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榮耀標識品牌組合戰略：企業如何規劃并實施多品牌？
企業要發展，往往需要推出多個產品或品牌來擴大業務范圍。那么這些業務多元、定位不一的產品，究竟是該另立新品牌，還是在原品牌的背書下推出呢？新舊品牌、子品牌與母品牌之間，該怎樣做到一加一大于二的優勢？一起來看看這篇文章，或許能為你在多品牌戰略協同方面提供新的思考。
企業要發展要壯大，多數情況下不可能只有一款產品，而是需要多產品、多品類組合，或者涉足多元化業務。這時，就帶來了新的品牌課題。
首先，新推出的產品，是統一使用原有品牌，還是采用一個全新的品牌呢？標準是什么？
若是采用新品牌，則意味著企業旗下擁有了多個產品品牌，這時便又有了新問題：不同品牌之間的關系如何處理？如何形成區隔，如何分配資源，又如何協同發展？而且，產品品牌和企業品牌又是什么關系呢？如何相互賦能與支持？
要講清楚這些問題，首先我要介紹一個工具：品牌關系譜[1]。
戴維·阿克教授提出的品牌關系譜，是品牌組合戰略中最為重要的工具。它定義了一個品牌在企業內部扮演的角色，以及企業擁有的全部品牌之間的關系（包括產品品牌之間的關系、產品品牌與企業品牌的關系、產品品牌與其他背書品牌的關系）。
透過品牌關系譜，我們可以了解一個品牌在企業組織中的獨立程度，也就是企業在戰略執行中品牌被相互分離的程度；以及了解品牌在顧客心目中的獨立性，在顧客購買決策時發揮驅動力的品牌因素是什么。
一、品牌關系譜
品牌關系譜包括4種基本品牌關系，以及由此衍生出的9個次級關系。
1. 單一品牌
單一品牌，指的是企業生產的若干產品使用同一個品牌的情形。在單一品牌中，品牌將橫跨不同的產品市場類別。它包括兩個次級關系：相同識別和不同識別。
相同識別，指的是所有產品使用統一的LOGO、VI等識別元素。
比如大眾汽車旗下所有產品，不論邁騰、速騰、輝騰、途觀、途銳、途昂、帕薩特、高爾夫、桑塔納等等，所有車型懸掛的車標都是大眾的VW標。
再如飛利浦，該公司生產的音響、電視、燈泡、計算機、電動剃須刀、咖啡壺、果汁機等產品，都冠以同一品牌“飛利浦”。
不同識別，指的是所有產品使用同一品牌，但是在不同業務類別中，品牌的識別元素不同。
典型如雀巢，雀巢的業務非常廣泛，涉及咖啡、冷飲、奶粉、嬰兒營養、營養谷物、飲用水、零食餅干、寵物食品、調味品等。雖然這些產品大多數都使用“雀巢”這一品牌，但是雀巢的LOGO在不同品類上差別很大，如下圖所示。
企業使用單一品牌策略的好處是節約資源，所有產品、所有營銷傳播活動都圍繞著提升同一個品牌的資產而進行，有助于形成品牌的規模經濟效應。
而且當企業推出新產品時，使用原有成功品牌，可以節約推新的成本和時間，降低失敗風險。
不過，采用單一品牌的壞處，是會弱化各個產品的個性；如果不同產品間的差異較大，也會造成消費者對品牌認知的模糊，不清楚品牌究竟代表什么。
而且，所有雞蛋放在同一個籃子里，一個產品出了問題，就會影響整個品牌。
2. 主副品牌
主副品牌，是統一的標志性主品牌與獨立的副品牌組合使用的一種品牌經營方式。它包括兩個次級關系：主品牌驅動和聯合驅動。
主品牌驅動，指的是在主副品牌的結構中，起主要驅動作用的是主品牌。
主品牌占據主角地位，它決定消費者對整個品牌的認知和聯想。而副品牌則是弱勢的，一般只是作為一個代號出現，并不具備獨立的品牌形象與個性，且不能脫離主品牌而單獨存在。
其組合模式，一般是主品牌名稱加上描述性業務名稱，從而形成一個新的品牌名，再配合使用獨立的品牌LOGO和VI。
比如美團旗下，除了美團主品牌以外，還有美團外賣、美團民宿、美團優選、美團買菜等，它們各自有各的品牌LOGO、各有各的訴求主張、各有各的APP和小程序，業務和品牌經營獨立運作，這些就是由“美團”主品牌進行驅動的主副品牌。
再如網易旗下的網易新聞、網易云音樂、網易嚴選、網易郵箱大師等，也是如此。在主品牌驅動這個模式下，“外賣”“民宿”“云音樂”“嚴選”只是一個描述語。
描述語，不具備品牌屬性，沒有品牌驅動作用，也沒有獨立的價值，市場上不存在“外賣”“民宿”這一品牌。
聯合驅動，指的是副品牌也很強大，具有獨立的品牌形象個性；副品牌和主品牌可以并駕齊驅，共同發揮作用，甚至大幅增加主品牌的價值。其組合模式一般是主品牌名稱加上副品牌名稱，在應用時采用聯合LOGO組合使用的形式出現。
像上面提到的飛利浦，它在母嬰用品領域就有一個副品牌，叫做“新安怡”，在飛利浦生產的奶瓶、奶嘴上，及其廣告畫面中，會同時出現飛利浦的LOGO和新安怡的LOGO。
聯合驅動的一個重要特征是，副品牌可以脫離主品牌而單獨存在，這時消費者也可以立刻知道它屬于哪個主品牌。就像對很多媽媽來說，即使不提飛利浦，只提新安怡，她們也都知道這個品牌是干嗎的，是誰家的產品。
可以說“驅動”這個字眼體現了品牌推動購買決策的作用力，并對消費者的使用體驗進行了定義。
要分辨是主品牌驅動還是聯合驅動，只須向消費者提問：“你買了什么牌子的產品”、“你用的產品是哪個品牌的”，他給出的答案就是對購買決策負有主要驅動作用的品牌。
不過不管是哪種模式，主品牌都是核心驅動者，副品牌與主品牌分享驅動角色，但是副品牌不可能超過主品牌的驅動者作用，副品牌也不可能遠離主品牌的識別。
這就像豐田旗下所有車型都統一掛豐田車標，不過有一款車比較特殊，那就是皇冠?；使谑秦S田的旗艦車型，經典，歷史悠久，屢創銷售佳績，并且是豐田出口到中國的第一款車型。
為了強化皇冠的存在感，皇冠的車身上車頭掛皇冠LOGO，車尾掛豐田LOGO。而且在皇冠的廣告中，也會同時出現這兩個LOGO。這其實就是聯合驅動的品牌模式。
如果你問一個豐田皇冠的車主“你買的車是什么品牌”，那么你得到的答案大概率是“豐田”，當然少部人會說是“皇冠”“豐田皇冠”，因此豐田為主，皇冠為副。
企業使用主副品牌的好處是統一性和靈活性的兼顧。
主品牌可以建立統一的品牌形象，累積品牌知名度和聯想等資產。
企業采用主副品牌的模式來推廣新產品、新業務，實質上是借用已有主品牌的聲譽和影響，給副品牌提供擔保，增強副品牌的說服力和可信度，它是一種“借船出?！薄?/p>
而副品牌的作用是將主品牌延伸到一個新的、重要的細分市場，主品牌在副品牌的幫助下覆蓋不同類別的市場，比如美團、網易均是如此。
同時，副品牌可以對主品牌的聯想做出改進，保證主品牌在不同領域、不同細分市場有不同的價值和個性表達。
