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作者通過自己和CEO的交往經驗中總結出關于如何評估CEO應該怎么樣才算懂品牌。如果你是CEO，可以借此評估一下自己；如果你是跟CEO合作的人，也可以以此來評估一下你的CEO是否懂品牌。感興趣的同學一起往下看吧。

如果你是CEO，可以借此評估一下自己是否真正懂品牌，如果你是跟CEO合作的人，也可以回想一下和CEO打交道的過程中，是否遇到了類似的狀況或者問題。

“一個不懂品牌的CEO，永遠不可能找到一個懂品牌的品牌總監。一個真懂品牌的品牌總監，一定會找到一個懂品牌的CEO”。

這是之前在訓戰咨詢項目上我講到的一句話，有點兒像繞口令，但在CEO當中激起了很大反響。

我來解釋一下，如果一個CEO不懂品牌，他也認為自己懂不懂無所謂，只要能找一個非常懂品牌的品牌總監來搞定所有事情就好。請問，這個CEO能找到這樣一個人嗎？

答案是不可能。因為品牌的背后是企業的整個戰略，一個能夠把品牌從戰略梳理到執行細節都搞定的品牌總監，他段位已經很高了，對這個人來說手里是不愁Offer的。當一個品牌總監不愁于找工作，那他就有了更多的篩選可能，他會篩選一個真正給他機會，理解并認可他所做工作價值的老板，讓他有發揮的空間和背后支持的資源，篩選出一個真正懂品牌的老板。

我所說的，一個真懂品牌的老板，這里的“懂”是指發自內心的懂品牌的道，懂品牌的重要性，不是簡單的設置給品牌總監偏營銷或銷售的目標，更不會把品牌理解成短期的、包裝公司的手段。是可以坐下來，和品牌總監聊一聊品牌價值、精神、戰略歸屬、未來規劃，品牌在公司的重要性，以及品牌總監的權限。

慢慢在那些不懂品牌的CEO手下做事的有能力、懂品牌的品牌總監，最終都會找到一個契合的懂品牌的CEO。

一、CEO圖鑒

1.“不知道自己知道”的CEO

前段時間，我去拜訪了一個做數控系統的公司，這家公司非常大。在交談過程中，他們的老板只字不提品牌、文化這些詞，他總是說戰略，后來我發現他所說的戰略范圍特別大，是把品牌、文化等等這一些都包含的戰略。他會親自牽頭做公司內刊，做給客戶的手冊。他在刊物里邀請了很多客戶、投資人和企業相關人員來講述他們和這家公司的故事；同時邀請了公司的乙方和第三方公司，甚至是離職的員工來聊他們對公司的感受。

把離職員工、第三方外包公司對自己公司的評論放進宣傳手冊，這充分體現出了這家公司的真誠和尊重。這種做法，這就是我之前說的，要盡量把所有人都變成自己人，把朋友搞得多多的，把“敵人”搞得少少的。你說這個CEO懂不懂品牌呢？我認為他肯定是懂的，只是他沒有用品牌專業化的語言表述出來，他不知道自己知道。

2. “不知道自己不知道”的CEO

最近，另一家公司的CEO跟我講，他非常忙，根本沒有時間思考品牌的事情，每天要花大量的時間研究戰略、找人、找錢。但是他相中的人，總是不太愿意加入他的公司。為了影響對方，這位CEO就大量的談利益。在和候選人不停地談判、拉扯過程中感到非常痛苦。

總是認為要等到有錢、有人、有銷售額的時候再聊品牌。這個CEO看似懂品牌，但其實不然，如果為了做大做強，為了活下去而做品牌，心里沒有一個堅定的向往，也許他會在未來的路上，越來越焦慮。

3. 走心的CEO

他可能還沒有做到很大的規模，但是他有理想，有因為相信而產生的愿景，當他有了堅定的信念，就可以用它吸納人才。

“雖然現階段公司還沒有很多錢，但是我們很富足，你愿不愿意加入我們，一起去做這個好玩的事情？”抱著這種心態，找人找錢都會更順利。

大家都有慕強心理，錢和人都不是因為被需要才出現，而是原因跟定一個目標才出現?！跋胂胛夷軈⑴c一件這樣的事情，那我這輩子還挺酷的。”這就是走心而不只是走腦了。

二、我們到底為何而做品牌？

說了這么幾類CEO，讓我們回到一個問題，到底為何而做品牌？

品牌其實是一個篩選器，它能幫你篩選符合你價值取向的一些東西。

舉個例子，在我們的上一期訓戰咨詢的項目里，有一位是來自以純童裝的總經理，他說你們可能以為以純這個品牌銷聲匿跡了，但是以純童裝一年將近賣20億，我們非常吃驚。他說“我們在中國的一些縣城，像重慶陵縣賣得非常好，我們就是當地的銷售之王。我們不做電商，從不開線上天貓店，京東店……”。

