市面上賣得好的產品一般都具備這三個要素：痛點、流量、銷量，一款爆品能為企業帶來非?？陀^的銷售增長。那么，如何打造一款爆品呢？本文作者對此進行了分析，希望對你有幫助。

當下市面上的所有產品，基本上會分為兩種產品：“普通產品”和“爆品”。一般來說，普通產品是要被爆品干掉的。

在產品篇系列中，我和大家探討了一個問題：如何用爆品思維打造品牌的最強增長引擎？

一、什么樣的產品才是爆品？

關乎爆品的三個目標準則：

1. 購買前，要讓消費者對產品有所期待；
2. 購買時：讓消費者對產品有驚喜；
3. 購買后，讓消費者對產品有談論、發朋友圈推薦。

圍繞這個目標準則，新一代的爆品應該具備三個要素：痛點、流量、銷量。

先說痛點。

痛點是什么？痛點就像雪中送炭，它直擊用戶的感官。所以要么告訴用戶，你的產品能夠幫他解決什么問題。要么提醒用戶，你不買我，生活中就會面臨什么問題，給到用戶一個非買它不可的理由。

所以，用戶痛點是一切動作靶心。你的產品能夠解決多少人的痛點，就會有多大的市場。

在母嬰行業，多數品牌都是圍繞媽媽的需求去設計產品的，媽媽希望紙尿褲更“柔軟”，認為越柔軟的觸感對寶寶越好。但成立于2010年的泰迪熊決定從寶寶的需求出發，通過多次調研與測試，發現“薄和透氣”才是寶寶真正需要的，它能減少小孩子紅屁股的產生，讓寶寶不悶熱，更舒適。

為了實現“超薄”概念，泰迪熊篩選出既能吸收尿液、又能保持長效干爽的高分子配方。然而，“薄和透氣”與“極致柔軟”是相悖的，產品越薄，柔軟性就會相應降低。為了不損害產品柔軟性，泰迪熊精心篩選纖維、運用特殊打孔技術，最大化地提升了柔軟度。

“特薄紙尿褲”成為了泰迪熊的第一代網紅爆品，“特薄”的概念也讓泰迪熊在競爭激烈的紙尿褲市場中脫穎而出。

所以，要找到用戶的“尖叫時刻”，實現“挖掘用戶痛點 -解決用戶痛點 – 超過用戶期望”的三步。

再來看流量：

自帶流量有“三自法則”：自然流量、自帶熱點、自主傳播。

自然流量是指在品牌沒有做推廣營銷的情況下，消費者依然有很大意愿購買的產品，還有一種是被很多KOL推薦種草過的產品。

這樣的產品因為具備流量基礎，會大大降低對于消費者的教育和推薦成本，推廣起來更容易引爆。

比如名創優品的一款九宮格眼影，在微博、抖音、小紅書等種草平臺上非?；?，積累了很多消費者和博主的自來水推薦，我們在自有的推廣渠道上再造勢一下，打造一篇《只有內部人才知道的隱藏好物清單》，然后分發到不同的種草平臺，在門店就非常容易賣斷貨。

其次，什么是自帶熱點呢？

產品在哪兒，用戶就追到哪兒。無數消費者為喝一杯茶顏悅色來到長沙，為一款跑鞋新品跑到別的城市去搶購，都是產品自帶熱點的表現。自帶熱點的產品，才能夠反哺品牌——比如說帝王蟹帶火了盒馬鮮生，飛天茅臺為好士多Costco開業創造了巨大話題，都是這樣的案例。

最后，什么是自主傳播呢？

所謂“好的產品自己會說話”，但其實不是產品自己能說話，而是在產品醞釀之時，就開始注入“內容基因”，也就是“從產品研發即注入營銷”，讓商品自帶內容營銷。

這里面包括：產品可視、產品可知、產品可感、產品可傳、產品可演。

我把這些稱為產品的內容化，我們想通過社媒營銷告訴消費者產品有多好，首先得有產品故事，而創新的產品力，才意味著產品有故事可挖，傳播推廣的時候也能找到輸出的點，為消費者提供社交貨幣。