比如雀巢旗下，幼兒配方奶粉品牌“雀巢能恩”，代表著提升寶寶防御力，呵護健康成長；而包裝飲用水品牌“雀巢優活”，代表的則是清冽爽口、健康愉悅。
不過，只有品類定位足夠寬、品牌內涵足夠廣的品牌，才具備向細分市場延伸副品牌的空間。如果消費者提到某品牌時，腦海中聯想到的不是一種抽象的理念和價值，而是某個具體產品，那是很難延伸的。
3. 背書品牌
背書品牌，代表出現在產品品牌背后的支持性品牌。提供背書作用的品牌被叫做母品牌（Parent Brand），而被背書的品牌則叫做子品牌（Son Brand），所以背書品牌也可以叫做母子品牌。它包括三個次級關系：強勢背書、關聯名稱和象征背書。
強勢背書，是指母品牌為子品牌提供強勢支持，二者具有較強關聯性。但是母品牌不作為傳播主角，它只是會通過一個醒目的方式直觀地呈現出來。
比如大眾集團旗下有一個來自捷克的汽車品牌，斯柯達。2006年，上汽大眾將其引入到中國，斯柯達成為繼大眾和奧迪之后，第三個在華投產的大眾集團旗下品牌。雖然斯柯達在歐洲歷史悠久、頗負盛名，但是在中國卻屬于“養在深閨人未識”。
所以斯柯達品牌就使用了大眾品牌為其強勢背書，斯柯達的官方網站、官方微博、官方公眾號、官方抖音號等全部叫做“上汽大眾斯柯達”，線下4S店的店頭上也寫著大大的“上海大眾汽車 斯柯達”。
“大眾”在中國極高的知名度和品牌認知，為斯柯達成功進入中國市場提供了強效支撐和信任擔保。
關聯名稱，是指通過品牌名的相似性和一致性來提供背書作用。
在阿克的觀念中，關聯名稱其實是一個家族品牌概念，使用主品牌名稱中的部分元素如字母、字眼，來打造一系列子品牌。
比如麥當勞（McDonald’s）在全球用Mc、Mac注冊了上百個品牌，像McCoffee、McDonuts、McFortune Cookie、McRib、Big Mac、Chicken McNuggets等，并且積極保護Mc這個前綴，在中國則表現為“麥”字輩品牌，比如麥樂雞、麥咖啡等。
(2019年1月，麥當勞的“BIGMAC”（巨無霸）商標被歐盟知識產權局（EUIPO）撤銷，麥當勞提起申訴）
再如小米公司和小米的供應鏈企業旗下，有著眾多的“米”字輩品牌和企業：紅米、米家、米兔、云米、華米、智米、青米……這些名字一聽就給人感覺是小米旗下的，這實際上就是通過關聯“米”這個名稱，由“小米”品牌對它們提供背書。
所以關聯名稱就是不同品牌用統一的“輩份”命名，讓人產品一家出品之感。如此則家中“長輩”“長子”，就可以給后進的家族化品牌提供背書。百度之于小度、度小滿，新東方之于東方甄選均是如此。
就像這道腦筋急轉彎的題目：“小明的爸爸有三個兒子，大兒子叫大毛，二兒子叫二毛，請問三兒子叫什么？”很多人下意識就會認為三兒子應該叫“三毛”?！按竺笨梢院苋菀捉o“三毛”提供背書，但是要背書“小明”就有難度。
不過關聯名稱還有更巧妙的用法，比如MINI COOPER，很多人把這個汽車品牌叫做“寶馬MINI”，讓人感覺它是寶馬的一個副品牌，但實際上MINI與寶馬在品牌運作上相互獨立，品牌傳播上毫無關系。
MINI的廣告中不會出現任何寶馬的元素，二者只是終端4S店開在一起、車展展臺擺在一起，品牌名稱被關聯在一起通過口碑的形式擴散出去。
但這種名稱的關聯，將寶馬品牌的高端、豪華注入到MINI身上，提高了MINI汽車在消費者心目中的價值和檔次感。這就是寶馬提供的背書作用。
類似的情況，還有奔馳與SMART。
象征背書，同樣是指母品牌對子品牌提供擔保、背書及支持的作用，但二者屬于軟性背書關系，母品牌的存在感很低，只起某種象征作用，在子品牌的傳播中通常隱于幕后，而非一同出場。
比如說寶潔，作為全球最大的化學日用品公司之一，在個護、家清、美妝等領域的知名度和影響力都非常高。寶潔旗下的眾多產品品牌，尤其是剛剛推出的新品牌，都會強調寶潔這一母品牌的背書，因為“寶潔”這兩個字代表著品質、專業、放心，這就是一種象征價值。當新品牌逐漸成熟以后，寶潔的背書作用就會弱化。
除了品牌成長階段外，母品牌的存在感還跟品牌檔次和品牌屬性有關。
比如英國著名冰淇淋企業和路雪，它旗下擁有多個子品牌。像可愛多、百樂寶、千層雪、麥酷獅的產品包裝上都會出現非常醒目的紅白心型和路雪LOGO，但是在中高端冰淇淋品牌夢龍的產品包裝上，就只是一個非常小的和路雪心型圖案，并且顏色也使用了夢龍的VI色。
寶潔也是如此，它旗下的大眾化品牌如海飛絲、舒膚佳、佳潔士、汰漬、碧浪、幫寶適、歐樂B等會更多使用寶潔的背書，電視廣告結尾常常會出現寶潔企業標版。
但是寶潔的高端品牌如SK-II、OLAY玉蘭油，則較少強調寶潔的存在，以免拉低自己的檔次與形象，而且寶潔的天貓旗艦店里也不出售SK-II的產品。
另外寶潔旗下曾經有一個著名食品品牌，品客薯片。為了避免消費者在購買品客時聯想到化妝品、洗發水，它也不使用寶潔作為背書。
寶潔只是一個象征性存在。當一個消費者買了海飛絲、佳潔士之后，他會說自己買的是海飛絲的洗發水、佳潔士的牙膏，而不是寶潔的，雖然這兩樣都是寶潔生產。
所以，背書品牌這一品牌架構，是由子品牌來驅動的，子品牌在消費者購買決策中起關鍵作用，母品牌只扮演次要的驅動角色。
提供背書的品牌，通常是企業品牌，它代表一個組織，而不是某個產品。企業品牌依靠各個產品子品牌來影響、覆蓋多個領域。除了用企業品牌外，還有很多的企業會打造專門的技術品牌，來為公司產品提供背書支持。
典型如汽車行業。隨著今日汽車業發生劇變，汽車產品向著電動化、智能化方向演進，一臺車有沒有科技感、智能感，已經成為消費者購車時最為看重的價值要素。
所以越來越多的車企開始打造技術品牌，將自家的造車技術包裝成品牌，向消費者進行傳播，并且強化科技感的企業品牌形象。
比如2020年6月，吉利汽車宣布開啟“科技吉利4.0”時代，同時推出模塊化造車技術品牌“CMA超級母體”；
2020年7月，長城汽車提出“科技長城”的企業戰略，同時發布”檸檬”、”坦克”、”咖啡智能”三大技術品牌；2020年11月，長安汽車提出“科技長安、智慧伙伴”的全新企業口號，2022年12月又成立了長安科技公司。
他們都寄希望于通過企業品牌的煥新、技術品牌的發布，對產品品牌和具體車型進行背書，強化產品的科技含量和價值感知。
還有比亞迪。眾所周知，新能源汽車的核心一共就三大件：電池、電機、電控。
