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本文展現了香飄飄如何抓住市場機會，以杯裝奶茶創新突破，采取高舉高打的品牌營銷策略，在行業內占領品類領導者地位。與此同時，喜之郎的品牌延伸錯誤也成為一個鮮明對比。這些細節描繪出品牌競爭的策略運作，一起來看看吧。

2004年的一天，蔣建琪被街上一堆聚集在奶茶店門口排隊的人群吸引住了。奶茶既然能讓消費者排長隊，那么市場就一定存在供需失衡，有創新的可能。

2005年，蔣建琪用椰果包代替奶茶里的“珍珠”，推出了固體沖泡奶茶，香飄飄。

2010年12月，銷量突破10億杯，香飄飄繞跑地球從1圈到3圈。

2015年，小餓小困，喝點香飄飄，一年12億人次在喝。

2021年，香飄飄被各路奶茶、果茶品牌店取代。

01 原點人群，市場聚焦

產品上市之初的2004年，香飄飄并沒有大規模生產銷售，只選了溫州、福州、無錫、蘇州四個城市，每個城市也只選一所大學、一個中學、一個超市、一個賣場測試原型產品，并派人追蹤每天的銷售情況，繪成圖表。

半年測試下來，銷量令人滿意，這給了香飄飄放大市場，做全國的信心。

在產品上市之初通過，了解真正的消費者進而逐步清晰消費者如何買、為何買、在哪買、如何用，進而逐步完善、建立清晰的市場初認知。這個初認知一旦建立起來，那么對于后面的原點渠道也就會逐步清晰。甚至反過來，對于產品的宣傳、媒介、推廣、圖文、KOL投放也會有的放矢。

• 生意的一切，都是圍繞著真實的消費者而來
• 從0到1的過程中要從消費者中來，到消費者中去
• 進而達到去粗取精、去偽存真、循序漸進、知行合一

高舉高打，渠道滲透

2004年一年的試銷結果，驗證了杯裝奶茶的市場可能性。

19年前的2004年，還是個中心化媒體的時代；2009年8月上線以來，新浪微博就一直保持著爆發式增長。2010年10月底，新浪微博注冊用戶數超過5000萬；2011年1月份，微信才發布。

2005年蔣建琪決定進軍全國市場，作為杯裝奶茶的開創者，通過廣告高舉高打在湖南衛視投放了一年兩千萬的廣告費。這一舉措迅速的向市場釋放了產品（杯裝奶茶新品類）信號，再配合全國糖酒會進行招商。全國市場熱烈響應，香飄飄供不應求，訂單、資金源源不斷地匯集到公司。

以往是在電視臺投廣告，在全國做渠道；如今是在抖音、視頻號投廣告在全國做渠道。生意的底層邏輯沒有變過，廣告建立認知、渠道解決觸達。

香飄飄，通過大規模的廣告投放+全國糖酒會招商，香飄飄完成了從原點市場向全國市場的過度。生意只有做到規模，才有規模的生意。

• 營銷要制造熟悉感
• 生意要做出規模感

02 創造顧客的根本是在認知中占據一個優勢位置

香飄飄是典型的品類開創者+搶先占位的打法。廣告投放不僅帶來了全國的渠道商，也帶來了競爭對手——喜之郎。

喜之郎，很快也發現了杯裝奶茶這個新品類的成長空間，推出了同類產品“喜之郎CC奶茶”。以圖通過喜之郎品牌的高知名度，搶占新品類（杯裝奶茶）的增長紅利。事實上，過去40多年的商業競爭中，絕大多數的品牌延伸結果都不太好。

而恰恰這時，喜之郎正面對著與波力的海苔之爭。

通過啟用新品牌美好時光（海苔），喜之郎贏得了與波力的海苔之爭。喜之郎在波力海苔上做的很聰明，通過新品牌、占領新品類。但在奶茶上喜之郎卻犯了基本常識錯誤。

• 強勢品牌做品類延伸時，如果延伸品類為弱勢品類沒有競爭性品牌則沿用老品牌可以帶來認知優勢，如果延伸品類為強品類且有品牌型競爭對手，則要啟用新品牌，這時企業成為資源后臺，新品牌成為前臺抓手。
• 要分清企業戰略與品牌戰略的邊界，你不能既且又，一是看競爭、二是看品類、三是看認知優勢，喜之郎很快意識到自己所犯的錯誤。

聚焦主業，明確定位

香飄飄2007年出臺了宏大的發展計劃：第一，投資3000萬，啟動方便年糕的新項目；第二，開奶茶連鎖店，進軍餐飲行業；第三，進軍房地產市場。

2007年下半年，喜之郎將原——“喜之郎CC奶茶”——重新命名優樂美，并請了周杰倫做為代言，廣告訴求你是我的優樂美再戰香飄飄。香飄飄經營的失焦與喜之郎啟用新品牌（優樂美）做市形成鮮明對比。到2008年下半年，優樂美的銷量不斷攀升，2009年上半年甚至逼近了香飄飄。

