起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識抖音達播：爆發、混亂與危機
抖音達播既是銷售增量，利潤空間也更靈活。本篇文章詳細介紹了抖音達播的爆發因素、價值以及背后的危機和隱患，希望對您有所幫助。
最近聊了不少品牌方，大家的共識是：抖音自播已經成為一個常量，在既定ROI下，無論搭著盈虧線做，還是微虧，基本都是固定值。
而達播，反而是一個變量——既是銷售增量，利潤空間也更靈活。更重要的是，這個變量很容易計算：每一場直播，是虧是賺，一算即知。
這種增長的確定性，對很多品牌來說，求之不得。
但一旦拉長周期，達播這筆賬又是最難算清楚的：是否折現了未來的正常銷量；對品牌到底是有曝光價值，還是折損了品牌溢價；當達播成為核心帶貨渠道之一，全域銷量能穩定提升還是邊際遞減。
在企業營銷和增長戰略中，達播是可持續的康莊大道還是當下的權宜之計？
不同行業類型、不同業務階段，不同操盤手，對這個問題的回答可能都不一樣。
這篇文章中，我們站在品牌方實操的視角，來探討抖音達播的爆發因素、價值以及背后的危機和隱患，以此給大家一個完整的評估視角：更清楚了解達播的操盤細節，從更多元的視角來審視和判斷。
一、爆發：達播的造神之路
1. 達播造神
最近在杭州，不少抖音頭部達人在考慮搬家，原因并不是原來的地方不夠好——基本都是獨棟大廈或包下CBD的若干層，內部豪華程度也早已不遜于互聯網大廠。
『反正他們太有錢了，這點門面不算什么』——某MCN機構負責人。
不僅公司要搬家，不少達人們也早已走出了傳統意義上的“直播間”，無論堪比綜藝效果的舞臺置景，還是大手筆包下商務艙，帶團隊去全球各地溯源、探訪，直播的規格一再往上，上不封頂。
直播形式也一路變化和升級：東方甄選走出了一條價值輸出+帶貨的道路，但對大多數主播來說，更好操盤、利潤更高的，是做『專場』——全天圍繞一個大促主題或一個品牌集中打爆，形成一次次GMV的沖頂狂歡，為自己『造神』。
一種是達人自己組品操盤的大專場，比如節點類或生日場，類似天貓或京東的平臺造節，往往會做大小品牌的組合混場賣貨：大品牌，達人自己讓利或補貼給優惠，用來拿人氣和流量；中小品牌要想被選中，除了把坑位費和傭金貢獻給達人，必須割肉降價，保證『機制最優』。
另一種，是單個品牌方的大專場，類似天貓京東的超品日，標配是『品牌溯源』+『種草短視頻』+『全天直播沖量』。合作模式主要兩類，第一是完全按照費比來，比如賣了多少，按照約定的點數分傭——前置需要一些定金；第二類是不保量，就是固定專場費+傭金方式，傭金會更低一些。
一次專場操盤下來，千萬和上億規模的GMV是屢見不鮮的，每周都有人不斷刷新紀錄。
當淘寶、京東不再公布大促GMV的時候，另一種比拼在抖音高調展開，對達人來說，沖高GMV、發戰報、為自己『造神』是極其必要的——搶奪流量權重，問平臺要更好的政策、擁有更多的品牌方談判話語權。
當然，這種比拼背后，焦慮感也顯而易見：一方面，今年抖音直播電商的增速放緩，從上半年的數據看，在電商直播中，觀眾互動意愿降低，停留時長縮短，直播點贊、彈幕和增粉數都在下降；另一方面，無論東方甄選、劉畊宏還是交個朋友，平臺留給每個人的『花期』并不長，在短時間內更多變現才是頭等大事。
2.流量來自哪里？
如大家所知，達播的流量通常來自粉絲（關注）、推薦（feed流）以及付費流量，前兩者主要通過福袋抽獎、福利品、折扣贈品吸引關注和人氣，而后者就是真金白銀地買流量。
某kol專場直播流量結構
如上圖，達人的大專場，付費流量占比能到30%以上——投流費用動輒要大幾百萬。抽獎和福袋，規格也是不斷升級：蘋果、LV、海藍之謎等大牌，早已成為標配。
