現代經營理論主流是競爭戰略，企業為贏得更大市場份額不斷競爭，但市場中產品差異化越來越小，導致同質產品不同品牌價格戰惡化。在這種環境下，企業只能選擇兩種戰略：繼續紅海市場激戰或是跳出紅海競爭而轉向藍海市場。

現代的經營理論大都以“競爭戰略”為主流。

眾多企業每天都在一個有限的市場中，不斷地重復進行激烈的競爭。為了獲得更大的市場占有率，企業不得不展現出比競爭對手更漂亮的績效。

但是，往往在某一家企業展現出更好的績效時，競爭對手便隨之模仿，結果是導致市場上產品的特征全然相同。

由于產品之間差異化越來越小，顧客就會在品牌無差異的情況下挑選最便宜的商品來買，這進一步導致價格戰日趨嚴重。

即便如此，在這樣一個環境下，競爭仍是越來越激烈。

有兩種戰略可供企業進行選擇：

戰略一：投身于紅海市場進行激戰。

戰略二：擺脫紅海競爭轉至藍海。

一、紅海戰略

1. 基礎認知

因激烈競爭造成的敵我雙方皆感到疲累的市場，稱為：紅海。

多數的經營理論都以紅海市場為對象，位居主流位置的則是那些以競爭為其主軸的戰略。

其中邁克爾 ? 波特提出的“競爭戰略”和“三種基本戰略”被視為經營戰略的主流。

五力分析（五種競爭力量的分析）是分析行業競爭環境的常用工具。

要在紅海市場中勝出，必須分析“潛在跨界競爭者”、“行業內競爭者”、“替代品”、“顧客”、“供應商”這五個競爭因素。

經過五力分析后，為了建立最佳防衛姿態，可以考慮采用的戰略非常多樣。

但是，以長期戰略的角度來看，波特認為最終都歸結到三種，即“成本領先”、“差異化”以及“集中經營”。

波特稱其為三種基本戰略。

1. 成本領先：以低成本作為最大武器的戰略。
2. 差異化戰略：活用其他企業所沒有的特征，確保在業界當中獨一無二地位的戰略。
3. 集中經營：聚集企業資源于特定的區域或目標上，然后實行成本領先或差異化（或兩者并行)的戰略。

簡而言之，低成本和差異化是競爭戰略的基本元素。

波特指出：有些企業之所以無法在競爭中獲勝，可能因為他們未曾考慮采用其中任何一項戰略。

2. 營銷流程

在現代的營銷理論中，是以“分析市場 一 細分市場、市場選擇、品牌定位 一 營銷組合 一 執行一 管理”這五個階段為營銷基本手段。

有時人們會將營銷的基本手段以STP 一4P 一CRM的簡稱方式來表達。

3. 局限性

產業中的許多企業常常亦步亦趨地相互跟隨和比照。

他們用同樣的方法競爭，用同樣的方法投資，關注的都是行業的現有顧客。結果令產品趨于同質化，限制了行業規模的增長。

行業是處于增長、停滯還是萎縮狀態？原料價格是漲？是跌？競爭對手是否在建造新工廠，推出重要的新產品？是在大規模裁員，還是正在招人？顧客需求上升了，還是下降了？多數企業高管就在這樣的評估基礎上從分析外部環境開始制定戰略。

這一戰略觀點帶有環境決定論色彩想法。

• 認為組織的戰略選擇受環境所制。
• 認為市場邊界和產業條件是給定的，無法改變它們，只能以它們為基礎打造戰略。

企業組織的行事方式，說明他們在用現有市場邊界去界定事實存在的市場。

而實際上，這些邊界并不是固定的，產業條件是存在的，但它們起初是從微觀個體的企業中創造出來的。

既然個體企業能創造產業環境，那也就能改變它。

只是我們思維方式限定了它的邊界。

二、藍海戰略

1. 基礎認知

藍海指的是：所有尚未誕生的市場、未知的市場空間。

擺脫現有市場競爭，開創一個未知市場為目標的戰略，即為藍海戰略。

藍海戰略的基礎是價值創新。要創造藍海市場，就必須先實現價值創新這個目標。換句話說，藍海市場是隨著價值創新的實現而產生的成果。

價值創新對企業來說指的是：通過為顧客提供從未有過的價值，構建出一個提升利潤的商業模式，重新定義現有市場的邊界。

對顧客來說，價值的提升除了通過提供差異化產品的方式實現外，別無他法。

因此，企業價值創新的目標即為：同時實現差異化及低成本化。

那我們該怎么做，才能實現價值的創新呢？

2. 操作流程

第一步：現狀分析：戰略布局圖

對行業當前狀況的認識，了解行業的關鍵競爭元素以及公司當前的戰略價值曲線與競爭對手之間的趨同的程度。

• 橫軸：同行業各企業致力實現的各項要素。（行業不同，要素也不同）
• 縱軸：依據各項要素，標示出顧客獲得的價值程度的數值。

對業界標準、競爭者、公司本身，標示各項要素的相關程度，就可以繪制出一副折線圖表（這些線稱為：價值曲線）。這些價值曲線所代表的是業界標準、領先者以及自家公司的戰略輪廓。