• 本質上不是對手做對了什么
• 而是我們自己做錯了什么

痛定思痛，2年后2009年香飄飄關掉了年糕項目，賣掉了設備；兩家奶茶店也做了轉手了；房地產項目正常結束后，不再涉足，重新聚焦奶茶，知止不殆。

通過廣告向消費者清晰且明確的傳達香飄飄是杯裝奶茶的開創者和領導者（我是誰），是全國銷量最大的杯裝奶茶品牌（熱銷）這一關鍵信息。開始了繞地球跑圈（戲劇化表達）。

• 香飄飄奶茶杯裝奶茶開創者（我是誰）
• 一年賣出三億多杯（熱銷）
• 能環繞地球一圈
• 連續七年，全國銷量領先（戲劇化表達）

反觀優樂美，則采用情感+形象廣告，你是我的優樂美，一句廣告語，并沒有向目標消費者清晰的傳遞：我是什么、有何不同、何以見得。在爭奪心智認知之戰中，高下立見。香飄飄從3億多杯到7億多杯，2010年躍升到10億多杯，優樂美痛失戰機，香飄飄成了名副其實的杯裝奶茶的開創者和領導者。

1. 產品之爭核心：戰場在市場，產品代表企業出戰，企業工作的重點圍繞產品展開
2. 渠道之爭核心：戰場在貨架，鋪市率、滲透率，企業的重點在終端貨架
3. 廣告之爭核心：戰場在心智，有傳播勝無傳播、高勢能勝低勢能、聲量大覆蓋聲量小
4. 品牌之爭核心：戰場在心智，有定位勝無定位，企業工作的重點圍心智展開

03 重新定位，小餓小困

奶茶有個大問題——熱飲。這造成了香飄飄淡旺季明顯，在成為品類老大之后，香飄飄面對的最大的兩個問題一是如何平衡淡旺季，香飄飄面臨著與承德露露一樣的問題。一是如何突破品類邊界，從品類內的競爭到拓品類的競爭。

在產品的淡旺季上，無論是承德露露還是香飄飄，都沒有六個核桃思考的深刻。經常用腦，不分冷熱，經常用腦多喝六個核桃。
于是有了小餓小困，喝點香飄飄的新訴求：

一，重新定位品類新場景

二，拓品類轉化咖啡、飲料潛在顧客

三，傳遞清晰的購買理由

香飄飄在2019年營收達到39.78億元的高峰后，業績便開始逐年下滑。

2022年，香飄飄推出Meco 杯裝果汁茶新口味“荔枝百香”“芒果芭樂”、瓶裝果汁茶“有梅有鴨”，香飄飄瓶裝牛乳茶，蘭芳園瓶裝凍檸茶、聯名款燕麥奶茶等。但是，香飄飄始終跳不出原有的那套商業邏輯與商業慣性思維。

公開資料顯示，香飄飄2020年、2021年及2022年，即飲業務營業收入分別為6.57億元、6.43億元、6.38億元，同比下滑34.62%、2.13%、0.69%。

——該業務營收及毛利率都出現了下滑

上世紀80年代，哈佛大學邁克爾·波特教授提出的五力分析模型，包括：新進入者的威脅、供應商的議價能力、購買者的議價能力、替代品的威脅、現有企業之間的競爭。

其中替代品的威脅是指能夠滿足同樣或類似需求的其他產品。產品的替代是一種常見的競爭現象。一個產業之內相互競爭的企業之間，之所以構成相互競爭的關系，原因就是他們的產品是相互替代的。

