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做個品牌首先不是品牌的事。

一、賽道選擇

如今，你要做個消費品牌，首先不是品牌的事：

品牌是后面的事，是對于賽道的選擇。賽道意味著起跑線、也意味著天花板。賽道在于對品類的選擇與分化的趨勢的理解。

要區分流行與趨勢，流行是模仿、趨勢是分化。

分化是對品類消費者需求的洞察+產品滿足；更是品類內品牌企業競爭大策略。海飛絲講去屑針對的是個普通大眾市場、重度頭皮屑問題就交給了采樂、而男士去屑用清揚。

你看：海飛絲、采樂、清揚，通過對目標消費者需求的洞察進而主動分化了需求（輕重、男女、成分、偏好），以不同的產品形式滿足了需求，最終用品牌占據了消費者的心智認知。

從需求洞察、到產品滿足（功能、特性、利益）、到品牌占據心智。你不可能跨越需求談品牌、更不能脫離產品（功能、特性、利益）談品牌心智建設。

為此，一個消費品牌成功與否的很大關鍵在于：是否真的洞察了消費者需求的變化，特別是因為需求變化而帶來的對于產品功能、特性、利益的不同人群。

任何一個品類市場（賽道）一旦進入到寡頭競爭階段，就意味著進入成本已經很高了。不只是后供應鏈的整合成本，更多的是在市場端消費者的認知教育成本。

因為，心智一旦建立，就很難改變。競爭不在貨架、不在對手，在于搶占消費者的認知空位。所以，在一個成熟的品類市場，通過品類分化進而在細分市場搶占心智空位，是超越紅海競爭進入藍海的不二法門。

乳業的發展也都是在品類分化的細分市場上不斷的找到藍海海域，比如：常溫酸奶催生了安慕希、純甄和莫斯利安等一系列超級大單品，同樣，羊奶粉成就了澳優。

• 牛奶有蒙牛、伊利、光明
• 常溫酸奶有安慕希、純甄、莫斯利安

奶酪細分品類，在消費者的心中，還有很多第一可以占據。

為此，創業要找到更細的賽道，好比：雀巢、麥斯威爾做了大眾的咖啡，三頓半就只能在速溶上切入賽道，技術的加持是基礎，但價格是雙刃劍。三頓半的問題就在于高定價，給后來者留下了足夠的進入空間。

同樣，如今你想搞個化妝品品牌，你也只能往更細的賽道里面鉆，找到窄且深的品類縫隙。比如：彩妝、眼影——新、細、窄、深。

二、產品：有用、有料

營銷戰略首先是產品+業務，本質上是品類心智洞察。

通過產品、業務+品類心智洞察，主動分化品類，找到細分需求、從存量市場到增量市場、從紅海競爭到藍海海域。不過大部分的企業是本能反應，而忘了本謀。

本能的反應是：降價。

降價帶來連鎖反應是：

降價要虧損，就要降質；然后再降價，再降質。

如此惡性循環，大批企業就是這么死掉了。

找到品類分化的趨勢，占住一個空位，再小的山頭都大有可為。

如何去占據一個小山頭，你去看幾乎所有開創新品類的生意在進入市場之初，都把差異化點放在了可感知的產品功能屬性所帶來的利益點上。要想占據小山頭市場之初，有用、有效、有料，比有趣更高效，放大“配料”表，聚焦功能，突出差異化，可以做出一門好生意。

所以，說我們要做爆品，而不是爆款。

打爆品的核心要么開創一個新品類、要么主動分化一個老品類。無論是開創還是分化，前提是與以往品類有一個足夠的差異化點（可感知的）。生產技術的革新給新物種（開創新品類、分化老品類）提供了研發、生產先決條件。

上上下下，兩種路徑：里子與面子的選擇。

一是從上往下打，用更好的產品（技術、原料、工藝、包裝）收割市場，典型就是簡愛酸奶；第二種是從下往上打，用質量更好、價格相差不大的產品迅速覆蓋市場，如大牌平替。

無論是從上而下，還是自下而上，幾乎所有開創新品類的生意在進入市場之初，都把差異化點放在了可感知的產品功能屬性所帶來的利益點上，而非其他的情感上的訴求，這點從最早的困了、累了，喝紅牛，到無糖氣泡水元氣森林，再到生牛乳、糖、乳酸菌，其他沒了這就是簡愛，無一例外的都選擇了簡單、直接、有效的訴求。

• 在有品類、無品牌（開創新品類）時，消費者以產品體驗認知、評價品牌調性
• 品牌調性不是一組華美的形容詞，而是建立在功能、體驗上的感性認知
• 這個階段，產品所具備的功能、滿足消費者具體的利益點，就是產品最大的差異點

在這個階段，有用、有效、有料，比有趣更高效?，F象既規律，放大“配料”表，聚焦功能，突出差異化，做出一門好生意。

根據《益普索Ipsos：2019中國食品飲料行業包裝趨勢洞察報告》報告顯示，消費者尤其關注包裝上與營養和健康相關的信息，24歲+人群和一線城市消費者的健康營養意識更為強烈。89%的人會關注生產日期/保質期、76%關注健康/營養相關宣稱，如無糖、無添加等、73%關注營養配料成分表。

三、窄、小

960萬平方公里，2800多個縣；在這片時、空交錯的消費沃土之上，哪怕你做的再小，只要做透、滲透、打透都可以一年10個億。前提就是你是否足夠聚焦：窄、小、細、深。

