獲得了一些啟發。

疫情放開后的第一個新年剛剛過去，大街小巷都恢復了昔日的繁華，也給在商業世界摸爬滾打的創業者們帶來不小的希望。但當年節的熱鬧歸于日常的平淡，市場的需求還能釋放多少，沒人心里有百分百的把握。

當消費者可以自由流動之后，線下必然成為消費布局的兵家必爭之地，線上線下融合、以消費者為中心的全域經營是很多品牌日后重點布局和探索的方向。對于大多數新消費DTC品牌來說，轉型的路徑是“從線上到線下”，而對許多傳統品牌來說，他們在線下沉淀多年，有著深厚的零售基礎，則是要解決如何更好地接近用戶，深化DTC轉型。

在這些傳統企業中，我們發現百麗時尚集團是不斷探索，實現“以消費者為中心”的典型代表。在發展初期，百麗就整合零售渠道商并收歸己有，實現更直接地面對市場；后來又建立起垂直一體化布局，便于企業充分了解和適應市場動向、優化決策；在新消費的浪潮中，百麗集團也面臨了新環境帶來的機遇與挑戰，在DTC探索的過程中經歷陣痛與重生。

我們對百麗的發展歷史和DTC轉型過程開展了詳細的研究，訪談多位行業專家，耗時一個月的時間，得到了許多有意思的發現：

• 傳統品牌早期通常會采用經銷模式擴展渠道，但百麗很早就布局直營，能更加敏銳地對市場做出反應，渠道力和產品力共同構成早期百麗的增長飛輪，同時直營模式為后來的DTC轉型打下基礎。
• 2013年前后百麗開始增長失速，很多人認為這來自于新品牌的沖擊，但最核心的原因，還是面對移動互聯網時代商業環境的新變化，百麗原有的渠道和產品優勢漸漸失效，組織的慣性和滯后性，又導致百麗沒能及時調整，面臨“內憂外患”。
• 私有化后，百麗沒有急著調整業務，而是從組織變革入手，利用“中央集權”、“數據治理”和“敏捷迭代”三大策略，將集團組織從原來的“零售驅動”，轉變為“品牌+零售”雙核驅動。
• 新時代百麗DTC最重要的布局，并不是直接采取新渠道、新工具與用戶建立連接，而是充分利用自身優勢，將近萬家線下門店和數萬名導購作為驅動力，線上線下聯動提升用戶體驗。
• 盡管百麗在電商渠道發展亮眼，但電商的人群、數據和組織都很難與原有業務融合形成1+1>2的效果，這也是傳統品牌實現全域經營共同面對的難題。

01 百麗的崛起與偏航

伴隨著改革開放誕生和成長的中國民營企業，有著獨屬于時代的敏銳和沖勁，在百麗身上體現得淋漓盡致。當市場都在專注于代工出口的時候，百麗勇于押注國內市場、聚焦內銷，并且押注在當時獨具一格的直營模式。在發展的過程中又不斷開拓零售渠道，貼近消費者，再將市場需求準確地轉化為產品和品牌，得以準確地把握行業趨勢。

1991年，鄧耀在深圳成立中外合資的深圳百麗鞋業有限公司，為了開拓內地市場，將百麗在內地的業務全權交給盛百椒打理，1994年百麗就在內地開設了專賣店，以特許經營的模式發展銷售網絡，以此杜絕假貨、保護品牌。

改革開放初期，是個產品稀缺、需求大于供給的時代，誰的渠道拓展做的最快最好，誰就能稱霸市場。按照當時政策規定，百麗的規模還太小，無法擁有完全屬于自己的零售網絡，盛百椒就“以小博大”，憑借百麗的產品力和品牌力，先后和國內16家個體分銷商簽訂了獨家分銷協議，率先建立起四通八達的零售網絡。

2002年內地零售政策放松，百麗就果斷成立百麗投資，促使16家分銷商走向集中，獲得了渠道的實際控制權。在許多民營企業還在依靠分銷擴展渠道的年代，百麗卻選擇了直營模式，2004年百麗集團又收購百麗投資，完成了品牌、生產、設計、零售的垂直一體化布局，使得品牌對渠道的掌控力更強，也更接近市場。