替代5要素：轉換成本、價格、體驗、便利性。

聶云宸2012年在廣東江門創立喜茶、2015年奈雪成立、2020年6月蜜雪冰城官方微博宣布全球門店數量突破1萬家——殺死你的，與你無關。

• 當時代拋棄你的時候，都來不及說再見
• 需求的形式與內容，消費者想要的是更快、更便捷，至于是一匹更快的馬、還是一輛車，消費者似乎并不關心。

大多數情況，消費者更愿意選擇奶茶店的現調奶茶。奶茶店提供的產品不僅多樣化，還可根據每個人的喜好定制飲品，如佐料可以自選；含糖量可高可低；溫度可以常溫和加冰。

飄飄這樣的沖泡式飲品，太過于枯燥和標準化了，它和方便面的本質是一樣的。方便面賣不好同樣也不是因為方便面品類內的競爭，而是品類外的替代。

04 香飄飄贏得了戰場，卻輸掉了戰爭

香飄飄點像諾基亞，香飄飄在原有業務上沒有錯，但是香飄飄還是輸了。香飄飄不是輸給了產品、業務、而是輸給了消費者換代。

如果時光可以倒流，香飄飄通過杯裝奶茶開創、領導者身份完全可以借助品牌認知優勢做線下門店，解決便利性、提升體驗性、跨越熱飲的杯裝邊界，豈不快哉，但是香飄飄沒有。

事實上，在2007年香飄飄真的有開店的想法，甚至還開了2家奶茶店做試水。只是，2007年這個時間點對于趨勢來說太早了，5年后喜茶在廣東江門才開出了第一家店。

05 企業戰略vs市場戰略vs品牌戰略

• 企業戰略是為君之道
• 市場戰略是為將之道
• 品牌戰略是為戰之道

區分企業戰略、市場戰略、品牌戰略之間的邊界，是經營者的決策依據。產品生命周期寄生于品類生命周期、但是企業卻可以通過企業戰略的選擇、調整、布局跨越產品、品類生命周期——千江有水千江月，萬里無云萬里天。品牌是企業在市場的像，企業才是真身。

戰略：

企業戰略：發現市場機會并調動企業內、外資源占據機會的過程。企業是社會的組織，市場機會背后是社會問題、社會痛點。問題越大、痛點越通，機會就越大。首先不是how to do，而是why to do。為此，企業使命來自于企業之外、企業價值來自于企業之外，不自生，而長生。

市場戰略：組織以什么樣的業務、產品組合計劃、產品去占據機會的計劃。包括：業務組合、產品線、產品、渠道、模式等一些列的隱學。市場戰略的顯學則表現為品牌戰略，既以品牌的方式占據優勢認知的過程。

企業戰略>市場戰略>品牌戰略

1，凡戰略都涉及取舍、沒有取舍就沒有虛、實之分。

2，先有戰略選擇、戰略放棄，再有戰略投入。

3，沒有組織保證，一切戰略歸零

4，建制就是戰術、戰術就是建制

5，沒有落到業務、產品、建制的戰略都是偽戰略

頂層設計：頂層設計不是設計頂層，而是form top to down：一竿子捅到底、一竿子看到底、一竿子干到底。既：企業戰略—市場戰略—品牌戰略。企業戰略決定市場戰略，市場戰略決定品牌戰略。

企業戰略決定做什么、不做什么。企業的資源是有限的，在企業（組織）層面的戰略首先是不做什么、做什么。選擇什么樣的行業（賽道）、瞄準什么樣的市場、做什么樣的業務板塊、拉出一條怎樣的產品線規劃。既：行業-市場-業務-產品線

市場戰略：你可以把市場戰略理解為繪制一張“作戰地圖”企業戰略已經把行業、市場、業務、產品線規劃好，好比糧草、兵馬都已經準備好了。怎么打這個仗，先出哪個兵（產品）、先占領哪個山頭（原點市場）、后出什么兵、怎么從一個點、到一條線、再到一個面，形成一個怎樣的局。

品牌戰略：產品是占領貨架的，品牌是占領心智的。上兵伐謀，品牌戰略就是上兵伐謀。就是你要舉一桿什么樣的大旗，去號令天下、去討伐天下，這桿旗有多重要，它關乎投入、可斷生死。落下來就是：品牌命名、產品系列化包裝、差異化購買理由。

• 沒有企業戰略就沒有市場戰略、沒有市場戰略就沒有品牌戰略
• 企業戰略是為君之道、市場戰略是為將之道、品牌戰略是為戰之道

本質上來說，香飄飄的品牌戰略沒有錯，錯在了企業戰略上的思考。把企業與業務綁定，跳不出原有的業務邏輯，也就看不到市場需求的變化。這里讓我們想起了德魯克的經典三問：你的業務是什么、你的業務將會是什么、你的業務應該是什么。

不知道，香飄飄如今還能不能回想起：2004年的那一天，看到大街上一堆聚集在奶茶店門口排隊的人群……

1. 第一階段，香飄飄通過產品創新，開創杯裝奶茶新品類
2. 第二階段，聚焦資源，高舉高打，搶占品類領導者空位
3. 第三階段，重新定位，拓品類競爭，轉化品類外客戶
4. 第四階段，困于品類，失于企業戰略，措施從杯裝奶茶到奶茶第二增長曲線

06 小結

作為品牌的香飄飄杯裝奶茶是成功的，而作為企業的香飄飄公司是失敗的，富士同樣面臨膠卷這個品類的衰亡，但是它知道在企業戰略層面，這個品牌機會沒了沒關系，找別的機會，在分析過去企業形成的資源能力之后，發現過去生產膠片的能力是什么呢——精細化工、納米合成、以及對膠原蛋白的處理。

最后找到醫學用途的發展，特別是對膠原蛋白的處理，甚至由此生產了一個抗衰老的護膚品艾詩提，賣得非常好。這就是把企業戰略和品牌戰略分開來看的結果。

把品牌戰略等同于企業戰略，甚至把企業戰略完全的靠一個品牌去呈現，最終香飄飄喪命于品類換代，被新奶茶品牌取代。

是非成敗轉頭空

青山依舊在

幾度夕陽紅

……