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如果你有意觀察你家小區樓下的零售業態，應該可以直觀地感知到下面兩件事：

第一，越來越多的垂直品類門店出現了。

比如錢大媽主打賣肉，鍋圈主打賣火鍋食材，蜜雪冰城賣低價奶茶，書亦燒仙草主打燒仙草……各種餐飲店都找到了自身的垂直品類定位，有賣酸菜魚的品牌、有賣餃子的品牌、有賣麻辣燙的品牌、有賣生煎的品牌……

正是由于這些垂直品類門店的涌現，綜合性大超市的客流量正在被無情瓜分——人們更愿意去專賣店實現目的性消費，而不是在大而全的百貨超市中尋找所需品類。

你或許可以明顯感覺到，這兩年去超市/百貨商場的人已經越來越少了，這背后其實就是垂直品牌的機遇。

一方面大量垂直品類市場容量隨著消費升級而擴大，能夠支撐垂直品類進行品牌化運作。即使是米面糧油這種極難實現產品差異化感知的民生品類，也出現了主打“五常大米”的十月稻田這種垂直品牌出現。品牌化消費，無疑將成為未來消費的主線。

另一方面是隨著垂直品牌在大眾心智中的認知強化，它便能夠逐步實現“去貨架化”，逐步擺脫渠道商（商超）的束縛，單獨形成門店業態。“去貨架化”類似于電商行業中淘品牌的“出淘”，也是企業品牌價值成型的重要標志。

總而言之，過去綜合性超市/百貨商場的品類不斷獨立出垂直門店而存在，餐飲的門店品類甚至劃分得更精細化，垂直品類品牌井噴式出現。

第二，垂直品類門店的產品線正在不斷豐富和擴張。

門店便是資源，企業為了最大化門店效益，便始終有豐富在售SKU的沖動。樓下的便利店開始變得像小超市，美團買菜已經不僅僅能夠買菜，主打火鍋食材的鍋圈開始賣預制菜，主打麻辣燙的餐飲品牌開始在大堂賣鹵味，主打燒仙草的品牌也開始賣奶茶……

這些垂直品牌快速實現了產品線的橫向拓展，這也造成品牌與品牌之間疊加了大量的產品競爭。

對于這些品牌而言，一方面SKU的拓展，能夠更有利地幫助其跑通門店商業模型，以實現規模化復制；另一方面也是不斷最大化流量價值，拓展品牌的想象空間。

因此，看上去井然有序的品類垂直化發展的背后，實際上是一場無邊界的混戰。每個獨立門店看上去似乎都有著重新走向“超市”的趨勢，每個獨立門店之間的產品，實際上都在互相競爭。

盡管以上描述的是當下社區零售發展趨勢，但對于整個消費市場而言，邏輯都是相通的。消費市場同時存在“品類細化”和“產品混戰”的二元屬性。

不僅不斷有新的消費品牌從垂直品類突破，搶奪成熟品牌的垂類市場份額；同時這些新的消費品牌往往快速進行了品類擴張，在更多元的產品線中，融入其品牌價值，實現對成熟企業的差異化競爭。

且不說lululemon、元氣森林這類明星級品牌的例子，蕉下、內外等熱門黑馬品牌都存在著同樣的品牌成長路徑。對于傳統大型品牌來說，面對新品牌的市場入侵，類似于正規軍面對游擊隊，看似兵力強大，實則處處被動，而這也便是傳統品牌的焦慮所在。

為什么強大的傳統品牌，在新消費浪潮中總是慢人一步？很多人將其解釋為，傳統企業對新消費人群的需求變化并不敏感，對營銷風口也后知后覺，經營風格偏保守，從而錯過了抓取新消費需求的良機，反而是更加靈活且更沒有包袱的新興公司團隊，不僅能夠敏銳地捕捉到用戶需求變化，同樣也能ALL IN新營銷方式，實現指數級增長。

這種解釋在前幾年尚有說服力，但如今消費升級已經不再是一個新鮮的概念，而是一個已經推進數年的明顯趨勢，若說大企業對新消費人群、新消費需求依舊忽視，顯然也不符合常識，但我們依舊發現，大量傳統企業依舊沒有非常亮眼表現。

傳統企業面對新興品牌的“游擊戰”，看似被動，不斷被更加垂直的企業侵蝕市場蛋糕，但實際上顯然又有著新興品牌所不具備的優勢，而這便是當下所謂“品牌煥新”、“品牌年輕化”的解法。

一、品牌定位角色轉換

我們認為，傳統品牌被動的一大原因在于企業對“品牌”這件事的認知固化，導致傳統企業在產品維度上長線作戰、腹背受敵。事實上，在消費升級、新消費崛起的同時，也正在推動“品牌”內涵及邏輯的變化。