截止2006年底，百麗在內地的零售店總數達到2776家，以零售額計算，百麗成為了中國最大的女鞋零售商，營收高達62億元。那時坊間人稱“中國女人走過的地方就有百麗”。根據2006年的數據，百麗國際應收款周轉天數為9.89天，在同類公司中處于較低水平，公司擁有更健康的現金流，反過來又可以大力推進產品力、渠道力的提升，鞏固優勢地位。當年百麗國際鞋類產品毛利率高達62.9%，遠高于國內本土競爭對手。[1]

2013年后，百麗市值突破1500億港元，達到市值頂峰，然而在這之后，高速旋轉的飛輪卻像被什么卡住了，百麗鞋類業務收入自2013年起出現大幅下滑，到了2015、2016年甚至出現負增長。[1]

高速發展20年，百麗為什么會在這個時候遭遇增長失速？想要弄清楚這個問題，就必須理解市場環境發生了怎樣的變化。2013年，中國4G牌照剛剛發放，移動互聯網時代正式來臨，BAT巨頭紛紛在各自賽道布局，而這進一步對人們的生活方式與消費方式產生了巨大的沖擊，百麗原先最核心的渠道、品牌和產品優勢逐漸失效。

二十多年來，百麗最引以為傲的就是遍布全國百貨大樓的渠道控制力，以及多品牌戰略實現不同細分市場的全覆蓋。2010年之前，百貨商場是最主要的商業綜合體業態，盈利模式主要是店鋪租金。百麗旗下眾多鞋類品牌可以對百貨商場形成很強的議價能力，甚至還可以實現對鋪面的壟斷。

在這之后，線下零售業態越來越貼近消費者需求，購物中心逐漸取代百貨商場，最大的不同，就是購物中心的盈利與租金脫鉤，更加注重零售生態的打造，通過更多樣化和差異性的品牌組合為消費者提供更好的購物體驗。這就導致百麗的渠道控制力被大大削弱，也就給了競爭對手可乘之機。

此時國外的快時尚品牌紛紛抓住機會，2010年優衣庫在中國的門店數量為54家，在這之后優衣庫大中華區每年的新開門店數量都達到了70-100家[2]，H&M、Zara等品牌也是在這一時期開始爆發。這些品牌帶來全新的快時尚供應鏈模式，大幅縮短生產研發周期，百麗的傳統垂直一體化模式遭受降維打擊。

快時尚品牌的打擊不僅僅體現在生產效率上，更在于產品本身的競爭力。更快的研發生產意味著離消費者更近，對市場需求的反應更加靈敏。

一方面，消費者購物偏好發生轉變，人們對鞋品類的偏好從時尚鞋類逐漸轉變為潮流運動鞋類，對于年輕人來說，百麗成為了“媽媽們穿的鞋”。另一方面，盡管百麗從1998年開始就不斷創立和收購子品牌，利用差異化的品牌定位實現對市場的全面覆蓋，但20年來品牌各自發展，缺乏統一規劃，同質化日益嚴重。當競爭者不斷為消費者提供更加新鮮時尚的產品，動作緩慢的百麗就被遠遠地甩在了后面。

國內女鞋市場迎來增長拐點同時，百麗線下市場滲透率基本飽和。加上移動互聯網推動下線上渠道高速增長，大幅度擠壓線下市場份額，百麗門店效率急劇下降，門店增長也失去了動力，2015、2016年分別減少門店391家、752家。[1]就這樣，百麗的渠道力與產品力雙雙失手，無法形成正向循環。

除了外界變化帶來的挑戰，百麗內部的危機也不容忽視。就像一艘一直順利航行的巨輪突然面臨前方的暗礁，巨大的慣性讓它很難立即轉向，慌亂之中還亂了陣腳，使原本龐大精密的組織結構暴露出溝通不暢、協調困難的弊端。

其實，百麗很早就注意到了移動互聯網的新機會，2010年左右，百麗在天貓剛剛起步時就率先入駐，可以說相當有遠見。除了入駐平臺，百麗還布局了自己的B2C網站淘秀網。2011年，百麗又試圖打造全品類的垂直B2C商城“優購網”，將淘秀網并入其中，與線下門店協同實現O2O商業模式。如今“全域經營”概念大火，百麗早在十年前就已經有了前瞻性的布局。

