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繼喜茶與FENDI聯(lián)名大火后，Manner咖啡與LV攜手，以聯(lián)名帆布袋引發(fā)新一輪熱潮。但聯(lián)名變量的背后，不只是帶來(lái)了利，也有隱藏的弊端。本文對(duì)Manner咖啡聯(lián)名之路進(jìn)行分析，一起來(lái)看看吧。

聯(lián)名變量的AB面。

繼喜茶與FENDI聯(lián)名大火后，Manner咖啡與LV攜手，以聯(lián)名帆布袋帶來(lái)新一波的搶購(gòu)熱潮。

借勢(shì)效應(yīng)很明顯。當(dāng)奢侈品IP“飛入尋常百姓家”，與之聯(lián)名的茶飲咖啡，在關(guān)注度與曝光量上可謂是“贏麻了”。

Manner作為起家于上海的精品咖啡品牌，近兩年也一直以各類營(yíng)銷聯(lián)名、積極的門店擴(kuò)張?zhí)幱谄迫M(jìn)行時(shí)。

只是，流量之外，“買櫝還珠”式的聯(lián)名營(yíng)銷，對(duì)品牌的后續(xù)影響究竟有多大呢？

更深入看，Manner咖啡真正擁抱大眾的關(guān)鍵一步，又該怎么走？

01 可遇不可求的流量降維不可忽視的雙刃效應(yīng)

審視這場(chǎng)流量盛宴，Manner承接到的流量是可遇不可求的。

雖然此前Manner已經(jīng)習(xí)慣聯(lián)名“抱大腿”，與特斯拉、HR赫蓮娜、華為nova、招商銀行等各領(lǐng)域大牌都有過(guò)合作，但本次熱度卻不同尋常。畢竟，LV可是真正意義上的頂奢品牌。

聯(lián)名，本質(zhì)是各取所需。

對(duì)于LV而言，可以借助Manner咖啡與書店的聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)一種推陳出新、熱度聚合的年輕化煥新。

而對(duì)于Manner咖啡來(lái)說(shuō)，好處更直觀。與old money跨界碰撞產(chǎn)生的沖突感，快閃限時(shí)限量的稀缺性，可以在主流客群中迅速蔓延。

如果說(shuō)LV的活動(dòng)主旨在于對(duì)年輕消費(fèi)群體的品牌“種樹”，那么Manner咖啡得到的直接反饋就是流量降維帶來(lái)的關(guān)注度紅利。

事實(shí)上，這不是Manner第一次與LV聯(lián)名，但如此出圈倒是頭一次。2022年9月，Manner就與LV聯(lián)名，推出秀場(chǎng)專題的定制咖啡。兩款定制咖啡杯只在上海和北京部分門店有售，而且限時(shí)兩天，小圈子的影響力更小眾。

撬動(dòng)起如此巨大流量，離不開品牌杠桿的支撐基點(diǎn)，也就是聯(lián)名IP融合的承載主體，帆布袋。

帆布袋不是免費(fèi)獲得的，需要最低花費(fèi)580元購(gòu)買LV的書籍才可獲贈(zèng)，這也被網(wǎng)友們戲謔稱為“配貨”。而眾所周知，LV正式以箱包類產(chǎn)品著稱，這與帆布袋在功能屬性上暗合。帆布袋雖然是名義“贈(zèng)品”，但卻因?yàn)長(zhǎng)V的品牌價(jià)值成為主角。

主打一個(gè)概念差，“25歲輕松拿下LV包包”的滿足感，與限時(shí)快閃特定產(chǎn)品帶來(lái)的稀缺感，二者交融成為這款聯(lián)名火爆互聯(lián)網(wǎng)的爆款密碼。

