中國乘用車市場的整體銷量增速放緩，市場環境產生劇烈變化，對此我們應該有什么思考？本篇文章詳細說明了數字化進程、用戶全生命周期運營的視角來看車企，推薦想了解車企市場的同學閱讀。

如今中國乘用車市場的整體銷量增速放緩，市場結構由增量轉向為存量。

市場環境發生巨變，競爭加劇，新勢力、傳統主機廠殺紅了眼，瘋狂內卷，卷產品、卷價格、卷服務……唯恐在變革浪潮中落后。

這段時間，我接觸了市面上的一些車企，發現從數字化進程、用戶全生命周期運營的視角來看，存在著一些共性問題。

本文我將聊聊我看到一些現象，以及對此的看法。

一、問題

1. 數據孤島

車企的部門很多，職責很分散，再加上部分組織的遺留問題，會導致市場、運營、銷售之間的數據不互通，存在著割裂、數據孤島現象。

以銷售為例：

從銷售轉化來看，用戶在公域、私域等觸點的行為數據缺失，會導致無法全面清晰洞察用戶畫像、對產品的購買意向、對車型配置的需求等。

從銷售管理來看，缺乏對用戶行為觸點的有效數據追蹤，總部很難監測到一線銷售與用戶的溝通、對話記錄，無法對銷售的行為進行有效管理，更無法通過一線聊天洞察到用戶對產品、運營、服務的真實需求。

缺乏數據也會導致總部市場投放，與一線銷售轉化業績之間的割裂。

市場只能追蹤到通過渠道投放帶來了多少線索量，無法追蹤到每條線索對應的質量、后續的轉化情況。

數據能夠輔助做決策。特別是用戶與品牌在各大觸點交互、溝通后產生的數據，能真正從品牌自身出發，微觀洞察每一個用戶的真實需求。

依靠個人的經驗決策，有時候很有用，但也會存在著路徑依賴；

圍繞市場調研報告做決策，則是從宏大的整體市場角度出發看待問題，并不一定能基于品牌角度，真正反應自身用戶的真實需求。

有了數據輔助，三者結合，才能在產品研發、運營決策、市場營銷等層面，避免做一些脫離品牌真實用戶的動作，陷入自嗨。

2. 線索成本高，轉化率低

過去用戶接觸品牌、了解產品，往往是通過門店、垂媒、官網等渠道；但隨著各大營銷渠道的不斷涌現，用戶觸點變多，注意力也隨之碎片化，再加上不同車企之間的投放廣告競爭激烈。

最終導致通過渠道投放獲取的有效線索比例大幅度降低，整體的獲客成本增高。

獲客難，但轉化端卻并沒有因此跟上。

大部分經銷商/門店/銷售，還在沿用著過去增量市場的做法，粗曠式做轉化。

一線銷售為了追求個人效率、利益最大化，對于總部下發的線索，在短期內暫時沒有購車意向的，就會缺乏跟進動力，放之不理，導致了大量高成本獲取來的線索浪費。

從線索培育、轉化能力上，不同的經銷商/門店/銷售認知、能力不一致，差距很大；成功的經驗、好的方法，沒有得到有效復用。

3. 用戶體驗前后不一致

車企的用戶生命周期極其長，售前、售中、售后每一個階段環節都可以拆解數十個觸點。

只有橫跨整體的用戶全生命周期鏈路，深耕好各個階段，才能讓用戶有好的體驗

一線銷售，往往缺乏宏觀視角，只會聚焦于短期的售前銷售轉化。

對處在售前階段的用戶，極其熱情，為了快速轉化，會做出一些過度承諾，甚至“套路”用戶。

在交付、售后階段，則冷淡處理，“最好別來煩我”，用戶遇到問題，解決的滿意程度很低，這就造成了用戶前后體驗不一致。

過去市場未飽和、缺乏有效競爭格局，用戶也就忍氣吞聲了。

如今市場競爭白熱化，用戶體驗為王，再加上極快的社媒輿情傳播，若還是像過去高高在上，對銷量會帶來不可低估的影響。

4. 盈利模式單一

在傳統的汽車產業鏈中，圍繞“車”相關的整車銷售、保養、維修為主要盈利點。

但在產品、價格高度內卷的今天，主機廠、經銷商整車銷售的毛利空間低，因此需要做好用戶全生命周期體驗，以車輛為入口，拓寬業務邊界。

二、方法

1. 全渠道觸點數據打通

首先要做到全渠道觸點的數據打通，我認為這是最重要的。

業務側的數據打通，為了做到窮盡、不遺漏、打通效率更高，可以先梳理細化用戶首次接觸品牌、咨詢產品、購買產品、使用產品、離開品牌的全生命旅程。

像車企典型的用戶旅程為：售前階段的認識、認知、意向、試駕、決策、付定；售中階段的等交、交付；售后階段的車主、維保、KOC、贈換購。

再基于梳理出來的觸點特征，匹配不同的數據收集方式，比如：公域平臺的API對接，自有私域平臺的埋點等。

數據收集集成至CDP后，通過ID-mapping，形成One ID，實現用戶全鏈路的唯一識別。

站在業務層面，數據打通后有以下4點價值：

（1）在營銷上?