2020年3月，比亞迪率先發布“刀片電池”這一技術品牌；2023年1月，又推出名為“易四方”的四輪獨立電機技術；2023年4月，則又發布了一個新的技術品牌，智能車身控制系統“云輦”。
由此，比亞迪在新能源的三大領域形成了完整技術布局，這三大技術品牌對于改變消費者戶對比亞迪的認知和態度，推動產品銷售，功不可沒。
除了技術品牌以外，還有的企業會打造服務品牌來做背書。比如別克汽車的“Buick Care別克關懷”（中國汽車業第一個售后服務品牌）、江淮汽車的“江淮一家親”等。
其實技術品牌和服務品牌都屬于要素品牌，是將最終產品中的某種價值要素打造成為品牌，從而對產品品牌形成背書作用。關于要素品牌的介紹詳見《品牌30講之10 | B2B品牌的打法》，此處不再贅述。
企業使用背書品牌的好處，是通過成熟、知名的母品牌為子品牌創造信譽、價值感知和品質擔保。特別是當子品牌剛剛推出時，有母品牌的背書可以更快獲得消費者信任，在市場上迅速站穩腳根。
而且，母品牌的三種背書模式，意味著背書可以是顯著的、強勢綁定的，也可以是象征的、不動聲色的，或者僅僅是視覺、口頭語言上的關聯，子品牌只受母品牌很小的影響，這就保證了子品牌的獨立性，自主、靈活經營，自由發展自己的形象個性和品牌資產。
不過，采用背書品牌策略，對于母品牌的要求很高。它必須得是一個成功的品牌，有足夠的影響力。你自己都不知名，又怎能背書他人？
即使強大如寶潔，還有很多消費者并不知道舒膚佳、佳潔士等品牌是它旗下。所以寶潔除了要經營好各個產品品牌以外，還要留出專門的預算用于企業品牌推廣，讓更多人認識寶潔、認同寶潔，如此才能更好地發揮其背書作用。
關于企業品牌如何打造，我們留待《品牌30講之22 | 公共品牌建設》再來詳談。
因此，背書品牌是成熟大企業、多元化業務形態的最優選擇，而中小企業較難采用這一品牌架構。大家看看這篇文章中我使用的案例就知道了，基本是各種汽車巨頭、快消巨頭的例子，鮮有小企業存在。
4. 多品牌
多品牌，是指企業在不同業務領域、不同細分市場分別使用不同品牌的策略，各品牌之間沒有關聯。
在多品牌中，每個品牌都完全獨立于其他品牌，獨立完整地扮演驅動者角色，并且只針對各自特定細分市場和經營范圍。它包括兩個次級關系：影子關聯和互不關聯。
影子關聯，是一種隱形關系，在品牌傳播端會有一些軟性露出。
比如通用汽車旗下有三大主力品牌：別克、雪佛蘭、凱迪拉克，這三者就屬于影子關聯，它們的品牌運作是相互獨立的，但是會共同使用通用汽車這一企業品牌作為背書，以及分別使用通用汽車統一打造的技術品牌推廣自身產品，如電動平臺“奧特能”、智能駕駛技術“super cruise”等。
互不關聯，就是各品牌間互為獨立品牌，沒有任何關系，消費者甚至不知道它們是一家的。
比如寶馬集團旗下也有三大產品品牌：寶馬、MINI、勞斯萊斯。寶馬和MINI有密切關系，但是很多人并不知道勞斯萊斯是寶馬旗下的。因為勞斯萊斯是世界頂級豪車品牌，而寶馬只是中高檔豪華汽車。
如果人們認為勞斯萊斯是寶馬生產的，那么勢必會降低勞斯萊斯在消費者心目中的尊貴感。所以勞斯萊斯與另外兩個品牌互不關聯。
采用多品牌策略有三點好處。
（1）專業、靈活、適應
多品牌能夠充分適應不同市場的差異性和不同消費群的個性化要求。消費者是千差萬別、復雜多樣的，沒有一種產品能十全十美到充分滿足所有消費者的需求，沒有一個市場是無懈可擊到被一個品牌獨占的，這就給專業垂直品牌留下了市場機會。
采用多品牌策略的最大優勢，就是每個品牌專注于一個細分市場，打造各自清晰的品牌核心價值、鮮明的品牌形象，就能在市場上搶占一席之地。
比如江小白酒業旗下，有主打年輕人群的白酒品牌江小白，有主打傳統白酒人群（年齡30+）的江記高粱酒、三五摯友、江津燒酒，還有主打高端人群的驢溪老酒、驢溪原漿。
而在低度酒市場，江小白有梅酒品牌梅見、時光梅酒；有米酒品牌米色，還有一個水果味低度白酒果立方。
在江小白的品牌架構中，有大眾品牌，有高端品牌，有專業垂直品牌，有主打品牌，有跟隨品牌，極大豐富了企業應對市場的戰略與打法。
（2）提高市占率
企業采用不同品牌推出不同產品和品類，切入不同消費場景，吸引不同目標人群，這可以有效占領各個細分市場，從而提高企業的整體市場份額，實現更大規模的增長。
比如營銷史上的經典案例“可樂大戰”，雖然百事的策略足夠精彩，并為人稱道，但最終百事并沒有捍動或取代可口可樂的霸主地位，可樂的第一認知仍是可口可樂。
雖然從產品品牌的角度看，可口可樂遠比百事可樂強大；但是從公司經營的視角來看，百事公司卻比可口可樂公司強大，因為百事旗下，除了百事可樂還有樂事、桂格、佳得樂、多力多滋等一大票品牌。
所以營銷界有一種觀點認為，輸掉可樂大戰對百事并非壞事，甚至還是好事。因為這激發了百事在可樂市場以外，打造更多的品牌出來，獲得了更大規模的增長。
（3）賽馬機制
企業擁有多品牌，可以在內部形成競爭機制，優勝劣汰。表現好的品牌給更多資源去扶持，表現不好的品牌減少投入、乃至退市。這可以幫助品牌們更加健康地成長，并優化企業的資源配置，降低單一品牌表現不好影響企業整體業績的風險。
與此同時，采用多品牌運作還有四點弊端。
（1）資源分散
品牌經營需要長期而持續的投入，直白一點說就是做品牌需要很多錢。那么，做多個品牌自然就需要很多很多錢，而企業資源有限，旗下每個品牌都需要推廣和建設，最后每個品牌只能分到一點費用，很可能導致一個品牌都沒做好。
有很多企業一上來就搞多品牌，最后無奈又回歸一個品牌，這樣的案例屢見不鮮。
比如在2009年，奇瑞汽車發布多品牌戰略，接連推出了四大品牌：大眾化轎車品牌“CHERY奇瑞”、中高端乘用車品牌“RIICH瑞麒”，全能商務車品牌“Rely威麟”，以及微車品牌（商用車）“KARRY開瑞”。
但沒過兩年，奇瑞就發現：第一，企業資源不支撐打造那么多品牌；第二，企業軟硬件都不匹配打造高端品牌。所以奇瑞逐漸停用了瑞麒和威麟，并于2014年正式宣布“回歸一個奇瑞”。
無獨有偶，另外一個車企吉利汽車，也是在2009年實施多品牌戰略：大眾化品牌“全球鷹”、中高端品牌“帝豪”，以及經典高端商務車品牌“上海英倫”。
但在2014年，吉利也宣布了“回歸一個吉利”，取消3個子品牌，重新聚焦于吉利這一個知名度更高的品牌來做市場。
單打獨斗、資源分散，這就是多品牌策略的首要問題。因此，不少營銷理論和營銷專家，都反對企業進行品牌延伸、開發多產品線、打造多品牌、開展多元化業務。
（2）內耗