二十塊可買LV聯(lián)名咖啡，幾百塊可送LV logo帆布包。拉近與豪奢級(jí)產(chǎn)品之間距離，Manner也收獲了集中度更高的曝光量。

價(jià)值，來(lái)源于稀缺。

奢侈品為流量折腰帶來(lái)的自我降維，被理解成是一種“心理代償”，新奇聯(lián)名為當(dāng)代年輕人維持內(nèi)心與現(xiàn)實(shí)平衡，提供了一種可供“狂歡”的調(diào)節(jié)手段。

只是，熱度從來(lái)都是來(lái)去匆匆，短暫的消費(fèi)升級(jí)，無(wú)法產(chǎn)生持續(xù)的效果。傾瀉而來(lái)的流量，同樣具有“雙刃效應(yīng)”。

帶來(lái)注視，也可能帶來(lái)反噬。

不難發(fā)現(xiàn)，本次大多數(shù)購(gòu)買聯(lián)名的消費(fèi)者向往的主體是可以成為社交密碼的帆布包，這次聯(lián)名中LV的作用是更強(qiáng)勢(shì)、更主導(dǎo)的。Manner作為咖啡品牌商的存在，更像是一個(gè)參與感不強(qiáng)的“氣氛組”。

對(duì)比與FENDI聯(lián)名的喜茶，在外包裝做出聯(lián)合設(shè)計(jì)之外，更是在產(chǎn)品表達(dá)上也做出了跟進(jìn)創(chuàng)新，而且聯(lián)名購(gòu)買的場(chǎng)域是在喜茶門店之內(nèi)，設(shè)置了比較緊密的場(chǎng)景關(guān)聯(lián)。結(jié)果上看，喜茶賺了銷量、聲量與口碑，但與LV快閃范圍更小的Manner并沒(méi)有。

無(wú)疑，曝光作用之外，Manner沒(méi)能體現(xiàn)出作為一個(gè)咖啡品牌的與眾不同之處。

來(lái)得快去得更快的熱度，無(wú)法讓人對(duì)Manner留下更深層次的記憶點(diǎn)，名字匆匆而過(guò)之后，卻沒(méi)有更深度的故事解讀了。

只能說(shuō)與LV的這次聯(lián)名，Manner在流量上賺了，但在口碑角度仍有不少“遺憾”。

02“H2H”營(yíng)銷高質(zhì)價(jià)比與溫情關(guān)懷

Manner咖啡只是LV打造路易威登限時(shí)書店的3家合作店面之一，卻因更廣泛的知名度成為其中最受關(guān)注的，在全網(wǎng)收獲到了更大規(guī)模的聲量。

事實(shí)上，可以看做是其品牌勢(shì)能持續(xù)積累帶來(lái)的迸發(fā)。Manner也被稱為咖啡界的隱藏巨頭，品牌在A輪融資僅10家店便拿到了7億元的估值。

憑什么獲得看好？

一句話概括，Manner咖啡是精品化咖啡牌桌上，最先找到質(zhì)價(jià)比平衡點(diǎn)的玩家之一。

任何一波咖啡潮流，都是消費(fèi)者需求、咖啡技術(shù)和設(shè)備、咖啡商業(yè)模式三者結(jié)合的產(chǎn)物。Manner抓住的，是咖啡精品化趨勢(shì)下的“平價(jià)生意”。

基因而言，Manner有一份獨(dú)特質(zhì)感。從一個(gè)網(wǎng)上流傳很廣的故事中可見一斑。

創(chuàng)始人韓玉龍?jiān)芙^一次性訂購(gòu)30杯咖啡外賣的要求：等待，會(huì)讓醇香的咖啡變得酸苦。為了賺錢而不顧咖啡的口感，損失信譽(yù)，得不償失。也因這份對(duì)咖啡本質(zhì)的執(zhí)著，初創(chuàng)期的Manner是不做外賣的。

當(dāng)然不僅是對(duì)品質(zhì)專注這一極的優(yōu)勢(shì)，Manner的成功，來(lái)自于打破了行業(yè)的“不可能三角”——高品質(zhì)咖啡，平實(shí)價(jià)格，優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)，Manner全部拿捏了。