通過布局平臺電商、垂直電商和O2O，百麗獲得了至少三手的先發優勢，卻還是沒有乘上移動互聯網的東風。盡管較早布局平臺電商，但百麗將線上化轉型押注在自有B2C商城，錯過了在天貓發展的紅利期。后來大力投入O2O模式，高薪挖來了京東和凡客的副總裁任職高管，然而在具體執行過程中，傳統團隊難以適應電商模式的玩法與思維，長期以來“融而不和”導致運營效率低下，最終僅過一年多的時間，兩位強力“外援”紛紛出走，給百麗留下一地雞毛。

對O2O模式的探索同樣并不順利。對于百麗而言，電商渠道在很長一段時間內只是單純處理庫存的平臺，盡管短期內能有效緩解企業庫存積壓問題，卻犧牲了線上消費者的購物體驗，線上商城幾乎均為過季產品，不利于形成品牌效應。另外線上線下一體化之后，全網產品價格同步，線上流量對線下產生沖擊，線下高額的租金與管理成本進一步壓縮了原有的利潤空間。

就這樣在內憂外患之下，百麗這艘順風疾駛的大船漸漸偏航，股價從每股18港元的高點跌至每股4港元，市值縮水近80%，到2017年，百麗的銷量已經連續21個季度下滑，最終在高瓴的收購中完成私有化退市。[3]

02 “打通經脈、上下同欲”

“成功并非永恒，失敗也不是命運”，橄欖球傳奇教練麥克迪特卡的這句話正是百麗30年浮沉的寫照。經過幾年的蟄伏，2020年百麗時尚以11.2%的市場份額占據中國時尚鞋履市場第一名，重回時尚鞋履市場的王座。[4]退市5年后，百麗于2022年3月16日再次向港交所提交了IPO申請。

許多人認為，百麗重生的關鍵，在于高瓴資本對其進行的一系列數字化改革。但我們在研究中發現，數字化的推進雖說是百麗加速DTC轉型過程中的必要助力，但它更多地存在于組織管理層面，并未在業務上帶來我們想象中“救世主”般的作用。實際上百麗在退市之前，就已經認知到自身組織上的不足，從組織力入手開啟了“自救”。

當然，退市本身也給百麗帶來了探索和轉型的空間，正如盛百椒所說，“私有化后，公司可以不再糾結于短期的業績回報，可以更好地整合資源，集中精力于公司最亟待解決的轉型問題，致力于企業的長期持續發展?！?/p>

面對時代的變化，百麗經歷了長達數年的陣痛。究其根本，是集團的組織架構本身，已經不適應整個市場從“渠道為王”轉向“產品為王”甚至“用戶為王”的趨勢轉變。

2002年百麗將16家個體分銷商集中起來，最終演化為8個大區子公司。在渠道為王的時代，百麗在全國的黃金點位都要靠分公司在當地一個一個打下江山，盡管集團對子公司擁有控制權，但地區的地位極高，有很強的自主性。就這樣，百麗形成了“小中央、大地方”的組織特征。生產系統、品牌總部、零售和電商板塊割裂，八個大區的組織架構、組織語言和戰略目標各不相同，造成溝通和協作的壁壘。

隨著集團的擴張、多品牌戰略的推行，品牌的縱向管理與地區的橫向劃分形成了沖突，零售地區承擔起了很多品牌需要承擔的責任，品牌很難集中進行有效的新品研發、市場定位等工作，失去對用戶的聚焦，是導致百麗品牌力、產品力逐漸失效的重要原因。

而在移動互聯網時代，消費者的地位前所未有地提高，為了更好地貼近消費者，提升用戶洞察、營銷傳播、生產設計等各環節的質量和效率，也對組織協同提出了更高的要求。百麗老一輩的領導人，在這個時候做出了一件非常有魄力的事情：鄧耀在私有化中套現離場，盛百椒將實權交給了自己40多歲的侄子盛放，管理層交了更年輕的人手中，他們相信歷史積累的沉疴，只有新生力量才能真正打破。

用百麗新一代領導人盛放的話說，組織變革要做到“打通經脈、上下同欲”。

首先，百麗加強了“中央集權”，將地區分公司的部分權力收回到品牌手中。其中最重要的舉措之一，就是建立起品牌發展及形象創意（BIC）團隊，從集團層面對品牌進行戰略定位并制定營銷策略，從而實現品牌升級。