企業實施多品牌運作，需要對每一品牌進行精確定義，實施嚴格的市場區分，打造自己獨特的價值內涵和形象個性。如果不同品牌之間缺乏區隔，則很容易陷入內耗，自己搶自己生意。
像我在《品牌30講之17 | 社交品牌》寫過的阿迪達斯收購銳步，兩個品牌因為戰略雷同，缺乏本質區別，于是銳步就成了犧牲品，很快開始沒落；而阿迪公司最終也只能賤賣銳步，慘淡收場。
（3）管理難度
多品牌比單一品牌在管理上要求更多，每個品牌都要有自己清晰的定義，還要與其他品牌區隔開，這本身就很難。
而且每個品牌都需要單獨的團隊去運營，還可能需要單獨的渠道、門店，這無疑會增加管理的難度與成本。
（4）多元化陷阱
企業組織總是有一種本能，不斷擴張業務，延長產品線，推出更多品牌。但是這種做法，一方面會增加企業的管理成本，組織架構日益臃腫，層級日漸復雜，對市場信號不再敏感，難以迅速響應，帶來長期風險。
另一方面，企業盲目擴張、投入大，很容易導致資金鏈問題。多品牌策略應該根據企業的經營目標和經營戰略來設計，確定品牌組合的最佳長度。
以上就是我對于品牌關系譜中不同品牌架構的定義、優劣勢分析，及各自的適用情形。大家不要小看這些區別，不要覺得它只是學術上的無聊劃分，實際工作中卻無甚用處。實際上，品牌關系譜代表著企業不同的經營戰略選擇，劃定了一個品牌的經營范圍。
今年4月初，華為主要創始人兼總裁任正非再次重申“華為不造車”，并且強調“‘華為/HUAWEI’的標志不能出現在整車宣傳和外觀設計上”。與此同時，還有多名華為高管公開直斥“有些部門、有些個人濫用華為品牌”。
此舉針對的就是前段時間，AITO問界汽車對華為品牌的使用。問界是賽力斯與華為合力打造的高端汽車品牌，在整車設計、軟件生態、供業鏈管理、品牌營銷、銷售渠道、用戶經營等多方面，華為都提供了全面支持和深度賦能。
為了更好地推廣和銷售問界，在華為智能汽車部門的主導下，問界在品牌宣傳中使用了“HUAWEI問界”字樣，并在門店貼出“HUAWEI AITO”的標志，店內銷售人員的話術也有意無意地強調問界是華為的品牌。
由此才引來華為高層對于華為品牌使用規范的要求，及“華為不造車”決議的重申。決議一出，負責華為智能汽車解決方案BU的余承東雖然郁悶，卻也只能開始清理和整頓宣傳物料，將華為標識從問界門店中拆除。
其實，“HUAWEI問界”與“AITO問界，由華為深度賦能”看似只是字眼說法的不同，但在品牌關系譜中卻有著本質的區別。
前者是主副品牌，華為是主，問界是副。在消費者心目中，他們買的是華為的汽車，而問界就是華為的親兒子。這就意味著華為親自下場造車了，負責整車的研發、生產、推廣、銷售。
而后者則是背書品牌，問界是產品品牌，華為是支持性母品牌。消費者購買的是問界的車，只不過這部車里有華為提供的零部件和智能化解決方案。它表示華為只是充當車企的供應商和合作者，幫助車企造好車、賣好車。
這兩個不同的品牌架構，代表了華為在汽車領域完美不同的發展戰略，對于華為的長期規劃和未來發展有著重大影響，因此才會引來華為創始人和高層的表態。
可以看出，如何設計品牌組合戰略，已經不再只是企業品牌部的工作，而是上升到企業戰略層面，需求企業老板和管理層親自拍板。企業決策者有必要站在戰略高度，規劃科學合理的品牌架構，如此才能引領企業的健康可持續發展。
在解釋清楚品牌關系譜之后，接下來我們來回答企業在實際品牌經營過程中，遇到的具體困惑與問題。
二、企業經營到底是“只生一個好”還是“多生品牌好致富”？
當企業推出一款新產品、開辟一個新業務單元時，首先要回答的一個問題就是，到底是沿用原有品牌，還是采用一個全新的品牌？
使用原有品牌推出新產品，這就叫做品牌延伸。比如蘋果最開始是生產電腦的，后來先后推出音樂播放器iPod、智能手機iPhone、平板電腦iPad、智能手表Apple Watch、無線耳機AirPods等，這些產品都是使用蘋果這個品牌延伸出去。
類似企業有很多，還有索尼、三星、雀巢、美的、3M等，都是一個品牌旗下包含了眾多的產品和產品品類。
采用單一品牌架構和多品牌架構的企業和案例都很多，上面也分析了不同品牌策略的優劣。其實企業最終采取哪種品牌路線，從根本來說是取決于企業自身的實力，以及所處行業及市場的狀況。
對內，這是一個企業成熟度的問題。
要想成功打造多個品牌，企業得有足夠的資源和強大的團隊。初創企業和成長企業，更適合采用單一品牌策略，先把一個品牌培育好，再考慮第二、第三品牌。全部資源和所有精力都去打造這一個品牌，而且新產品源源不斷地加入這同一個品牌，也能壯大品牌聲勢，幫助品牌迅速成長。
像上面提到的奇瑞和吉利，如今奇瑞汽車旗下，又有了奇瑞、捷途、星途、iCAR四大品牌。而吉利集團，則擁有吉利、領克、極氪、沃爾沃、極星、雷達、遠程、路特斯等一眾品牌，這是因為如今奇瑞和吉利的實力與當年已經不可同日而語。當然這么多品牌，每一個是否都能成功也是未知之數。
對外，這是一個市場成熟度的問題。
對于新生市場，單一品牌可行。因為新生市場往往是由技術和創新引領，產品功能和顧客需求還沒有大量分化。
但是隨著市場成熟，消費者需求開始不斷分化，在基本需求以外，產生了大量個性化需求。這時就需要用多品牌，去滿足不同消費群體，占領更多細分市場。
與此同時，市場競爭也變成激烈了，一個品牌不可能通殺整個市場，企業為了搶占更多份額就要開始多品牌運作，從技術和創新引領變成品牌引領。
本文中所列舉案例，快消業、汽車業大多采用多品牌策略，因為這些市場足夠成熟，已經進入精細化運作階段。而3C、互聯網、工業品則大多采用單一品牌策略，因為市場還在成長之中，品牌也不是關鍵決策因素。
上述兩種條件是單一品牌與多品牌如何選擇的大的原則，但是還有兩種具體情形，企業不能使用原有品牌延伸，必須要打造新品牌。
一種是縱向的，企業在品牌檔次和價格帶上，向上或向下延伸一般需要打造新品牌。
一個簡單的常識是，一個品牌在消費者心中不可能既代表高端，又代表物美價廉大眾化。如果原有品牌是高端品牌，現在企業想要推出售價更便宜的產品，切入廉價市場，這時一般需要推出新品牌，因為廉價產品會傷害原有品牌形象和價值感知。
上面在介紹多品牌架構時曾提到，高端品牌和大眾化品牌往往是互不關聯的，SK-II不使用寶潔背書，勞斯萊斯也不與寶馬發生關系，原因就在于此。
所以小米的廉價產品，使用了新品牌“Redmi紅米”；而據說主打高端豪華的造車新勢力蔚來，馬上也要推出一個價格檔次更低的品牌，叫做阿爾卑斯。