引用梁寧老師的話說就是：消費者愿意為你自拍。

尤其是隨著數字媒體和社交平臺將消費者的日常生活變成了一種自我展示的舞臺表演，消費也被新世代賦予了敘事意義，值得分享。

當你的產品/品牌成為消費者自我展現的對象，大多數品牌傳播的工作，互動都由消費者自發完成。

最典型的一個案例是熊貓不走蛋糕。

聚焦生日聚會場景，熊貓不走蛋糕用“熊貓人跳舞”給用戶帶來差異化的生日服務體驗，打破認知，就是讓用戶眼前一亮的反差感。

他們在整個服務體驗迭代的過程中，從產品的研發、游戲環節設計，經過了幾十次的迭代，每一個路徑都是設計給用戶素材，讓用戶去傳播。

就這樣，一系列溫馨好玩有趣的視覺元素填充到了用戶朋友圈、微博和抖音的視頻照片里，為用戶鑄造了社交貨幣，帶來了100%用戶自發傳播。

所以，熊貓不走賣的不是蛋糕，而是充滿儀式感的“快樂生活配方’。而這個過程又是讓用戶感覺舒適度很高的，不是傳統的硬推，而是你情我愿的彼此成就。

最后說下銷量。

解決了用戶痛點、產品有話題，最終都是為了導向銷量：銷量不是爆品的唯一指標，但卻是第一關鍵指標，“沒有轉化率的流量是耍流氓”。

對企業來說，用戶為你產品買單才是根本。

所以爆品的銷量要好，要總體的銷量好。這里面體現了兩個維度。

一個是銷售高峰值。也就是說銷量有軌跡有突出的一個波峰，它一上線之后沒多久，你會發現它是垂直上升的，當然它接下來會有一個緩慢的過程，但是是可持續的。

第二是流量價值。爆品的連帶率也是關鍵的一環，比如很多消費者來了名創優品之后，他們不僅僅是買爆品這一個東西，它可以為這個店的其他產品帶來銷量。這個爆品可能利潤不會太高，但是連帶率高。

圍繞爆品戰略，這些年也圍繞著這個理念，衍生出了許多產品方法論。

比如我們常見的幾個產品方法論：爆品思維、產品聚焦，還有單品戰略。其實這三個產品方法論不是一回事，但是我發現這些概念經常被大家混為一談。

爆品思維，就是把優勢資源傾注到“爆品”上，打造讓用戶尖叫到爆的產品，使之迅速得到市場的關注，引發消費者種草、社交平臺分享傳播，形成“網紅”效應，并且迅速產生銷量的產品。消費者主動擔任品牌的“傳播大使”和自來水，自發進行傳播。

比如，星巴克貓爪杯，就是一個非常成功的爆品案例。

區別于爆品戰略，產品聚焦是指在一條長度適宜，結構合理，毛利率設計，定價策略都嚴密一致的商業邏輯產品線里，把一款或幾款契合市場需求，又經過反復論證、推敲的產品，進行包裝和聚焦的經營策略。

因此，很多品牌發展到一定程度以后，就開始不斷實現爆品的延展和更新迭代。比如西貝，我們很難說它的爆品是莜面還是牛大骨還是香椿莜面，在它的產品體系里，每一個產品都是爆品，只是針對不同的季節，不同的時間，會有不同的產品營銷側重點。。

產品聚焦更加適合有經營積累的品牌，對現有的產品進行盤點整合，進行資源的合理配置，而單品戰略則常常用于新秀品牌利用那些具有發展潛力，容易標準化的單個產品，迅速形成可復制的終端門店連鎖品牌推向市場。

比如太二酸菜魚，店里只有一種味道可選擇，只用一種魚，只有一種辣度，不加辣也不減辣，魚每天到店，固定魚量，賣完就提前結束營業。

二、為什么是產品微創新，而不是顛覆式創新？

在聊這個話題之前，我想讓大家思考一個問題，我們打造產品是在做教科書還是在做市場?