他們做的抉擇就是放棄大城市，放棄電商，做到了非?？捎^的銷售額。這一點給我們的啟發就是，有時，做減法本身帶來的結果是加法。

近十年互聯網電商的發展在某種程度上對于商業有相當大的傷害作用。過度的量化思維讓很多人為了擴張而擴張，為了拓店而拓店。市面上有一些營銷是在干擾你，打劫你，而不是在吸引你。它對你造成的是生理性刺激，而這種刺激打動的絕不是高端消費群體，也不是消費者的心智，它打動的可能是感官，是好奇心，但是這些東西也是很容易消磨掉的。一個不持久的東西是對企業沒有價值的，而一個沒有價值的東西是不值得被長期耕耘的。

品牌，是一個能持久為企業帶來價值的東西。當然，如果你有機會能獲得一個更合理的流量也是很好的。但是，千萬不要為了所謂的流量出賣你的靈魂，不要為了流量出賣你的初衷，我認為CEO的起始點是一個企業最寶貴的東西。

三、不做品牌會怎樣？

1. 造成看人選人的失誤

大部分公司招聘有一整套的標準，我看過很多公司人力資源的招聘，發現他們的整個流程中完全沒有對候選人的品牌喜好、價值觀、文化所有的這些考核和引導，也就是說走了一個工業化的招聘流程，篩選出了一個在數據上匹配的人。

但是，真正在乎品牌、在乎招人這件事的CEO一定有意識會用心靈去打動人，并且，他會有意識在文化上進行的篩選和考核。這帶來的好處，就是公司的管理成本會大幅下降。假設公司里一些人做事是苛刻的、對人防御、喜歡指責的，而另一些人對人是非常開放無私的，這很容易引起矛盾。在這種情況下，企業的管理成本就會變高，造成這樣后果的本質上還是因為對品牌的不重視。

2. 造成花錢的浪費

為什么說不懂品牌，你的公司一定費錢？我再舉個例子。在某企業裝修的過程中，他們做了大量的精細化預算，對比了各種各樣的設計工作室，然后他們在過程中發現，需要一個全新的展廳，原有的展廳必須推翻重做，如此，原來的展廳建設費用就打了水漂，而公司配套的展臺設計、宣傳手冊和文化衍生品也要隨之更新……看似精打細算，但一圈走下來，浪費出一個天文數字。但凡CEO有一點品牌先行的意識，這些錢壓根就不會亂花出去啊。

3. 缺乏創造的動力

創意跟創造這兩件事有什么區別？

當我們提到一個人有創造力，很多人可能認為這是指一個很有想法、很有點子的人。關于這點我特意去說文解字上查“造”這個詞的來源。我選幾種核心的解釋：“造”是可以有功勞、功績、貢獻；“造”是一個長期的、持續地勞作的過程；“造”還代表了一種對事情的信念，能夠不怕麻煩，把它給建造、制作出來。

從“造”字的特點里邊，大家就會明白，有創意的人和有創造力的人完全是兩類人，有創造力要耐得住寂寞。

那什么能夠支撐我們的創造力可以持續，可以實現所謂的長期價值？是品牌，是精神，是理念和文化，唯有這些東西才能幫你度過歲月之苦，才能幫你度過創造之難。

創意和創造力，我覺得這兩者的底層區別很多人沒有分清楚，有一些公司他們大量的時間花在了創意上，他其實缺少大志向，那么他做事情的時候就靠抖機靈來追名求利。我并不是說這樣不行，但這樣做事情會很痛苦，跟你協作的人也會很痛苦。我覺得做企業還是要有一個大一點的志向，不能總是去做那些bling bling 的一蹴而就的事情。

所以，要去學品牌，去研究品牌背后的系統，去把品牌的東西打透。我們做這個訓戰咨詢項目和見識營項目，其實就是想把致力于做這個事的人聚在一起。我常跟大家說你們要抱團，抱在一起心力就會變強，因為你知道這個世界上不是你一個人在戰斗。

4. 管理中缺少原則和價值的依據

我看到一些大的公司，他們管理的依據是工具，工具確實是一個非常重要的東西，但是現在大家太迷信工具了，別忘了，工具是被人使用的，而不是奴役人的，更不是我們進行管理的原則和價值依據。我們依據的永遠是，我們跟一群什么樣的人在一起，想做一件什么樣的事情。

管理當中，有的時候是要有一些原則的：我們怎么管這個公司？我們的錢是該花到哪里、不該花到哪里去？我們的人應該選誰、不選誰？我們誰是被獎賞、誰是被懲罰的？這些東西都叫做管理。這些管理的依據一定不是工具，一定不是效率，一定不是眼前的利益，它一定是一個你們共同認同的原則和價值依據。