而支持這些高投入的，是更高的GMV、更高的傭金點數，甚至不少品牌方會把投流費用加入商務談判的條件里，為的正是高爆發力和轉化力。
當然，在直播的流量競爭中，達播也是占據優勢的。在今年抖音大盤的流量分配邏輯里，直播場觀、停留時長是重要因素。對比店鋪自播和達播，后者的可看性明顯超過前者，因而能獲得流量傾斜的滾雪球效應。
3. 高爆發力從哪里來？
達播為什么有極強的銷量爆發力？流量很重要，但更關鍵的是主播對流量承接轉化能力。主播團隊對用戶心理動機的精準把握，在快節奏和亢奮情緒里不斷拋出誘餌并密集輸出，加之福利、抽獎、贈品、機制穿插引導。值得關注的是，和淘系一哥一姐（銷售出身）不一樣，很多抖音達人做過主持人、演員和演講嘉賓，對『表演式賣貨』更加就輕駕熟。
譬如以下這些方式，大家明知是套路，但往往難以抵御：
稀缺：每一個達人直播間，基本都在強調限量僅**件、現貨僅**件、找品牌方爭取補貨了**件、賣完不補等，配合這些口播，運營還不斷下架商品和重新上架，造成一次次『被搶完』的假象，刺激消費者為限量感和稀缺性買單。
踢人：上鏈接后，主播往往多次刻意強調把『踢一波人』，就是把還未支付的人訂單取消，一方面烘托緊張搶購節奏，另一方面刺激更多人立即付款。
刷單：刷單也是直播必選項：一方面是用來『哄』平臺，開場如果有大量實時成交轉化，平臺會給到更多的精準流量推薦，另一方面，打造產品『人氣很高』、『大受歡迎』的現象，也能激勵更多人沖動搶購。
夸大：對比信息流投放的嚴格廣核（廣告素材審核），抖音直播尺度要大很多，主播往往能夠非?？鋸埖卣故井a品賣點，突出價格力度。
承諾：對用戶比較在意的點，退換貨或者大促保價，達人一般都在直播過程中多次許諾，甚至拿出和品牌方簽約的蓋章保價售后負責協議，以解除顧客的后顧之憂。
表演式談判，為了讓大家相信直播的折扣力度，主播往往會在短視頻或直播現場表演和品牌方談判（甚至激烈爭吵）的過程（事先都有腳本）。在綜藝《所有女生的offer》里，這個部分甚至成為娛樂節目，而在很多抖音頭部達人的直播間，這些『劇情』也成為標配。
……
還有音樂、鼓點、助播、福利、混搭講品等等方式，在直播間短平快的時間里，任何能刺激用戶下單的手段，都被運用得淋漓極致。當然，這也埋下了不少隱患，比如高退貨率、沖動后的心態失衡等等。有些消費者向媒體抱怨：『發一個所謂的福利，需要停留20分鐘以上，而且這些福利品大多拿到手上十分廉價，擺在路邊攤賣9.9，根本不會有人問』。
在直播間，購買本身充滿了夸張的刺激性。
借助佛洛姆（最早提出『消費異化』）的一句話：
『自19世紀起，就出現了滿足于占有而不是使用的怪誕情況。我們滿足于無使用價值的占有。』
也就是說，快樂僅僅來自于購買行為，而不是對物品使用。
達人正是不惜余力地、在直播間制造了一場場的『購物快樂盛宴』——搶購本身即是娛樂，在狂熱的節奏里，把消費欲和GMV帶到了頂峰之上。
二、混亂：無序的商業生態
對品牌方來說，合作達人直播，從談判到播品的過程，各種混亂帶來的不確定性，幾乎已經是家常便飯。
達播團隊的標配通常是主播、各類目商務、選品、運營，高階一點還有內容團隊、主播助理等。要想磕一個好坑位或者熱門主播的專場，幾乎整個鏈條的人都要『打通』：商務談條件、選品定SKU、運營排坑位、主播有一錘定音的話語權。加上行業本身人員流動性很大，不同崗位在不同公司的層級和話語權又不一樣。
這層不確定性，疊加時間和同行競爭的元素，變得更不可控：隨時有對手在競價、其他達人的帶品效果，都會影響最終能否上播。
來自品牌方的吐槽隨處可見
合作達播，有點像合作明星藝人：
1、合作條款非標性強，受環境的動態因素變化很大；
2、達人本人話語權高，但決策又摻雜了不少非理性要素；