同時，如果原有品牌是大眾化品牌，現在企業想要賣更貴的產品，進軍高端市場，這時一般也需要打造一個新的高端品牌，因為原有品牌力不足以支撐高端產品。
比如豐田為進軍豪華車市場推出了雷克薩斯，本田推出了謳歌，日產推出了英菲尼迪等。
另一種是橫向的，新產品的屬性跨度太大，無法與原有產品形成統一的品牌認知，這時也需要推新品牌。
比如一個企業原本是做手機的，現在要賣餅干，這時打造一個新品牌就很有必要，因為手機和餅干的產品屬性差別太大，關聯性弱。消費者對手機的價值和品牌形象感知，跟對餅干的需求與感知八竿子都打不著。
為了詳細說明這個問題，我先給大家舉兩個實際的案例。
一個是霸王洗發水。
霸王強調自己是中藥世家，采用祖傳的養血榮發方，解決消費者的脫發、掉發困擾。
2010年，霸王推出霸王涼茶，當時推放了非常多廣告，還請了甄子丹代言。但霸王涼茶沒幾年就涼了，2013年停止運營。為什么？
涼茶和洗發水屬于差別很大的品類，雖然在企業看來它們都是由中草藥制作，在原料采購、技術研發和生產上能夠產生資源共享，但在消費者心目中卻不是一回事，恐怕還會覺得霸王涼茶有一股洗發水味。
另一個是美則衛生巾。
美則Honeymate，是一個主打零化學添加和潮牌設計的周期護理品牌，品牌主張要帶給女性消費者充滿愛和甜蜜的呵護。
在衛生巾以外，美則還推出過紅糖花茶產品，一度銷量非常好，深受消費者喜愛。其實，衛生巾和紅糖花茶也屬于差別很大的品類，但是二者組合在一起就不違合。這又是為什么呢？
這是因為衛生巾和紅糖花茶可以在同一消費場景下出現，雖然其產品功能各異，但是帶給消費者的愛與呵護的體驗是一致的，所以品牌都叫“美則”沒有關系。
而洗發水和涼茶的問題在于它們不屬于同一消費場景，不同的場景意味著不同的消費體驗，因而無法用同一品牌進行覆蓋。所以霸王涼應該取個新的品牌名，比如虞美人涼茶。
所以評判是否采用新品牌的關鍵不在于品類，而在于場景。在兩種條件下，企業在推新品時必須采用新品牌。
- 新產品與原有產品在品類上差別極大，幾乎不存在共性；
- 新產品與原有產品不屬于同一消費場景，無法創造一致的用戶體驗。
反之，如果品類相同或相近，屬于同一消費場景下，那么企業推新品時就可以采用老品牌進行延伸。品牌延伸應基于消費場景展開，所有產品線在同一消費場景下，表達一致的用戶體驗，這樣才便于打造統一的品牌。
三、企業如何打造第二、第三品牌？
當企業打造自己的第一個品牌時，沒有別的辦法，只有老老實實一點一滴把它做起來。但是要推出第二、第三品牌時，那就不一樣了，企業擁有了多種選擇。既可以獨立運作，再次從0到1打造一個全新的品牌；也可以借用已有品牌和企業品牌的名氣和實力，借助老品牌的支持，來打造新品牌。
特別是很多負責新品牌運作的團隊，總是希望多借用一些老品牌的資源，甚至恨不得變成老品牌旗下的一個產品系列，這是一種組織的慣性思維。
當然這種思維也不能說錯，因為打造新品牌是一件九敗一勝的事，失敗的風險非高，借勢老品牌能夠提高成功率，完成團隊KPI。
而且很多成功的品牌，事實上都不是一開始就作為獨立品牌做好了頂層設計，然后照著規劃執行出來，而是從老品牌中進行孵化，自然演變發展而來。
在這種思路下，打造第二、第三品牌就有了三種行之有效的方法。
1. 獨立品牌，獨立運作
新品牌一開始就作為一個完全獨立的品牌來運作，與原有品牌不產生關聯，甚至刻意避免與原有主品牌、企業品牌產生關系。很多企業在推出高端品牌時，就經常采用這一做法。
還有一種典型做法，是原有品牌既是產品品牌，也是企業品牌，后來公司又創建了新的產品品牌。而新品牌并不想以原有企業品牌為背書，而是會更加獨立，強化新品牌個性，弱化原有企業品牌信息。
比如加多寶公司推出的高端礦泉水品牌昆侖山，二者只是共用研發、生產、渠道，甚至渠道都不完全共用，昆侖山作為高端品牌需要自建渠道。在品牌打造上，昆侖山和加多寶就沒有什么關系，消費者甚至不知道這兩個品牌是一家公司的。
2. 獨立品牌，母品牌背書
新品牌一開始就作為一個獨立的品牌，但是它在傳播推廣中會借用現有品牌的資源進行背書，從而加速其成長。
比如手機品牌榮耀，它在剛推出時就是獨立品牌，但是在各種宣傳報道中，總是自稱為“華為榮耀”，在營銷推廣活動中和物料上也總會出現華為品牌的元素。
這時榮耀采用的品牌策略就是強勢背書，用高知名度的華為來背景榮耀品牌成長。
后來，隨著榮耀品牌的壯大，華為就逐漸隱去，彼此之間不再強調關系的存在。這時榮耀采用的策略就是影子關聯的多品牌。
2020年底，華為將榮耀出售，不再占有榮耀公司的股份，也不再參與經營管理與決策，這時二者就徹底沒有關系了。
榮耀品牌的打造，就是借用了華為母品牌背書。而假如榮耀在推出之初，只是作為華為手機旗下的一個產品系列，與P系列、mate系列、nova系列并列稱作榮耀系列，而品牌統一叫做華為，手機上的LOGO也只有華為。那么，這種品牌策略就是單一品牌，有多個產品線罷了。
而如果榮耀系列這條產品線銷售非常好，于是華為就把榮耀升級成一個品牌，獨立出去單獨運營，那么這就是我們下面要說的第三種方法。
3. 主品牌孵化，長大后分拆
這種模式下，一開始并沒有一個獨立的品牌，而可能只有一款產品，作為原有品牌旗下的一個新業務，因為銷量好、市場前景好，于是就分拆出去變成一個獨立品牌。
2022年8月30日，上海麥當勞總部大樓樓頂出現一張25米的巨幅分手海報，麥咖啡宣布要跟麥當勞分手，并且表示“我是McCafe麥咖啡，別再叫我麥當勞的咖啡”。
這一波“分手”營銷很快引起了網民熱議，登上了微博熱搜榜，為麥咖啡的品牌獨立和新品“奶鐵”的推出做了精彩亮相。
這波營銷代表的就是麥咖啡品牌戰略的變化。過去，咖啡只是麥當勞門店中的一個產品、一項業務，不管是漢堡、薯條、咖啡都屬于麥當勞品牌。
而現在隨著咖啡市場的良好發展態勢和廣闊前景，麥咖啡變成了一個獨立經營的品牌，要與星巴克、瑞幸等品牌一決高下。
再如長城汽車旗下的坦克品牌也是如此?！疤箍恕币婚_始是一個技術品牌，于2020年7月發布，是長城旗下專門打造超野車型的模塊化造車平臺。
后來，長城旗下的產品品牌魏派WEY，基于“坦克”平臺開發了一款汽車產品：坦克300。這是坦克變成了WEY這個品牌下的一個產品系列。
由于坦克300上市后市場反響熱烈，持續熱銷，并且占住了專業越野SUV這個品牌。于是在2021年4月，坦克脫離WEY變成獨立品牌，從WEY坦克系列變成了坦克汽車品牌。
這就是一種用主品牌孵化新品牌的方法，品牌逐步獨立。