我們會發現，在商業市場競爭里，往往最終贏得市場的，都是后發制人的，也就是第二批進入市場的企業，這就是所謂的“第二者勝”。

第一個吃螃蟹的人要教育市場，讓消費者接受新產品，這其中要付出很多試錯成本；

而“第二者”進入的時候，往往是市場成熟和爆發的時期，成長空間巨大，并且因為有第一者的經驗，第二者往往可以通過觀察前者的優缺點，從而有針對性地制定戰略。

這就是我們通常講的“后發優勢”。

我們再來，看看現在的新消費市場，為什么七分甜能在眾多甜品中脫穎而出？為什么元氣森林、空刻意面能成為年輕人追捧的新寵？

他們的成功不在于將產品做了顛覆式的創新，而是通過微創新在存量市場找到了一種微妙的平衡，剛好填上了年輕人心中美好生活的一個角落。

接下來，結合案例，我將從兩個維度跟大家拆解下。

第一個維度，從行業去看。

說起新式茶飲，我們第一個想起的是喜茶，喜茶是大家公認的新式茶飲的鼻祖；說起喜茶我們馬上會想起芝士奶蓋茶，喜茶首創將咸芝士奶蓋與天然茶香融合，芝士奶蓋茶成為了喜茶的代言產品。

但其實最早推出奶蓋茶的品牌不是喜茶，而是臺灣的貢茶，它將卡布奇諾咖啡的奶泡技藝轉化應用于奶茶中，從此革命性引發茶飲行業的改革。

圈內人都知道，當時行業中的奶蓋多數用粉末打成，這是行業繞不過去的事情。站在消費者的立場來看，對于消費升級的健康趨勢來說，這必然是不好的，需要尋找新的突破點。

而喜茶從消費者出發，找到了產品差異化突破點，并設立了3個出發點：

第一，用芝士與純鮮奶打發奶油。芝士本身沒有奶蓋那么膩，而且自帶發酵的酸味，更能突出茶的清香。

第二，喜茶改用冷泡技術降低原茶本身的苦澀。多數年輕人喜歡茶的口感，但并不喜歡茶的苦澀味。

第三，用優質的茶葉去做茶底。

基于上述3個出發點，經過無數次的搭配和調試，喜茶終于研發出了它的標志性產品——芝士現泡茶。幾年過去了，這款系列產品依然具有很強的生命力。

在品牌的發展過程匯總，你會發現喜茶也不是悶頭去搞顛覆式創新，而是緊貼著潮流和流行趨勢走，去做微創新。

• 珍珠奶茶——波波冰
• 月餅——可以吸的月餅
• 養樂多——5倍放大款養樂多

跟大家常規認知略有出入，卻又不突兀。情理之中，意料之外，恰到好處。

珍珠奶茶沒什么稀奇，但波波冰就讓人覺得與眾不同， 再配上手機殼等周邊引領一波潮流。

奶黃流心月餅曾經一段時間最火，喜茶就改變了產品的形式：“一杯可以吸的月餅”。一聽讓人耳目一新，想去拔草。

還有曾經大火的養樂多產品也是如此。在產品中加入養樂多，CoCo都可早已有之，很多品牌都在賣。喜茶就在瓶子上做文章，通過一個放大了5倍的養樂多瓶子，在朋友圈引發一波“回憶殺”。

最后，這個放大版的養樂多罐子，上線幾天30萬杯就全賣完了。喜茶不得不因為缺貨公開道歉，微博話題“石榴養樂多波波冰”的閱讀量甚至高達1.9億。

像三頓半的罐裝咖啡、花西子的雕花口紅、和喜茶的養樂多產品一樣，都是在產品形態上融入了品牌的獨特標簽，記憶點突出。

另一個維度是打造爆品，我同樣建議大家要做微創新，而不要做顛覆，因為顛覆的產品容易造成消費者在產品接受度和認知度上的障礙。

而微創新，則是在消費者已知的產品范圍內，針對某一特定需求或亮點打造的“微創新產品”，以微小剛需、微小聚焦、微小迭代的方式，找到用戶痛點，讓產品尖叫，引爆用戶口碑營銷。

比如：

• 在產品包裝上做創意設計
• 通過跨界、IP形式打造衍生品
• 打造產品差異化使用場景
• 邀請明星或是KOL為產品背書增加附加值
• 產品上做個性化定制

這些方式在很大程度上會降低消費者的認知成本，快速促成轉化購買。

名創優品的一款星座香水，雖然它的售價對比市面上很多香水來說性價比做到了極致，只賣10元，但這個產品在門店銷量始終不是那么理想。

所以在這個項目里需要解決的是消費者為什么要選擇一款看起來平平無奇的香水？

最終我們跟擁有千萬粉絲的著名星座博主同道大叔聯名，并把它從原來的“一款普通的12星座香水”重新定義為“專為你定制的第一支星座香水”，從產品意義升級到消費意義。

消費者不一定會忠于品牌，但一定會忠于自我社交信號的釋放。消費者選擇一個商品，拋開好用、功能等因素之外，選擇的還是作為人在社會里面的一個標簽，審美、態度等各個方面的一些信號。