從2015年誕生至今，Manner被人形容為“自殺式”定價(jià)，其經(jīng)典咖啡售價(jià)多在10元-25元之間。雖然沒(méi)有打價(jià)格戰(zhàn)的瑞幸?guī)斓?.9元那么便宜，但核心價(jià)值點(diǎn)在于手沖咖啡的精品咖啡產(chǎn)品特性。

產(chǎn)品側(cè)的“加法”為人津津樂(lè)道。Manner的制作方式是“半自動(dòng)咖啡機(jī)+人工”，在精品化的思路下還推出了手沖咖啡的主題店。半自動(dòng)咖啡機(jī)對(duì)于員工的要求會(huì)更高，咖啡口感也更香更醇；對(duì)比之下，星巴克、瑞幸選擇了全自動(dòng)咖啡機(jī)，更高效。

怎么做到的既要又要？秘訣在于有舍有得的成本控制，在店租成本端做“減法”，Manner的首店僅2平米袖珍大小，隨取隨走。

原料、人力、房租的三座大山，通過(guò)小店模式直接翻過(guò)了兩個(gè)，有限價(jià)格向原料傾斜，自然更出類拔萃。小而美的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了餐飲行業(yè)苦心追求的“高坪效單店模型”。

堅(jiān)持精品路線，創(chuàng)立的前3年，Manner只有3家店。在這樣“慢就是快”的精耕細(xì)作中，Manner以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與體驗(yàn)在上海積淀起口碑，成為圈層內(nèi)頗有名氣的咖啡精品店。

Manner的這份產(chǎn)品溫情，不禁讓人聯(lián)想到“現(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)之父”菲利普·科特勒在最近10大營(yíng)銷提醒中著重強(qiáng)調(diào)的H2H(human to human)營(yíng)銷。H代表的是人(human)，H2H就是人對(duì)人的營(yíng)銷。

在科特勒看來(lái)：“所有的市場(chǎng)營(yíng)銷都是關(guān)乎于人的，我們要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。現(xiàn)在技術(shù)更新迭代這么快，我們很容易忽略人。”

Manner真正擊中了對(duì)人的真實(shí)關(guān)切，這也是高質(zhì)價(jià)比產(chǎn)品主義的根本。品牌的細(xì)節(jié)堅(jiān)守，正是基于人的關(guān)懷與尊重。在技術(shù)時(shí)代，私域與ChatGPT可以幫助我們與用戶高效率溝通，但無(wú)法提供有人情味兒的溫度。

對(duì)人的關(guān)照，也體現(xiàn)在營(yíng)銷細(xì)節(jié)。雖然與各類品牌聯(lián)名活動(dòng)不少，但Manner幾乎不做價(jià)格戰(zhàn)來(lái)刺激銷量，自帶杯減5元是唯一的例外。Manner的新店活動(dòng)，就是開業(yè)前三天的“自帶杯免費(fèi)喝咖啡”。

不僅有環(huán)保溫情，更精準(zhǔn)看是拿捏了上海消費(fèi)者追求精致，但又精打細(xì)算的生活主張。

以人為中心的營(yíng)銷，是Manner出圈的突破基點(diǎn)。

03 裹挾之中的紅海抉擇比流量更重要的是什么

沒(méi)有一個(gè)好生意能逃得過(guò)資本的眼睛，Manner也因其精品咖啡垂直領(lǐng)域的領(lǐng)先氛圍，而被投資人精準(zhǔn)捕捉。

2018年10月，Manner完成8000萬(wàn)人民幣A輪融資。熱錢加持的Manner咖啡，變化不少。門店升級(jí)到20平-30平左右，甚至新增烘焙工坊的50平、輕餐店的200平。

擴(kuò)張也全面提速，2018年，Manner的門店數(shù)量還只有12家，而到了2021底已經(jīng)順利突破300家，且全部是直營(yíng)門店。