注：在群起效仿的紅海里，會出現價值曲線彼此極度相似的現象。

重建市場邊界

要脫離紅海競爭，唯有畫出一條與業界標準和競爭對手迥然不同的價值曲線。此時，大致可考慮兩種做法：

1. 創造一個新市場。
2. 重新定義市場的價值，重建市場邊界。

兩種做法相互比較后，不管是從哪個角度來看，創造一個新市場的做法，在風險程度和難度上相對較大。

重新定義市場的價值，以此重建市場邊界，這種做法更適用于各種產業。

第二步：探索方向：痛點+非顧客+途徑

重建市場邊界，要“篩選出妨礙價值實現的因素”并“著眼于顧客以外的地方”，然后搭配“六大途徑”，試圖找出重建市場邊界的方向。

篩選出妨礙價值實現的因素。

痛點：就是讓目標顧客付出某種行動的最大阻礙。

正是這些痛點障礙無形中限制了現有顧客對產品或服務的使用程度，并令非顧客避之不及，導致非顧客為達到他們的最終目的而去光顧其他行業。

1. 客戶使用產品的全過程。
2. 找出在每個階段，影響用戶行為的關鍵因素有哪些。
3. 把過去市場上產品聚焦點描成“橙色”。（方塊填色或折線圖都可以）
4. 問自己：圖中的方格內，阻礙用戶的最大因素是什么？（痛點）
5. 可以定位用戶痛點了：縱向、橫向。

著眼于顧客以外的地方： 多數企業把精力完全放在行業現有的顧客身上，卻并沒有去了解你的非顧客是誰，他們為什么不垂青你所在的行業。

第一層次的非顧客是你的行業的所有準非顧客。

他們光顧你的行業，并不是因為他們想要這樣做，而是出于需要。他們盡可能少地使用市場中的產品或服務，以應現時之需，同時去尋找或者等待著更好的東西出現。一旦發現更優的選擇，他們就會急切地離你而去。

第二層次的非顧客是拒絕型非顧客。

這些個人或企業主動地考慮過使用你所在行業的產品或服務，但最終拒絕使用，要么是因為別的行業的產品/服務更能滿足他們的需要，要么就是你的產品/服務超出其支付能力（大多數企業并未意識到這個層次的非顧客差一點就光顧了他們所拒絕的行業，企業差一點就能賺到這些人的錢）。

第三層次的非顧客離行業現有的顧客最遠。

他們不采用現有市場的產品/服務，也不使用替代性產品。

六大途徑

按六條路徑對市場進行探索，獲得啟發性見解和觀察結果。

路徑一：跨越他擇產業

這個路徑其實就是波特五力模型，講的是視角不要只看同行對手的競爭，還要去看跨界潛在競爭對手和替代品。

主要回答：為什么顧客買別的行業產品卻不買我們行業的產品，差在哪里？

從顧客角度出發，探究為什么顧客在你的行業和解決同樣問題或滿足同樣需求的行業間作出取舍：在他們眼中什么是行業的主要弊端，導致他們拒絕了行業；什么又是別的行業的主要好處，導致他們選擇了那個行業。

路徑二：跨越戰略集團

在行業里，實施類似戰略的企業會聚集一起，組成一個戰略集團。

很多企業集中全力戰勝對手，以提升他們自己在競爭群體中的地位，然而這種做法只會讓他們在紅海里掙扎。

藍海轉型的關鍵——要弄清楚到底是什么因素決定了顧客在不同的戰略集團之間作出取舍。

這樣你就能夠將驅動顧客作出取舍的幾個關鍵因素與戰略集團所關注的一系列競爭元素區分開并直攻此點，就能重新定義戰略集團，進而重建市場邊界。

路徑三：跨越買家鏈

購買決策通常直接或間接地涉及一條買家鏈：產品/服務的使用者、付款的購買者。

在某些情況下還有潛在的影響方（他們的意見能影響到購買或不購買的決策）。

路徑四：互補性產品與服務

價值創新的關鍵是縱觀顧客在選擇產品/服務時所尋求的整體解決方案，考慮他們所需的一系列補充性產品和服務，從而看到方案中顧客痛點和令他們望而卻步的因素。

路徑五：切換功能導向與情感導向

識別你的行業當前是以功能還是情感為導向。假設將行業當前的導向反轉，探索相應的產品或服務會是什么樣的。

路徑六：探討未來趨勢

搞清楚對行業有直接影響的小趨勢，理解每個小趨勢對你的行業的具體影響，這才是關鍵。而不是對世界的泛泛影響。

第三步：提煉新價值：四步動作框架

四步動作框架是為了實現“價值創新”-“差異化”與“低成本”而使用的輔助工具。

通過“剔除”與“減少”降低成本

因長期行業實踐的慣性，企業認為很重要的一些元素，經常被顧客視為不必要的東西。

著眼于這些地方，直截了當地剔除不必要的要素或者減少這些要素，可以達到大幅度降低成本的目的。

通過“提升”與“創造”實現差異化

消除顧客不得不作出的妥協，對顧客有需求的元素進行大幅提升標準水平或者重新創造這些元素。

第四步：繪制新的戰略布局圖

當我們遵循四步動作框架，通過“剔除”、“減少”的行動，大幅度地忽視那些行業習以為常的元素。

通過“提升”強化特定元素的同時，也大膽地“創造”了某些尚未被行業采用的嶄新要素。

以此為基礎，重新繪制一幅戰略布局圖。

重新繪制價值曲線后，其形狀應該是完全有別于業界標準以及競爭對手的模式，這是脫離紅海競爭的關鍵。

三、總結

每個企業可以基于自身的情況，對其單獨加以應用或者作為整體進程的一部分。

擴展你的視野，擺脫思想上的束縛。

這種視角能讓你看到新的機會，挑戰行業結構，擺脫行業固有邏輯，著眼非顧客，創造同時實現差異化和低成本的戰略。