洞察用戶對渠道、內容的偏好，以及他們接受到信息后所采取的行為數據反饋，并以此為根據針對性制作內容，并投放給不同畫像的人群。

當用戶處在售前、售中、售后的不同生命周期階段時，對內容的需求是不同的，可以細化拆解成數十種內容維度。

打通數據后，可以根據用戶所處的生命階段，對內容的需求、行為反饋，實現在公域、私域等全觸點的營銷信息統一。

舉個例子，針對認知階段的低意向用戶，可以全渠道多次觸達引導試駕的內容；針對試駕過的高意向用戶，則全渠道多次觸達下定優惠政策。

（2）在運營上?

能針對用戶的需求、反饋，針對性設計用戶服務體系、成長體系、活動主題、權益激勵、異業合作等策略。

（3） 在銷售上?

通過用戶在接觸品牌觸點時的行為反饋，生成對用戶畫像、需求的清晰洞察，從而使一線銷售，針對性的給出產品推薦、價格權益、服務策略。

（4） 在產品上?

清晰洞察用戶對產品的真實需求，從而反哺供應鏈的產品研發設計，并驅動產品線的銷量規劃。

2. 總部中心化線索培育

一線銷售為了自身利益考慮會選擇性放棄，總部下發的暫時性低質線索。對于此，總部可組建中心化線索培育團隊。

將市場營銷引流過來的用戶，通過企微、APP、短信等觸點進行統一聯動的中心化運營，孵化出達到標準的有意向購車、試駕的高潛用戶后，再將線索轉交給一線銷售進行服務、轉化。

將營銷、轉化的業務流程拆解、分工后，我認為有以下3點好處：

（1）避免線索浪費

所有的線索由總部統一孵化、篩選，即使是暫時無意向購車的低質量線索，也能夠得到有效的培育。

（2） 業務效率提升

總部可以根據一線銷售轉化的經驗技巧、用戶行為數據的反饋，梳理出一條低質量線索培育至高質量線索的最優孵化SOP。

讓成功的經驗、好的方法得到有效復用，并通過MA營銷自動化手段，實現降本增效。

門店/銷售則只需要做有溫度的服務，好好用心地服務好總部下發過來的高質量線索即可；節約了篩選、培育線索的成本、精力。

（3） 權責分明，避免扯皮

通過分工將營銷獲客、銷售轉化的職責進行了劃分。

能夠有效避免銷售將好的轉化數據歸功于自己，將壞的轉化數據怪罪于總部市場端。

站在市場投放側，也能做好業績歸因，能夠清楚知道通過前端投放產生的線索，最終后端轉化業績如何，并以此反哺調整前端的投放策略；向上級組織要預算、做績效考核也能更加的有理有據。

3. 深耕用戶的長期主義

相比于傳統品牌單向的營銷輸入，如今，用戶獲取品牌相關的信息，更傾向于雙向的社會化群體的口口相傳以及KOC、KOL的口碑傳播推薦。

因此，對于用戶的運營，不能只局限于單一的銷售售前轉化，而應該站在用戶全生命周期的角度，在售前、售中、售后都做好超預期服務。

在售前階段，做到全渠道統一售價，不過度承諾、虛假宣傳。

在售中階段，做好從下定、等交、交付期間的進度播報、輿情管控、政策解讀、手續辦理、流程服務、車輛功能的教學/種草等。

在售后階段，做好新車主的入門、售后/補能的流程便利、車主線上/線下活動的體驗等。

讓用戶與用戶、用戶與品牌之間產生共鳴，從而推動挖掘、培育屬于品牌的KOC。

常規的KOC挖掘的方式有3種：

1. 用戶通過在企微、APP的行為產生積分，達到一定的積分就是普適性KOC。
2. 通過主題活動、事件的發起，來召集特定的KOC參與。
3. 運營/銷售/交付伙伴在線上、線下場景中，基于用戶的行為或面對面的溝通交流，由人工去篩選、判定。

KOC挖掘、培育、運營后，對品牌來說，有4大好處：

1. 轉介紹口碑傳播，帶來新用戶。
2. 輿情應對有些特定的情況下，同樣的內容相比從品牌角度說出來，用戶更愿意傾聽同屬于自己陣營的“車主”口中說出的。
3. 共創包括不限于邀請有技能的用戶，與品牌一起共創商城里售賣的物品，之后每售賣一份可參與分成；共創城市車主徽標、電臺、自駕旅游路書等。
4. UGC內容生產邀請用戶在公域平臺、APP、企微端生產UGC內容，可根據內容質量、數量給予一定的激勵。

4. 拓寬盈利業務邊界

內卷導整車銷售的毛利極低，那么通過上述深耕用戶的長期主義，以賣車為起點，可以拓寬汽車后市場盈利業務的邊界。

比如：

• 基于用戶保養、售后、服務周期，MA自動觸發的邀約服務流程。
• 軟件銷售/訂閱，讓用戶先行體驗試用為誘餌，吸引購買。
• 品牌周邊產品售賣、線下空間的體驗消費。
• 官方自營二手車經營體系、車輛短期訂閱/租賃模式。

其實，相比于具體的運營手段，我認為落地中更難的還是組織之間的壁壘、部門之間的利益分配。

車企的部門多、職能高度細分，每個大的運營動作都需要聯動各個部門組織。如果沒有最高層的認可、親自帶隊，由單個部門單點去進行推動，阻力重重，很難有明顯的運營效果呈現，或只停留在PPT上。