在過去，品牌的出現，在于能夠給人們標準化的產品預期，這樣便降低了人們的消費決策成本。比如，無論你在全球那個地方看到可口可樂，你都能對它的產品有一個心理預期，相比于當地不知名的小品牌，你會對可口可樂更加放心地進行消費。

可以說，在過去的快消行業中，品牌的作用在于推進用戶進入貨架場景時的決策行為，品牌意味著一種質量標準，是一種促進用戶消費決策的“信任狀”。

值得一提的是，即使在過去，光有知名度顯然無法構成品牌，而這也是過去大量企業家對品牌的誤解。僅僅擁有知名度，實際上并不能構成用戶的消費決策，用戶不會只為聽過的牌子買單，而是為品牌所承載的產品品質標準買單。

但如今，品牌的內涵實際上已經出現位移。如果說過去的品牌內涵是基于產品視角，那么在新消費時代中，品牌的打造則需要基于專業服務能力，成為消費者的某種“專業顧問”，而這背后的本質邏輯，便是以用戶“多元同質化”需求為導向。

“多元同質化”是我們造的詞，一方面用戶對某個特定品牌的需求是同質的，比如消費者對藍月亮的需求就是實現潔凈洗護，但另一方面用戶在該需求下又會衍生出多元化的場景，比如不同的穿著需求、不同的面料材質有不同的洗護需求。

在這種情況下，用戶對品牌的需求其實絕不僅限于產品本身，而是一種專業服務能力。而品牌的角色，則應該是用戶在某個領域中的顧問或助手，為用戶的“多元同質化”需求，提供一種解決方案，而這實際上是傳統企業的優勢所在。

例如，對于藍月亮而言，它的品牌價值不在于產品的品質標準，而在于它對于衣物潔凈的專業服務能力。這樣的話，用戶在面臨相關場景、遇到相關問題時，便會想起藍月亮品牌。

可以發現，產品本身只是用戶需求的一種解決方案的表現形式，用戶對企業、對品牌所需要的，是一種專業服務能力，能夠解決其面臨的“多元同質化”問題。

用戶顯然不會成為各個領域的專家，但隨著消費升級的推進，用戶的需求都在往個性化的方向走，個性化需求必然需要定制化方案，那么個性化需求與定制化方案所需要的專業能力之間，便是未來品牌需要去填補的地方。

二、建立高效服務體系

正如上文分析，品牌未來交付的東西，并不局限于產品本身，而更應該是一種專業解決方案能力，這樣用戶便可以與品牌形成更加長久的粘性。然而這除了需要品牌在角色定位上進行“專家化”的認知轉變，也需要企業在組織和營銷網絡中進行相應的變革。

在過去，大量企業實際上與消費者無法直連，而是通過分銷商、代理商網絡進行用戶觸達互動，這種品牌與用戶的斷聯，在客觀上也導致品牌以有形產品交付為目標，難以實現深入的用戶服務。

這也是近年來大量品牌轉型DTC（直連消費者）的重要原因，DTC的重要性不僅僅在于直連消費者、消除中間環節，也不僅僅在于構建私域流量池，降低用戶激活和轉化成本，更是在于只有通過DTC的轉型，品牌才能夠實現服務的快速響應，向用戶提供專業解決方案能力，而不僅僅是標準化的產品本身。

舉例而言，在DTC的模式下，品牌能夠針對用戶的個性化需求，提供解決方案和產品建議，這樣一來，產品銷售并不是目標，而是結果。

我們實際上可以發現，在品牌的私域流量池中，大量的用戶消費需求是通過激發的，普通用戶在面臨產品的消費選擇中是相對茫然和無知的，這時候品牌服務人員的引導、建議便特別重要，對于轉化率有著關鍵的推動作用。

在DTC的模式下，品牌還能夠形成用戶社區，并針對用戶的衍生需求，形成更加豐富的用戶運營服務。而這種品牌與用戶之間的深度鏈接與粘性，將成為品牌最終的護城河。例如，大量汽車品牌廠商都開始建立自己的APP，以實現用戶直連，而在APP上不僅能夠進行用戶服務、產品智能化功能外，還擁有大量的活動運營、社區運營行為，幫助品牌與用戶之間構建多維度的鏈接，在不斷地品牌互動過程中，形成用戶粘性和忠誠度。

我們回顧過去的商業史也可以發現，大量轟然倒塌的消費品牌，大多數都是沒有與用戶形成深度的、雙向的互動，而僅僅是進行產品交付。實際上，用戶付款的那一刻起，品牌與用戶的深度鏈接、構建品牌粘性才剛剛開始，而不是剛剛結束。