四、怎么判斷你或你的CEO是否懂品牌？

那么，怎么判斷這個 CEO 是一個懂品牌的人呢？我總結了幾個特征。

1. 他內心是否有柔軟的一席之地

這個 CEO 他做事可能雷厲風行，但他內心一定要有一塊柔軟的地方，就是他一定要相信點什么，哪怕他嘴上不說，哪怕他行為上沒有表現出來，哪怕他不懂，但至少在他心里一定要有一塊干凈的、柔軟的、清澈的地方。

這個地方決定了他有可能會去相信人與人之間的人性。他如果是一個超級理性到“毫無人性”了，那可能你短期內，跟他講品牌這個事還不太合適。所以，我覺得第一個特征就是看他有沒有那么一點點柔軟的地方，或者說他有沒有對某些東西熱淚盈眶過，這是一個很重要的指標。

2. 他拿什么吸引別人

如果一個 CEO 去招人、去吸引人的時候，總是開口閉口就談“你要多少錢”，“我給你多少錢”，或者“你要什么職位”，“來，我們敲鐘上市”……以利交利散而交盡，他是在以利益在交別人。這只是一個大家可以去觀察的方向。如果你是一個CEO，你自己也可以想想，自己平常行為是怎樣的，是不是下意識地就去干了這樣的事情去吸引人。

3. 他醉心于創意還是創造

有一些 CEO 他總是會說我有創意。其實有創意是很容易的，而有創造是非常難的，一個閃閃發光的人是特別容易獲得的，但是一個真正有創造能力的人，是需要耐得住寂寞，是需要有長期而持久的恒心，是需要他對有某些東西的相信，他才能做的。

所以區分一位CEO是醉心于創意還是創造的標準是什么呢？就是他對有長期價值的東西是有感情的。

4. 他怎么花錢花時間

你可以看看這位CEO的錢是不是花得非常的有脈絡。是今天一筆、明天一筆，每一筆他都皺皺眉頭批了？還是說他的錢花得非常的有自己的一套邏輯和方法？

不瞞大家，我們做訓戰咨詢項目，有人會說，李老師你去打廣告，會有很多人報名。但是我特別害怕，你讓他來了，人家也都交錢進來了，但是這個人會說“對不起，你要求的上課時間我有別的事，我來不了?！北绕鹚静桓信d趣的沮喪，我更沮喪于他根本沒時間，因為我覺得我找到了一個錯的人，他不愿意在這個事情上花時間，不愿意花時間有的時候比不愿意花錢還可怕。他甚至說，我給你這個錢，但我不去行不行？那也是很可怕的，因為說明他不愿意面對這件事情，當他一想到這個事情的時候，他自然地逃避，或者在他的心目當中有比這個事情更大的事情。所以，大家也可以去判斷一下你或你的 CEO 把更多的時間和錢花在了哪里。

5. 他具備怎樣的管理邏輯

我們現在看到很多公司的價值觀是什么呢？叫做“為客戶成功”。當然并不是說這個價值觀不好，但是我發現凡是用這個調調去做價值觀的公司，很少有能落得下去的。因為他們這個價值觀不走心，天天走腦，走了腦之后就容易喊口號，一喊口號，口號就失靈?？谔栠@個東西不是喊的，而是刻在心里的。有一些公司它沒這個口號，但是它就那么做的，你是能感受得出來的。

研究一家公司，我常常喜歡到線下去看看這家公司的每一個人，他們的臉上的表情，他們的員工待在這個公司里是特別擰巴，特別難受，還是說他們之間是很順暢的，這個很重要。這其實是反饋出來他們有沒有品牌，可能他沒有被總結成語言，可能他沒有被變成什么品牌的口號，這不重要，但他是有這個東西的。

6. 他是否具備頂層的框架能力

當然，CEO 之所以能成為 CEO ，肯定都具備一些頂層框架能力的。但是，品牌的頂層框架能力和做商業模型設計、財務模型設計的框架能力完全不一樣。后者需要的是一個理性的框架設計能力，但是做品牌需要的是一個走心的、感性的、右腦的一個框架思維設計能力。在我遇到的很多 CEO 里，這個能力是缺乏的。

有時我們會發現，CEO在跟他的品牌總監對話的時候，是聊不進去的。品牌總監想聊點感性的，能說服老板的，而CEO卻總是顯得很著急，只聽得進去理性的、可被量化的闡述。最終，品牌總監只好憋出來一句：“老板，上個月你給我的1萬營銷費用，我給你拿回來了2萬個客戶。”

如果你的CEO不跟你聊那些稍微走點心的東西，你可能就要反思了，人家是沒有，還是不跟你聊？如果沒有，那你趕快換個人。如果他是不跟你聊，那說明也有你的問題。在他的判斷標準里，他覺得你不懂，他覺得你不夠格跟他聊這個事情，那你就真的需要把他送到我這來跟我聊一聊，我們來看看他是“知道自己不知道”，還是“不知道自己不知道”，還是“不知道自己知道”？