而高明的品牌從來就不是單一的售賣產品，是在售賣他們的價值觀，售賣標簽，把任何一個產品與消費者所向往的美好生活方式掛鉤起來，從而形成一種理念，讓消費者購買了這個產品可以過上美好的生活。

正是抓住了這一點，我們最后再從設計上，把這款香水從非常普通的玻璃瓶升級為消費者可以隨意擺在房間任何一個位置都很顯眼特別的形態，立馬在門店引爆，這就是微創新帶來的疊加效應。

最后我想提醒的是，做創新不是為了創新而創新，我們是為了解決用戶的痛點而創新，是為了實現用戶的美好生活而創新。

三、打造產品，一把手不要做“站在岸邊”的人

為企業做咨詢，我經歷過很多這樣的事情，多數企業的一把手，你問他產品，多數都是全然不知，要問下面的人。他們會說，我不管產品，只管整體的方向。

但是，企業方向一旦定下來要天天管嗎？老板是方向盤的把握者，除了戰略布局，產品研發也是最核心的一部分（特別是以產品為主導的零售公司）。

企業的方向、戰略跟消費者沒有關系，他們更多是關心企業有沒有給他們提供需要的產品。

企業一把手在產品上下的功夫到不到位，決定了這個產品有沒有競爭力，而產品有沒有競爭力，決定了企業有沒有競爭力。

不跳下水，就學不會游泳。關于產品打造，不要做“站在岸邊”的人。一把手必須全心全意投入到產品研發中，因為最終決策產品走向市場的是企業的一把手。

當然，產品經理最重要的當然是了解用戶，只有讓自己變身最傻瓜的用戶，才能真正了解用戶的痛點。只是，和喬布斯、張小龍、比爾蓋茨們相比，我有不一樣的觀點：“變身用戶固然很難，變身后又能持續多久？與其變身用戶，不如我們就是用戶！”

我們熟悉的戴森，在設計吸塵器上，戴森可以說歷經人生跌宕起伏。

在做第5臺吸塵器模型的時候，他的第三個孩子出生了；

第2627臺模型的時候，沒錢了；第3727臺模型的時候，還要他老婆幫忙賺錢養家，甚至把房子給賣掉……

4年的時間里，戴森一共經歷了5270次失敗，終于在第5271次原型實驗后，才制作出戴森一代吸塵器——全球首款「不采用集塵袋」的吸塵器產品。

極致的追求，孕育極致的作品。詹姆斯·戴森被稱為“家電界的喬布斯”，不僅是因為他桀驁的個性，更重要的是他和喬布斯一樣，對產品細節和用戶體驗的極致追求。

目前戴森全球超過8000名員工，每年將10-15%的銷售收入用于技術研發，擁有3000多項專利和超過500項發明，因此它也多次被權威媒體評為“全球最具創新力公司”。

雖然詹姆斯·戴森已經60多歲了，作為躋身福布斯富豪榜的企業家，他仍然堅持每天下午去總部的實驗室尋找靈感。即使沒力氣操縱車床了，他每天仍然要逐一認真地檢查各個產品的設計模型。

這種習慣從他開始設計第一臺戴森吸塵器時就養成了，他不想戒掉這種習慣，因為其中包含了戴森產品成功的道理——持之以恒、耐心、決心以及對技術的極致要求。

同理，如果你去歐洲日本考察，你會發現一些百年老店，老板幾乎每天都在店里，他的父親、祖父自開店起就是這樣，親自制作產品。這些百年企業的長存，不是營銷的成功，而是產品的成功，是持續性專注在產品研發上投入的時間、精力和情感積累，是常年累積的持久拉鋸戰。

這就是企業一把手對產品和設計的重視程度，不管企業做多大，企業一把手如果不重視推動產品的研發，結果就會有很多差別。

當然，爆品的打造并非是一門玄學，它背后還涉及到強大的供應鏈、推廣渠道的選擇、團隊基因等都是不可或缺的環節……