不難發現，無論是從資源投入還是專業能力的沉淀上，傳統大企業實際上比新興品牌更具有服務直連用戶的優勢。

在品牌與用戶的直連互動過程中，品牌服務人員尤其重要，因為他的行為決定了用戶的專業服務體驗。但問題在于，大多數品牌的終端用戶運營、私域流量池運營僅僅是執行人員或銷售人員，缺乏一定的專業方案能力，這也就要求企業需要在內部建立專業的結構化知識庫并提供更加系統的人員培訓，利用企業多年沉淀的專業知識和能力為整個終端人員進行專業賦能。

總而言之，從產品交付到解決方案交付，這也意味著品牌需要從“第二產業”向“第三產業”實現躍遷，這將不可避免地帶來組織架構、組織協作上的變化。

三、探索新型組織結構

長期來看，企業的競爭力終究是來自于組織能力，在高效的組織中，優秀的人才能夠發揮專長，強化企業的競爭力。

如同上文所言，消費升級、媒介環境、用戶觸點的種種變化，都要求企業的組織進行適配性變化，營銷體系、運營體系若沒有相應的組織架構和流程進行支撐，最終效果也只會事倍功半。

這里我們試舉兩個傳播體操在近兩年來觀察到的組織結構變化例子。

第一個是品牌部門的降權、業務部門的升權。

在早年間，快消企業中總部的品牌部門有著統領性作用，能夠較大程度上決定企業的營銷方向，品牌營銷也能夠間接地反饋到業務表現上。可以說在這個時期，品牌部門有一定的統籌能力，往往能夠指導業務發展，業務部門往往會向品牌部門要資源。

但隨著電商等渠道的興起，不斷有著電商運營等新興部門出現，并且承擔著業績。再加上媒介和渠道的碎片化、傳統品牌營銷的失效以及降本增效的大趨勢，許多企業中品牌部門的統籌作用實際上已經不復存在。如今許多企業的品牌部門如今更像是一個賦能型部門，不再掌握業務發展的主動權，只是在各個業務部門的營銷推廣動作中順帶進行品牌向的傳播。

我們在與不少企業和代理商溝通時，都可以發現品牌部門話語權的降低及預算的削減，我們并不認為這背后是企業對品牌部門的不重視，而是品牌部門在企業經營管理中的角色轉換。

如今并不是過去靠傳統品牌營銷就能夠實現品牌知名度、傳播品牌價值的時代了，顯然如今的傳播和渠道環境都更加復雜，而所有的營銷工作其實無法被一個品牌部門所承擔，所以品牌部門的一部分職能實際上會分拆到各個業務部門，企業的組織架構自然也要進行調整，企業的品牌部、市場部的角色自然也要發生轉變，在組織中尋找到新的位置。

第二個是中臺的退潮、事業部的獨立化。

在過去多年中，企業的整個組織架構流行“大中臺小前臺”的模式，此舉是為了將企業的研發、營銷等通用化能力更高效地賦能業務單元，以免出現各個業務線重復造輪子及利益板結現象，從而提升企業的效率。

中臺的問題網上企業也有諸多討論，傳統企業的數字化轉型，其實必然要求企業打造數據中臺，但我們再此僅說一點中臺的問題。

中臺的初衷是提高效率，但大量創新型產品、業務，其實通常是長在中臺之外，而消費升級實際上是需要企業進行大量產品、服務、業務創新的，中臺模式反而容易在創新層面顯得低效。所以業界常常爭論是要“做大中臺”還是“做小中臺”，是要“單中臺”，還是“多中臺”等等。

生產力和生產關系本身就是相互影響、相互適配的，隨著企業發展和外部環境的變化，尤其是人口紅利的整體消失后，越來越多企業更加看重業務的獨立盈利能力，推動整個組織結構在“后人口紅利時代”降本增效。我們發現，越來越多的企業開始將業務單元、事業部進行獨立運作，并且自負盈虧結算，而這其實背后的管理思想大多來自于稻盛和夫的阿米巴經營模式。

但話說回來，如何選擇合適的組織管理體系，每個企業面臨的問題和相應的解法都不相同，組織架構和管理實際上也是企業本身的know-how，是企業的一大核心競爭力所在。

總而言之，傳統企業在新消費浪潮中的表現是相對被動的，但傳統企業有著自身的核心優勢，根據自身核心優勢去制定品牌定位、用戶服務、組織管理的相應策略，將會強化自身的企業競爭力。傳統企業的變革方向，絕不是無腦地討好年輕人、實現所謂的“品牌年輕化”，而是進行一次全面的品牌及組織變革。