百麗時尚在2022年9月與天貓超級品牌日合作舉辦“天生出彩”自然大秀，就是出自BIC團隊的手筆。這場時尚大秀先由當時大火的“再就業男團”以極具創意的形式發布預告，又將秀場搬到自然界中，用不同的顏色和自然元素為百麗旗下不同的品牌賦予個性，同時和時尚圈頭部媒體合作，并通過社交玩法傳播出圈。

這次整合營銷活動，是百麗品牌差異化、年輕化一次極為成功的嘗試，僅大秀本身的全網觀看人數就達到數千萬，累計曝光量更是接近10億。試想假如百麗還處于“諸侯割據”的時代，無論是精準的用戶洞察，極具創意的視覺呈現，還是契合的代言人選擇，抑或是集團級的資源合作都很難達成。

第二，百麗還在組織內部打通數字化和信息化的血脈。2015年，百麗就開始著手成立數據中心，第一步就是要完成整個集團的數據架構搭建和數據治理，做到不同地區、不同部門的數據對齊，可以層層匯總，集中到總部的數據中心。這樣一來，各地區、各渠道產生的營運數據就可以更好地服務于集團整體的戰略分析。

同一時期，百麗集團總部還先后成立科技中心和會員中心?？萍贾行脑诘赇伓送菩械赇伖芾砉ぞ摺盃I運寶”，2015年完成了新系統的全面推廣使用，2016年實現銷售數據、庫存數據在PC端實時呈現。營運寶確保了百麗上萬家店鋪的在線化，為后續高效管理、提升人效打下了堅實的基礎。

會員中心則開始嘗試會員的數字化管理，將散落在各處的會員數據集中在數據中臺，進行標簽化處理，并進行初步的清理和分析。2016年，百麗會員中心通過數據挖掘，從子品牌天美意的會員中識別出200位“潮流會員”，并通過他們的購物行為成功預測了新季度爆款，做到及時補貨。

第三，百麗采取“敏捷迭代”的模式推行改革創新。傳統大公司擁有龐大的組織結構，任何微小的轉變都可能牽一發而動全身，但對于具體該如何行動，也很難找到可以參考的范本。面對轉型的迫切需要，百麗無師自通地探索出“敏捷迭代”的內部創新模式，在有了轉型想法之后，通常會先選取部分地區的門店進行試點，再到全國進行推廣，實現改革的平穩推進。

比如在2017年底，百麗內部提出“如何服務好門店三公里范圍的消費者”這一課題，試點團隊先是嘗試了中心化社群，發現這種模式很難賦能到門店，就把方向轉為“一店一群”，但這樣不僅會大量占用導購的精力，轉化效率仍然沒有達到預期。最終經過檢驗，百麗才確定采用“秒殺小程序”來輔助導購與消費者的線上連接，這就是現在“千選”小程序商城的雛形。

通過“中央集權”、“數據治理”和“敏捷迭代”這三大武器，百麗的整個組織架構從原來的“零售驅動”，轉變為“品牌+零售”雙核驅動。有了組織力作為底層支撐，百麗才能夠進一步貼近消費者，真正實現“以用戶為中心”。

03 數字化賦能導購，用人服務人

當年百麗在二級市場不被看好，高瓴卻豪擲531億港元收購百麗53%的股份，同時為其輸入管理與數字化技術支持。許多人質疑這是否是一樁合算的生意，但在張磊看來，百麗擁有強大、完善的直營零售網絡，2萬家直營門店、8萬多名一線導購，是百麗直接面向消費者的“毛細血管”。[5]只要這個基礎不曾改變，百麗就是最有機會打造C2M模式的企業，未來將擁有巨大潛力。

有了組織力作為基礎，高瓴介入之后，幫助百麗對業務進行了全面的梳理，將運動代理業務“滔博運動”拆分上市，而鞋服時尚業務則以“百麗時尚”為主體單獨運營。對于百麗時尚來說，最重要的布局，就是建立線上線下聯動的全域經營，一方面借助數字化工具提升門店用戶體驗，另一方面開展私域會員運營，充分延伸消費者與品牌交互的時間空間，提升用戶價值。

“全域經營”是許多品牌都在探索的方向，但實際落地的效果并不十分理想。我們發現百麗采取的是“用人服務人”，充分利用全國上萬家門店網點的數萬名導購作為全域經營的核心推動力。具體來說，在線下門店，導購作為終端完成數據上傳和任務執行，保證數字化門店體系的有效運作，而在線上導購則成為與用戶交互最重要的觸點。