• 起手式要窄、小
• 后手棋要細、深

既：產品要窄、小、渠道要細、深。做透區域、滲透心智、打透市場，再小的產品一年10個億也是有機會的。

今世緣酒業，一年做80億的營業額，93%都在江蘇省內消費，省外只有7%。一個省就能支撐100億的酒企。

一包榨菜生意看起來小，往下做透區域、滲透心智、打透市場大的嚇人。烏江榨菜從5毛到1塊，從1塊到2塊。毛利率從38%一直提升到55%，凈利潤率從9.5%一直提升到34.6%，至少跑贏了95%的企業。

同樣的看似被椰樹椰汁壟斷的市場，特種兵椰汁在產品上聚焦大瓶裝（有點像當年的和其正大瓶更盡興），在渠道上避開對手，先不進超市，聚焦宴席，在區域上聚焦江蘇省，一年之內就在江蘇省做到7個億的銷售規模。

四、細、深

產品入局要窄、??；渠道動作要細、深。既：面滲透（渠道滲透+心智滲透）。圍繞原點人群、滲透原點渠道，做透原點市場，建立根據地。

老鄉雞在安徽開到了400多家店才安心、大膽的走出安徽、茶顏悅色聚焦長沙，頂峰時可以說是十步一店。在長沙市場足夠細、足夠深后，茶顏悅色和老鄉雞一樣逐步走出根據地。

茶顏悅色在長沙門店，是CoCo和1點點的2.2倍，是書亦燒仙草和蜜雪冰城的2.7倍。在天心、岳麓和芙蓉3大行政區的總門店數為142家，在天心區門店數量達到63家，是門店數量最多的行政區。

商業戰爭中，優勢往往屬于處于防御的一方。

如果沒有絕對的兵力優勢，進攻的一方很難從防御者那里占到便宜。想要獲得勝利，至少要在進攻地點部署三倍于對手倍的兵力——《商戰》

2017-2020年3年的時間，內外在全國29個一二線城市擁有110家零售體驗店，與嘉里、新鴻基、太古、恒隆、華潤等一線業主都有戰略合作。

一方面，線下店的位置選擇高勢能商圈能夠體現品牌形象，有效的形成品牌背書。

一方面，在流量越來越貴的情況下，線下渠道能夠給品牌帶來更大的品類拓展空間和更多的發展機會，借助線下渠道的布局，內外從內衣逐步擴展到家居便服、舞蹈運動和家居產品。

• 內外初期單店模型，實現了線下店的盈利，全國平均坪效超過4500元/坪
• 內外借助線下店，拓展品類從內衣逐步擴展到家居便服、舞蹈運動和家居產品
• 一線城市旗艦店+二線甚至二線以外的城市標準店
• 有效的避開了蕉內、Ubras的線上獲客競爭，建立起品牌初級護城河

同樣元氣森林在渠道上，也是如此：做細、做深。去對手沉不下去的、去對手不愿意去的、在對手看不見的地方，做細、做深。

2019年中國飲料行業銷售渠道中，電商平臺只占3.4%。線下渠道占比達96.6%

7-Eleven 數據顯示，20 歲至 40 歲消費者在便利店消費人群中的占比已經達到 88%。

中國目前大約有680萬家的夫妻小店，SKU數量在800-1500個，每類產品的品牌數量在2-3家。

在廣袤無垠的中國市場，夫妻店、雜貨店、零售店、餐飲店、煙酒店仍占據大量份額。在一二線城市做品牌，在三四五線城市收利潤。在KA賣場做品牌，在夫妻店、雜貨店、煙酒店，賺錢，做細、做深——這是亙古不變的生意邏輯。

五、四個心法：單點突圍、集中用兵、以量致勝、動作干凈

• 市場導入期，單點以產品功能為訴求（0-1）
• 市場成長期，放大以功能+場景為訴求（1-100）
• 市場成熟期，定型以功能+場景+品牌為訴求（100-N）

在資金有限的情況下首先是單點突圍，不需要搞七七八八的賣點、特色。集中力量在產品力上打突圍，在產品力（功能-利益）上找差異化點（單點）。從工藝、配料、成分，到功能做減法，把利益點消的尖尖的——利出一孔。

在宣傳上，堅持先出量，先鋪量，集中在一個媒介平臺。先有數量后有質量，沒有數量就沒有質量。這個階段搞分兵（多平臺），原本不多的資源就攤成了薄薄的脆餅。備左則右寡，備右則左寡，無所不備，則無所不寡。

聚焦下出單點，單點下才有集中兵力的基礎，才能在局部，形成以量致勝的前提。

——用兵之法，無非，以多勝少

動作干凈，兵貴拙，不貴巧。一個夾雜了七七八八想法、理念、賣點的動作從一開始就效率減半。消費者的注意力是有限的，在有限的注意力下，點的眾寡就是效率的高低。

活動結果=基礎概率 x 動作純凈度 x 聚焦度

朋友說，我要搞個曬單買贈，在小紅書、抖音、快手、微博上做。問我意見，我說：咱們能不能就在一個平臺做呢。這類活動的返單反貼率本來就不高（有個基本的概率），你可以參考一下電商的數據和其他類型產品類似活動的數據，大差不差，這個世界是有個基礎概率在的。

如果，你再分到四個平臺，效率一下就降低了75%，你這不是得不償失嗎。一個活動的結果往往在設計之初，就已經有了大概。要集中、要單點、要量、還有就是要動作干凈，才有可能爆。