重新審視品牌關系譜你會發現，它不僅體現了品牌在企業組織中的獨立程度，以及與其他品牌的關系緊密程度。
更重要的是，它反映了一個品牌不斷發展演變的過程。打造品牌絕非一日之功，而是一個曠日持久的過程。在這一過程中，品牌采用的策略和品牌架構是可以不斷改變的。從品牌關系譜的圖示中可以看到，從左到右，品牌的獨立性不斷增強。
一個品牌從主品牌孵化到品牌獨立的完整過程?？梢越洑v“單一品牌旗下產品系列——主副品牌主品牌驅動、聯合驅動——品牌獨立、母品牌背書——完全獨立”這樣一個完整的過程。這個關系演變在整體上的連續性，就構成了品牌關系譜。
而且品牌獨立也不只是品牌架構層面的獨立，還包括了整個經營層面的獨立，一個企業從內部孵化新品牌，通常要經歷這樣一個過程。
- 業務獨立——品牌開始有獨立名稱、商標LOGO、獨立網站和APP等；
- 團隊獨立——成立一個獨立團隊去運營該品牌，一個品牌一個團隊，在品牌決策上有更大的自主性；
- 財務獨立——該品牌團隊的財務單獨核算，設置單獨的KPI，自負盈虧，與此同時銷售渠道和門店也開始獨立；
- 公司獨立——最后，新品牌變成一個獨立公司進行經營，可以單獨上市、或者剝離、出售該品牌業務。
最后，我們再來講一個品牌獨立的完整案例。
對于廣東消費者來說，五羊雪糕可以說是家喻戶曉，是一個從小吃到大的老字號品牌。這個品牌，一開始是由雀巢公司負責經營的。
1999年，五羊與雀巢達成了一段長達20余年的合作，直到2021年合同到期，雙方結束合作。作為“五羊”品牌的擁有方，廣州輕工工貿集團轉而與越秀集團進行合作，將“五羊”授權給越秀集團旗下的風行牛奶進行經營。
由于“五羊雪糕”是雀巢經營華南冷飲市場的重要組合，所以雀巢在雙方結束合作以前就開始未雨綢繆：如果失去了“五羊雪糕”，該如何維系市場份額？
2021年3月，雀巢冰淇淋宣布推出一個新的子品牌“粵新意”，同時更新了五羊雪糕的產品設計，在新的甜筒包裝上，同時出現了兩個LOGO：五羊的LOGO和粵新意的LOGO，而且粵新意的LOGO更大、更醒目。
這就是一個聯合驅動的主副品牌模式，借助“五羊”老品牌的知名度來推廣“粵新意”這個新品牌。
隨后在5月17日，“五羊”系列商標被正式轉讓給風行食品，并且過渡到9月30日結束。在結束前夕，雀巢開始把產品包裝上的“五羊”LOGO換成“雀巢”LOGO，并在9月19日，將公眾號“五羊牌雪糕”更名為“雀巢粵新意冰淇淋”。
由于產品包裝上最醒目的品牌識別元素是“粵新意”的LOGO，所以很多消費者都沒有注意到這一次的變更，繼續購買原本的冰淇淋產品，都沒有意識到自己買的已經不是“五羊粵新意”了，而是“雀巢粵新意”。所以對雀巢來說，這一次變更就相對平順，沒有對市場造成巨大沖擊。
不過到了2022年夏天，廣東市場就出現了“雪糕大戰”，風行五羊開始針對消費者訴求“認準國貨五羊牌”，而雀巢粵新意則強調“牌子換了，味道沒變”，還是原廠、原味、原師傅。
其實，雀巢在擁有五羊時推出“粵新意”也并不突兀。因為在2016年5月，五羊雪糕就開始針對廣東消費者，推出粵式甜品系列產品，包括楊枝甘露味和椰香紅豆味雪糕。2018年，五羊雪糕又推出了新意筒系列產品，進一步訴求“廣東滋味，啖啖有新意”。
2020年，五羊雪糕又將整個品牌訴求調整為“粵滋味，悅流傳”，推出了品牌主題曲《咩系粵潮味》，并在廣州潮流歷史景點太古倉舉辦了“粵新粵潮粵有味”新品發布會，一口氣推出了椰子紫薯味新意筒、港式奶茶雪糕、凍鴛鴦奶茶味飛魚脆皮等廣東特色產品，并將經典的粵式甜品水果撈、紅豆沙、綠豆沙打造成三款“可以拿在手上吃的糖水雪糕”。
因此雀巢推出“五羊粵新意” 完全可以說是順理成章的事，從品牌架構上這就是從五羊雪糕粵式甜品系列的單一品牌，變成主副品牌。當“粵新意”這個副品牌有了一定的認知基礎，那么主品牌變更就降低了市場風險。
這就是品牌架構演變和獨立的過程，它和企業經營和市場戰略密不可分。
四、不同產品品牌之間如何形成區隔？
雖然多品牌是很多企業追求增長的客觀需求，而且針對不同的細分市場和人群，企業也的確應該推出不同的品牌去應對。但是當企業面對多品牌的復雜局面，在品牌管理上，自然就出現了兩個問題：不同品牌之間的區隔與協同。
只有建立清晰的區隔，才能避免內耗，自己搶自己生意。只有協同發展，才能形成合力，發揮1+1>2的作用，共同幫助企業發展壯大。
那么具體該怎么做呢？下一個問題我們再來講協同，這里先說說區隔。一般而言，品牌之間的區隔有這么幾種。
1. 產品功能與品類的區隔
不同品牌在產品的功能和品類上明確區分，劃分各自的勢力范圍。
比如寶潔旗下過去有五大洗發水品牌，海飛絲主打去屑，飄柔主打柔順，潘婷主打發質修復，沙宣主打造型美發，伊卡璐（現在改為Herbal Essences植感哲學）主打草木。
每個品牌聚焦一個核心功能，每個品牌都有自己清晰的價值主張，各自吸引各自的目標人群，互不沖突，消費者認知也不會發生混淆。
它們曾幫助寶潔在中國洗發水市場一度占據著60%多的市場份額，市場影響力非凡。
近幾年來，寶潔又引入了兩個新的高端洗發水品牌：Aussie袋鼠、發之食譜。
Aussie袋鼠來自澳大利亞，主打蓬松高顱頂、撫平毛躁等，針對年輕人群打造高端洗護發品牌；
發之食譜來自日本，采用蜂蜜水果精華護發成分，主打“人即所食”東方養生智慧，訴求守護頭皮健康，香氛味道。依然是在功能上形成區隔。
再如，寶潔旗下的兩大男士理容品牌：吉列做手動剃須刀，博朗做電動剃須刀。在品類上形成區隔。
2. 目標人群區隔
不同的品牌針對不同的目標人群，鎖定一群人。
比如美國米勒釀酒公司，它最初在美國啤酒市場上銷量排名第八，1969年菲利浦·莫里斯公司將其收購，隨后派了很多負責萬寶路品牌的營銷高手進入米勒，對其市場戰略和品牌架構進行了大刀闊斧的調整，很快米勒的銷量就從第八躍升到了第二。
具體做法是在近一年市場調研的基礎上，按消費頻次對啤酒市場進行細分，將啤酒消費者分成輕度人群和重度人群兩大類。隨后，米勒開發了“海雷夫”（High Life）、萊特（Lite）和“老溫伯”（MGD）三大品牌分別針對不同人群去推廣。
海雷夫針對重度消費群。
這群人多為藍領階層，30歲左右、愛好體育運動、每天看電視3.5小時以上。于是，海雷夫在在電視臺體育節目中特約了一個“米勒天地”的欄目進行宣傳，廣告口號是“你有多少時間，我們就有多少啤酒”，廣告畫面則是藍領工人工作的場景，如鉆井工人止住石油井噴、消防人員在滅火、船員們在駕駛輪船等。