3.1 數字化賦能增強門店體驗

對于百麗這樣從線下起家的傳統品牌來說，數量多、范圍廣的直營門店始終是其積累多年的核心優勢。盡管線下體驗受到時間和空間的限制，但門店提供的全方位的服務，能夠給消費者帶來更加真實、豐富的體驗。尤其百麗時尚主營鞋類產品對“試”的要求極高，線下的轉化率明顯高于線上。截至2021年11月30日，線下直營零售依然是百麗時尚的基本盤，營收占比高達75%。[6]

經歷了三年多的疫情封控后，壓抑已久的線下經濟活力將得到充分釋放，消費者對“體驗”的要求也會越來越高，百麗在線下端的客戶體驗升級刻不容緩。對此，百麗主要做了三件事：

第一是優化渠道結構，留下更健康的渠道，增加有增長趨勢的新渠道；

第二是推行門店的數字化管理，用數字化和信息化賦能商品、陳列和服務；

第三是對后端供應鏈進行數字化升級，確?？焖俜磻?，提升供貨效率。

私有化之后，百麗在全國范圍內關閉了業績不達標的門店，并且新一代消費者的購物習慣，提高位于購物中心及奧特萊斯等渠道的門店占比。2017年年初，傳統百貨對百麗的銷售貢獻占比70%，到2021年年底已經下降到45%以下。[7]

2021年底，百麗時尚在全國的直營門店數量略微縮減，降到9000多家[4]，但擺脫了效率低下的“尾巴”之后，對門店端的升級改造也會更加順利。如果說近萬家直營門店是百麗實現DTC最重要的基礎，那么門店在線就是百麗進一步深化DTC的核心戰略。

百麗的門店在線，分為貨品管理、導購任務管理和消費者行為管理三大板塊，以導購為核心，完成物流、信息流、客流的數字化管理。

貨品管理層面，百麗使用自建的“大麥”系統，根據每日門店的銷售情況和地區、銷量預測形成供貨配貨方案，及時從后端調貨，以保證門店貨源充足。同地區的門店之間也利用釘釘群實現互聯互通，可以實現門店間的調貨協同。

導購任務管理層面，百麗的導購在門店內會使用集團量身定制的“百靈+”系統，所有的日常數據錄入和反饋工作都和導購日常的常規工作結合在一起。比如導購在正常錄單的過程中，系統就會自動記錄顧客會員信息、產品銷售信息、折扣信息等數據并上傳到集團中臺，供運營部門進行分析和調用。

除了信息上傳，“百靈+”同樣具備任務下達的功能，品牌總部或地區會根據歷史數據和分析結論，把一段時間的業務目標拆分成具體的導購任務，通過“百靈+”系統實時同步給導購個體，由導購進行實施。

這個過程就像一個運轉精密的人體，皮膚終端感知一切外界環境傳輸到大腦，大腦發出指令再通過神經系統控制不同的身體部位從而完成某個動作。百麗的導購任務管理工具，就像是這個精密結構中的“神經系統”。

有了這套神經系統，百麗對門店消費者行為的管理也就很容易做到了：導購可以利用門店pos機一鍵同步會員和成交信息至數據中臺，也可以實時同步會員信息更新，并通過導購任務完成對消費者的線下運營和行為追蹤。

當然，以導購為核心觸點的用戶和店鋪運營，也少不了后端供應能力的有效支持。百麗從2013年起就開始推動供應鏈的數字化轉型，也將組織管理的“敏捷迭代”方法論應用在了供應鏈的升級上。

鞋類供應鏈通常為期貨制，訂貨50%，補貨50%。百麗對供應鏈進行數字化升級后，可以實時抓取動銷數據，供應鏈升級為“訂補迭”模式，訂貨會首單40%，補貨30%，迭代快反30%，實現柔性快反供應鏈，提升供貨效率。[8]

優化渠道、門店和供應鏈管理后，百麗可以尋找到更多流量的點位，并為消費者帶來更順暢的進店消費體驗。

3.2 私域運營提升用戶價值

百麗把導購作為和消費者溝通最重要的觸點，很多時候甚至超越了門店的地位，用內部的話說，就是“希望每一個店員都能成為一個單獨的門店”。和其他觸點相比，人的連接更有溫度，而且百麗的數萬名導購都可以充分發揮主觀能動性，突破線下門店時間和空間的限制完成更多銷售轉化，極大地延伸用戶價值。