成長(zhǎng)問(wèn)題，也隨之而來(lái)。

首先，精品化的發(fā)展初心與規(guī)模化的規(guī)模擴(kuò)張，出現(xiàn)了難以避免的偏離。

小門店、高性價(jià)比的坪效優(yōu)勢(shì)，在店面的擴(kuò)大中遭受前所未有的挑戰(zhàn)。

也是情非得已。大店模式不僅來(lái)自于資本催熟，更是Manner規(guī)模擴(kuò)張、向下兼容不得不做的準(zhǔn)備。畢竟不同客群的咖啡消費(fèi)需求不同，如小城市更注重咖啡的強(qiáng)社交屬性，對(duì)空間要求更高。

規(guī)模為王的思路下，為了觸達(dá)更多消費(fèi)客群，Manner也開始做外賣了。

其次，是產(chǎn)品根基對(duì)大本營(yíng)上海的城市依賴。

既然決定講規(guī)模故事，那么就應(yīng)該高舉高打。只是Manner卻顯現(xiàn)出了一種猶豫與謹(jǐn)慎。

體現(xiàn)在門店數(shù)量與分布的均衡性。極海品牌監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，截至發(fā)稿，Manner咖啡共有在營(yíng)門店759家，其中，上海市門店數(shù)量高達(dá)429家，撐起了半壁江山。

起于上海，“困”于上海，成為Manner提升滲透率的一大掣肘。策略而言，Manner在大本營(yíng)上?？芍^高舉高打的風(fēng)口，在其他一線城市的擴(kuò)張卻相對(duì)保守。

這與Manner滬生滬長(zhǎng)的品牌特質(zhì)息息相關(guān)。上海擁有濃厚的咖啡文化氛圍，于此起勢(shì)的對(duì)于Manner也成為了一家區(qū)域性品牌，內(nèi)里的“海派”文化非常深入。

想擴(kuò)大品牌的兼容性，不止需要龐大流量的曝光，更需要品牌態(tài)度的精準(zhǔn)度表達(dá)，形成更獨(dú)特的心智占位。

這也是為什么，對(duì)于處于成長(zhǎng)分岔路的Manner咖啡來(lái)說(shuō)，流量重要，但更重要的是如何更有針對(duì)性地，來(lái)形成更穩(wěn)固、更深入人心的品牌積累。擴(kuò)大知名度的同時(shí)，也要讓品牌的深度與獨(dú)特性得到擴(kuò)散。

更何況，橫向的區(qū)域擴(kuò)張并非易事?？Х刃袠I(yè)的內(nèi)卷勢(shì)頭，愈發(fā)兇猛。天眼查App顯示，我國(guó)目前有超18萬(wàn)家咖啡相關(guān)企業(yè)，2023年新增約1.48萬(wàn)家，同比增長(zhǎng)3.79%。

星巴克、瑞幸、TIMS天好咖啡之外，就連精品咖啡的垂直領(lǐng)域，也不少貼身競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手出現(xiàn)。比如不眠海，15-20元的價(jià)格區(qū)間對(duì)標(biāo)Manner。據(jù)界面新聞，“不眠?！贝罅靠Х葞熞瞾?lái)自于Manner，甚至店內(nèi)咖啡機(jī)也是Manner同款。

當(dāng)精品咖啡的質(zhì)價(jià)比優(yōu)勢(shì)被削弱，交付價(jià)值被復(fù)制，Manner要面對(duì)的挑戰(zhàn)只多不少。

從1到10的復(fù)制進(jìn)化中，Manner既要平衡精品低價(jià)的初心，又要保持品牌調(diào)性，還要面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)中的降維打擊。

面對(duì)新的不可能三角，Manner站在了規(guī)模與初心的分岔路。該如何進(jìn)化，才能得到一個(gè)成長(zhǎng)更優(yōu)解呢？