萊特針對愛喝啤酒，但是關心啤酒使人發胖問題的輕度人群。
米勒公司調研發現，對健康、節食敏感的消費群在擴大，于是花了一年多時間開發了萊特這一低熱啤酒配方。在品牌傳播中，萊特強調熱量低，喝完之后不會感到腹脹，并且口感依然上佳。其廣告口號叫做“您所有對啤酒的夢想都在萊特中”。
老溫伯則主打高端消費者。
它是米勒公司收購的一個德國高檔啤酒的特許經營權。老溫伯的廣告中，是一群西裝筆挺、氣度不凡的雅皮們舉杯共飲，廣告主張：”今晚，來喝老溫伯”。
這一品牌組合戰略幫助米勒公司在整個70年代取得巨大成功，到1980年，米勒公司的市場份額已經達到21.1%，總銷售收入達到26億美元，被消費者贊為”世紀口味”。
3. 價格檔次的區隔
最后一種區隔方式是價格檔次上的，不同的品牌設置不同的價格區間，打造不同的形象檔次。
一般來說，企業會選擇一個兩段式的布局：一個大眾化品牌，一個高端品牌。不過也有一些企業會選擇三段式布局：高檔品牌、中檔品牌、低檔品牌，但這樣一來在相臨兩個品牌之間，價格帶就很容易重合。
因為一個品牌在運營過程中，為了求得發展與增長，總是會不斷向上向下拓寬價格帶，以覆蓋更大市場和更多人群，這幾乎可以說是一種商業的本能。
比如OPPO公司旗下，原本有兩個手機品牌：OPPO和Realme，OPPO主打主流市場和高端市場，Realme則走性價比路線，吸引年輕用戶，并主要在線上進行售賣。
但是在2021年6月OPPO合并了一加手機，這時OPPO公司在手機板塊的品牌架構就變成了一個上中下的三段式布局，一加品牌也立刻面臨了OPPO和Realme的上下夾擊，價格帶被全面覆蓋。
尤其是一加還要和OPPO共用哈蘇的影像戰略合作資源，與OPPO品牌存在較多重合。這時，OPPO公司就要重新去調整三個品牌的戰略布局。
從調整的結果來看，OPPO品牌現在是往高端發展，資源和精力向Find N和Find X兩個產品系列傾斜，主打影像和折疊。而原本屬于OPPO、擁有百萬級用戶的Ace系列產品則交給一加去經營。
一加品牌聚焦性能賽道，向游戲定制、獨立優化的方向提升產品力，為用戶打造高性能、高續航、散熱好、極致流暢的手機產品，一加精簡成兩個產品系列：“優雅強悍的性能旗艦”數字系列、“有顏有料的性能王牌”Ace系列。
Realme的旗艦產品則從原本的GT系列，變成了GT NEO系列，整體價格帶稍微向下遷移，更好地聚焦年輕用戶和廉價市場，并盡量避免與一加的Ace系列、OPPO的RENO系列形成重復競爭。
其實未來OPPO品牌還應該砍掉售價千元的K系列和A系列手機，既幫助品牌進一步提升形象，向高端發展；也減少與一加、Realme的重合。
除了這三種區隔方式以外，還有的企業試圖用品牌調性、風格進行區隔，但風格較為含糊，很難形成清晰的界限。
比如一個企業旗下有兩個運動品牌，一個定義為專業運動品牌，另一個走時尚運動路線，這就不是一個好的區隔。因為專業運動品牌要吸引消費者，產品風格也要時尚、有設計感。而時尚運動品牌身處運動行業，總要有一些專業性產品，這就很容易模糊兩個品牌的邊界。
以前我曾服務一家白酒企業，該客戶將旗下兩個品牌定義為一個走陽剛路線，硬漢男星代言；另一個走純柔路線，女星代言。但是其目標消費者都是男性，所以它不是目標人群的區隔，而是品牌風格上的差異。
這種風格差異，消費者就很難準確感知，而兩個品牌的產品屬性接近、價格帶重疊、渠道又共用，因而經常出現打架現象。
后來，只好重新按照價格檔次進行區隔，一個做大眾化品牌，一個做高端品牌。不過因為資源分散，兩個品牌都沒有做好。最終，客戶又把其中一個品牌取消了獨立性，變成了另一品牌旗下的一個產品系列。
4. 品牌團隊獨立
除了在品牌戰略上形成區隔以外，其實在組織架構上也要形成區隔。每個品牌要有獨立的運營團隊，制定單獨的品牌戰略。
講到這個話題，我們就要講一講寶潔在營銷業的開創性貢獻：品牌經理制。
1879年，寶潔開始銷售香皂產品“象牙皂”并由此發家。嘗到甜頭的寶潔，在1923年又推出了一個新的香皂品牌佳美，但是新品牌的發展一直沒有起色，遠未達到預期結果。
為了扭轉這一不利的市場銷售局面，一位名叫尼爾·麥克爾羅伊（Neil McElroy）的青年人受命來負責此事。尼爾研究發現，佳美的營銷活動過于分散，缺乏協調，而且預算混亂，無法掌握管理重心。
而在根本上，這是因為佳美和象牙皂屬于公司內同一類別、并且存在競爭關系的產品，佳美的廣告營銷策略與象牙皂過于雷同，且負責廣告和銷售的還是同一團隊，這就很容易造成對顧客的顧此失彼，并且阻礙新品牌的發展。
因此，尼爾寫了一份備忘錄提交給公司，提出“一個人負責一個品牌”的構想，設立以品牌為中心的管理制度，并且每一個品牌都應該能與公司內的其他品牌做激烈的競爭（包括爭奪市占率和公司內部資源）。
隨后，在1931年寶潔推出了品牌經理制。一個品牌任命一個品牌經理，他帶領一個專門的團隊負責一個品牌的經營。品牌經理的權限，橫跨了市場研究、產品開發、包裝設計、廣告制作、推廣及促銷等品牌全流程及所有相關營銷事務。
尼爾被任命為佳美的品牌經理，寶潔還為佳美請了獨立的廣告代理公司，佳美的業績隨之迅速提升。
寶潔藉由品牌經理全權負責品牌經營的制度，鼓勵了公司內部的良性競爭，并且將公司員工變成了幫助公司打造品牌的企業家，提升了員工士氣。寶潔由此在營銷上開始領先群雄，并在市場上屢建奇功，拉開與競爭對手的差距，逐步成長為行業巨無霸，印有寶潔標志的產品遍布全球。
寶潔的這一創舉也成為哈佛商學院的經典教學案例。尼爾·麥克爾羅伊因其出色表現，在1948年成為寶潔公司總裁，卸任以后還曾擔任美國國防部長。他的3頁紙備忘錄，也成為營銷這個行業的神圣文本之一。
通過品牌經理制，對不同品牌設置獨立的運營團隊，匹配不同的市場策略、單獨的管理執行，打造多品牌管理系統，成為今天通行的品牌管理法則。今天互聯網業所稱道的產品經理，一個產品經理負責一個產品，其理念實際上就來自于品牌經理制。
五、不同品牌之間如何統籌管理并實現協同？
不同品牌之間除了要形成區隔，更要實現協同。這時企業就需要對所有品牌實施統籌管理，找到品牌經營的戰略重心，分清主次，有所側重，在此基礎上，發揮協同效應。
1. 統籌管理
當企業擁有多個不同的品牌，那么一個不得不回答的問題就是各品牌如何分配企業資源和營銷費用。
這時候，企業就需要統籌所有品牌的經營，分清哪些品牌是戰略性品牌，需要戰略性的投入，哪些品牌是戰術性品牌，只為尋找市場機會，阻擊競爭對手。