要想實現線上線下的融合，首先必須做到數據和業務的打通。百麗通過微信小程序承載線上銷售，接入會員信息和業績平臺，用戶在線上下單時會綁定相應的導購，無論是在線上還是在線下完成銷售轉化，導購都可以獲得業績。2020年新冠疫情爆發時，百麗正在推進私域建設，這套模式極大地緩解了當時線下無法營業的困局，而疫情的爆發也反過來加速了百麗私域運營體系的落地。

由于歷史原因，百麗形成了多品牌、多地區的網狀管理結構，改革后很多權力從地區收歸品牌，品牌和地區之間形成了一種動態平衡的關系，如果品牌處于轉型時期，需要更多戰略層面的宏觀調控，則品牌總部就會給予更多管控；假如品牌相對成熟，就更依賴于地區完成銷售指標，地區的權限就會更大。

可以說，和中國30多年市場經濟共同成長起來的百麗，在管理上頗有中國特色的“中央集權+地方自治”特征，而這個特征在私域運營上也體現得尤為明顯。

為了做好用戶運營這件事，百麗集團總部、品牌總部和地區都有對應的客戶運營部門。集團總部承擔“大腦”的功能，從數據中臺中調取不同畫像的用戶數據，根據業務需求進行數據分析或ABtest，得到洞察結論后，賦能給品牌總部或地區，但并不直接對品牌或地區進行管控。品牌總部則更多承擔戰略規劃的的作用，根據品牌發展目標，制定具體的策略方向。某些地區有較高的自主權，也會自己探索試錯。

在這種管理模式之下，百麗的私域運營項目也非常豐富，為了介紹簡便，我們把它總體分為日常銷售和活動銷售兩大類。

日常銷售以品牌為單位，由品牌主導，使用第三方服務商（有贊、微盟、驛氪等）小程序作為載體，每個品牌都有自己的小程序商城。用戶在線下進店后，會添加導購企業微信進入導購線上私域，由導購推送小程序鏈接。也有部分用戶通過公眾號、直播引流進入小程序，系統則會通過地理位置就近分配導購，以進行后續的用戶培育。

在日常運營中，地區利用總部的數據能力對用戶進行分層，制定訂制化的促銷信息或營銷內容，將人群包和要發送的消息通過導購任務管理工具發送給導購，再由導購觸達對應會員，在小程序內實現轉化，門店進行O2O發貨，同時導購朋友圈也會作為展示窗口，進行產品種草和活動發布。

雖然品牌小程序直接產生的銷量并不多，但經過私域運營動作后，直接和間接產生的成交額可以達到總營收的20%左右，可見線上私域為百麗帶來的價值延伸效果相當可觀。[9]

況且，這部分僅僅是常規線上私域銷售帶來的營收，除了常規銷售外，百麗還會定期推動活動類銷售?；顒油ǔＳ傻貐^發起，主要目標為清庫存或進行渠道合作，地區內的多品牌都會共同參與。發起活動的地區會根據商業目標圈定用戶畫像、制定溝通信息，然后將觸達需求提交給集團總部。

總部審批活動需求通過后，就可以拉取人群包信息，給導購下發任務。為了進一步提高觸達用戶的效率，百麗在活動運營時還會利用SCRM工具通過短信、彩信等形式對用戶進行觸達?；顒宇愪N售由百麗自己研發的千選小程序承載，由集團總部統一調控、配置。

在疫情不穩定的三年里，線上私域的存在就像百麗銷售額的一根“定海神針”，將線下門店面臨的不確定性拉平了許多。

跑通了線上私域的交易轉化功能之后，百麗也逐漸認識到私域更重要的作用，是維系更良性的用戶關系，這能給業務帶來更大的價值。2022年，百麗又開始著手開發和推行自己的內容營銷小程序“麗影千尋”。小程序內集合產品種草、節日祝福、互動游戲等多樣化的內容形式，導購登錄后可以借助內容這些內容資產提升與用戶溝通的頻率與質量，同時后臺也會實時記錄用戶行為數據，量化私域服務過程，從而提升總體私域運營的效率。

自1992年百麗正式進入內地市場，到如今已經整整經歷了30年，盡管很難再復制昔日的繁榮，但對于商業實體來說，只要活著，就還有無限的希望。

從百麗私有化到現在，我們也經歷了不少新消費的崛起與沒落，中國中小企業平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命也僅7-8年[10]，百麗的DTC轉型，為集團找到了應對新時代的新動力，光這一點，就值得許多品牌參考。

首先，對于有著復雜組織架構的大型集團來說，它們的組織架構是隨著成長過程不斷適應市場環境形成的產物，為企業提供強大動力的同時，也在需要轉向時形成強大的慣性。在這個時候，企業要想真正實現革新，解決組織問題是第一大要務，也是最大的挑戰。

其次，許多傳統消費品牌在渠道為王的時代，都曾經依靠遍布全國的零售網點打下大片江山，無論是依靠直營還是經銷商模式，這些實體門店都是品牌可以利用的寶貴資產。

要想在消費主權時代，要想更加接近消費者，“人”的作用不可忽視。許多新消費品牌采取的DTC模式，都是基于線上的數字化溝通方式，即使可以利用數據能力提升溝通效率，但“用人服務人”的溫度著永遠無法被代替。

因此，對于像百麗這樣原本就擁有線下門店的品牌來說，充分利用好實體空間和導購服務，為消費者創造更好的體驗，也是獲得差異化優勢的關鍵。

百麗的“重生”有很多值得借鑒之處，但它的的DTC轉型也并非“十全十美”，尤其是在全域經營方面，盡管能夠做到線下門店和線上私域的聯通，但這嚴格意義上并不能算真正的“全域融合”。

之前由于對電商形勢的誤判導致措施機遇，百麗退市之后，集團也將以天貓為首的平臺電商放在更重要的戰略位置上，借助電商渠道近距離接觸消費者。

在百麗內部，對于地區的管理分為八個大區，而電商被稱作“第九大區”，由獨立團隊運作，有著很高的權限。在高瓴帶來的資源以及數字化的幫助下，百麗電商近年來上升也非常迅速，旗下14個主要品牌天貓2017年銷售額不到2億元，2021年已經增長到5.3億元，年復合增長率達28%。[11]

在電商增長的基礎上，盡管百麗也做出了許多打通線上電商和線下零售、實現全域融合的嘗試，但現階段電商體系和門店零售體系仍然面臨客群區隔、數據區隔、組織區隔的“三座大山”。電商客戶和私域會員的重合度不足10%，數據洞察很難相互復用，會員和交易數據出于隱私條款也很難全域打通。

對百麗時尚集團來說，電商部門就像一個獨立的“子公司”，進行著全新的創業。一方面集團的資源和經驗無法復用在電商增長上，另一方面電商帶來的新人群、新流量也無法為集團提供更多的價值。

高瓴資本和華西證券在2021年做過一項調研，估算百麗擁有3-4億用戶，每天進店人數400-600萬人，試穿人數在60-100萬人，30-50萬人實現購買。[12]以互聯網思維來評估，百麗的日活躍用戶數量（DAU）和復購率都相當可觀。

這意味著未來如果百麗能夠實現全面轉型，實現真正的全域融合、用戶中心，將會產出更為巨大的商業價值。

但如何應對新渠道和原有業務的割裂，實現全域用戶資產的融合，或許是下個十年所有的消費品牌都需要探索的課題。

參考資料：

[1] 華泰紡服“溫故知新”系列之百麗復盤：渠道為王鑄就龍頭，改革初見成效丨華泰證券

[2] 優衣庫，4年在中國賺了200億丨市界

[3] 百麗國際財報

[4] 弗若斯特沙利文數據

[5] 高瓴資本張磊：最有機會打造C2M的公司是百麗丨經濟觀察網

[6] 百麗時尚集團招股書

[7] 退市5年再謀IPO，一代“鞋王”百麗回歸？！丨品牌數讀

[8] “鞋王”如何大象轉身？丨一問

[9] 專家訪談，增長黑盒整理

[10] 2011年中國企業長期激勵調研報告丨普華永道

[11] 久謙中臺，增長黑盒整理

[12] 高瓴資本張磊詳談如何改造百麗：店員不再是賣貨的丨新浪財經