比如說可口可樂。對于可口可樂公司來說，雖然可口可樂這一品牌異常強大，但在整個飲料市場，碳酸飲料已出現頹勢，消費者健康意識不斷增強，無糖氣泡水、茶飲料、NFC果汁、能量飲料、咖啡飲料等新興市場正在茁壯成長。所以可口可樂也需要不斷打造新的飲料品牌。
可口可樂公司提出的新品牌管理策略，叫做“龍與兔子”。
龍是承擔主銷量主市場的核心品牌，比如可口可樂和雪碧；而兔子則是填補市場細分空間和跟隨消費趨勢的創新品牌，比如中國市場的怡泉、淳茶舍、唷茶、粗糧王、純悅果水等[2]。
龍很強大，戰力生猛，并且生命力很長很長；而兔子則靈活多變，更重要的是兔子有驚人的繁殖能力和種群數量。
這個比喻非常的形象，也幫助可口可樂區分了兩類品牌的市場戰略目標。真正的“龍與兔子”，并不是簡單的劃分大品牌與小品牌，而是用“龍”的存在支撐企業發展，并從中發展出來孵化“兔子”品牌的各種能力和一整套體系，包括創新能力、供應鏈能力、品牌管理能力等，從而保持這些“兔子”們都能盡可能地存活下來，并快速成長。
再如小米的品牌管理系統，我把它稱做“數字中樞”戰略。
小米公司旗下除了一眾生態鏈品牌外，主品牌有三個：小米、紅米和米家。
小米品牌的產品線，包括了手機、筆記本電腦、平板電腦、智能手表、無線耳機、智能音箱、電視、路由器等。紅米的產品線類同小米，基本上是作為小米的低配版存在，是小米公司的廉價品牌。
而米家品牌的產品線則更加豐富，從冰箱、空調、洗衣機、智能電飯煲、空氣炸鍋、空氣凈化器、掃地機器人等智能生活電器，到保溫杯、太陽鏡、花灑、插線板、智能魚缸等家居用品無所不包。
從這個產品線劃分可以看出，小米品牌的產品在智能生活中都可以起到人工智能中樞的作用，而米家品牌的定義則是“物聯網”，其產品只是智能生活、智能家居中的一個接口和應用端。
這個品牌管理系統，也符合整個小米集團的“AIoT”發展戰略，小米承擔的是“AI”，米家承擔的是“IoT”。
理解了它你就會清楚，為什么同為家電，電視產品叫小米電視，而冰箱洗衣機則屬于米家品牌。因為電視顯然是“數字中樞”，未來可以成為家庭數字化娛樂中心，而冰洗則是“物聯網”。
在清晰了“小米+米家”的品牌系統后，小米對于品牌的使用、產品線的歸屬也做了非常多的調整。
比如空氣凈化器產品，剛推出時使用的是小米品牌，現在則變成了米家品牌。
目前還在調整中的是空調，空調產品剛推出時是“小米空調”，目前則是“小米空調”和“米家空調”并存，但我認為這只是一個過渡，未來可能只有“米家空調”。很顯然，空調也只是物聯網，不是數字中樞。
再如小米目前重資投入的汽車業務，我認為小米的汽車產品上市后，品牌也大概率是“小米汽車”（MiCar），因為汽車作為家和辦公室以外的第三生活空間，顯然可以起到數字中樞作用，而且現在車機互聯、用汽車遠程控制智能家居電器也已經成為業界主流。
除非小米決心打造一個超豪華汽車品牌，“小米”主品牌無法背書，這時才會考慮使用新品牌。
從可口可樂的“龍與兔子”和小米的“數字中樞”，可以看到品牌管理背后的主次邏輯和戰略重心。
真正強大的品牌管理系統，我愿意把它稱之為星系戰略。在一個完整、穩定的星系中，應當有恒星，有行星，有衛星
恒星，是一個企業最核心的品牌，產品主品牌或者企業品牌。
它在消費者心目中代表企業的實力、品質和信譽，代表企業各品牌背后強大的管理能力、核心技術與資源。它是企業的主軸，是行星繞行運轉的中心，為行星提供光和熱。
行星，代表企業旗下眾多的產品品牌。
每一顆行星都要有自己的運行軌道，互不沖突，如果軌道重疊，則有相撞的風險。每一顆行星還要有各自的星球風貌和生命生態，找到一片屬于自己的星空，針對不同的目標人群和細分市場而設，打造自己獨立的價值內涵和形象個性。
衛星，則是行星衍生出來的副品牌和子品牌。
它們圍繞某個行星而運作，目標是用于填補市場空白，并彌補主品牌覆蓋面的不足，或用于攻擊及防御競爭對手，豐富主品牌的生態。
恒星代表一個企業的基本盤和增長的主要來源，需要進行戰略性投入。行星代表一個企業的創新力和新增長潛力，需要經綜合判斷后選擇性進行戰略投入。衛星則屬于戰術行為，不做重點投入，走機會主義路線。
2. 戰略協同
從企業內部來看，協同首先是資源上的協同。
不同品牌在生產上能不能共用原料、生產線、研發人員，銷售上能否共用渠道和銷售團隊，從而產生協同效應。
霸王洗發水推出霸王涼茶，從企業決策上來講就是為了共用中藥材原料和供應鏈。世界排名第9的快消巨頭通用磨坊，旗下有兩大品牌：灣仔碼頭和哈根達斯。這是為了共用冷鏈資源，夏天賣雪糕，冬天賣速凍水餃。冷飲企業鐘薛高，推出速凍品牌理象國，也是同一邏輯。
這種協同效應還包括向產業鏈上下游進行延伸，如比亞迪既生產電池，也生產電動汽車。三星既做手機，也自研芯片和屏幕。
因此可以說，企業可以多品牌，但不能盲目多元化。多元化業務的產業不宜分散，否則會失去資源上的協同。
從企業外部來看，協同最終是場景上的協同。
不同品牌盡可能處于消費者的同一生活場景下，從而給消費者創造一致性的品牌體驗，建立品牌生態。
比如寶潔的戰略就是聚焦于顧客浴室一平米場景。顧客的浴室里會出現哪些產品，寶潔就生產銷售哪些產品。
從2005年開始，寶潔就在不斷剝離旗下的食品品牌、寵物護理品牌，前前后后一共砍掉并出售了近百個品牌。2012年，寶潔還將旗下擁有40年歷史的知名薯片品牌品客出售給家樂氏，徹底剝離了食品業務。
最后，寶潔完全聚焦在了個護、清潔和化妝品業務上，鎖定浴室這一核心場景，所有品牌都在這一場景下展開。類似的戰略還有箭牌糖果的收銀臺一平米場景，箭牌只生產能擺在超市收銀臺上的產品。
聚焦和多元，有時候是一對矛盾體。企業為擴大規模和增長要求多元化，但沒有戰略上的聚焦，就會喪失企業的核心競爭力，變成一個外強中干的紙老虎。因此戰略要求聚焦于場景，在場景下實現資源的協同。
很多企業多元化失敗，就在于既無資源協同，也無場景協同。像恒大地產、恒大汽車、恒大冰泉、恒大農牧，就是典型的既不在同一消費場景下，生產研發上也無法產生協同效應。
本文注釋：
[1] 戴維·阿克《品牌組合戰略》，機械工業出版社，2020-9；
[2] 食品商務網《可口可樂的野心：沒有不可征服的市場，只有不愿轉身的巨人》，2019-02-12，原文：https://news.21food.cn/59/2837712.html 。
專欄作家
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