3、團隊人員比較江湖氣，容易情緒化。
二者的區別是，在娛樂圈，短期利益和長期關系都重要，在一些博弈中，雙方長期合作甚至會壓倒短期利益；而在直播圈，始終是利益為王。
相比明星合作，對品牌方來說，達播所帶來的顯性風險也要大很多：
如果合作頭部達人，會提前2-3個月開始準備大量備貨，萬一不能上播，導致大批庫存無處傾銷，現金流變為滯銷貨躺在倉庫，很可能搞垮一個品牌（尤其純線上品牌，抗風險能力較弱）。
而大大小小的機構和MCN作為中間人，又增加了這層不確定性，騙定金、騙保底比比皆是。對此還有行業人士總結出專門的防坑總結：
『如果你敲達人的門有困難，而這個時候有中間商跳出來要幫你連接，那你可要小心了。這樣的中間商市面有很多，一翻他們的朋友圈，幾乎都是各頭部直播間的招商信息。如何辯解真假？只有一個原則，沒合作先讓你打錢鎖坑位的，十有八九都是騙子?！弧猙y 太火梁一
然而，成功上播并不意味著可以高枕無憂。在播出過程中：過品在哪個位置，誰來主講、主播情緒、助播專業度，會不會斷貨、流量不好要不要關播……這些情況都是變量，對最終效果都有影響。有些達人會突然自己補贈品或貼價格，而一旦破價，可能馬上有其他平臺也跟價，導致整個銷售大盤和控價體系受到影響。
直播之后也不是畫上句話：如果效果不好，達人和品牌方就如何算賬（保底金能不能拿回來、分傭要不要改、后續補播還是退款等）往往都有一番撕扯。這里還牽涉到一個問題：刷單和退貨。這部分是否計入收入分傭，如何界定時間周期等。
有人說，達播和線下分銷一樣，屬于人情生意。道理是不錯，但直播更多是一次性生意，包含大筆交易和現金流動，其無序和混亂所帶來的風險，遠高于線下。從監管角度看，相對于抖音平臺其他廣告（硬廣投放、星圖種草、自播等），達播的商務和交易體系基本都是發生在平臺之外的線下——達人的話語權要高于平臺。這意味著平臺很難有效監管，或者說，平臺的角色更類似輔助招商，而不是管理。
三、危機：捷徑背后的懸崖
抖音達人直播，雖然面臨種種混亂和風險，但對不少品牌來說，仍是一條彎道超車的路徑。
尤其小品牌，從默默無聞到登上舞臺，可能只差一場頭部達人或者垂類頭部達人的直播。
一戰成名之后，絕大部分品牌會繼續把達播作為核心的營銷手段和帶貨渠道，所謂『品效合一』。雖有風險，但相比精細化全域營銷、品牌投入和渠道建設，還是容易得多。
從賬面生意看，直播不一定虧錢。
比如美妝類目，毛利率65%，扣點20-30%，贈品控制在5%以內，然后給到銷售5%做提點，這樣算下來，還是有15-20%凈利潤。
如果能跑正利潤，大部分品牌會建立兩類模型：
一、達播+自播模型：達播能跑正的狀態下，自播間可以更靈活地通過ROI調控，做多或做少，保證月度的GMV基本盤和利潤。
二、中腰部達人長線合作：對于頭部達人高投入高風險而言，中腰部長線合作，往往更能保證銷售收入、進貨庫存以及整個供應鏈的穩定性。如果產品有一定優勢，找到穩定達人合作——例如每個達人月度可以輸出50-300萬GMV，綜合ROI控制3-5以上（一般能談到比較好的坑位+傭金），傭金部分用來投流，這樣如果合作3-5人，就能有一個每月幾百萬GMV的基本盤。
在這兩種模型基礎上，頭部達人沖量，可看作破圈或者大促爆發的機會點?？瓷先?，這樣的路徑是穩健且可持續的。
然而，即使賬面是利潤能打正，這條路依然隱藏著重重危機。
危機既來自企業外部，又生長于內部：
外部危機容易理解，達人自身的生命周期（需要不斷迭代）、以及慘烈的市場競爭：競品提供更好的產品、更優的機制或者更高的分傭比例，都能輕而易舉撬走達人，哪怕已經長期合作或者簽約合作——在這個行業，利益鏈條是非常脆弱的。
即使是有一定基礎的大品牌，也不能忽略這條捷徑本身的負面效應：
過度透支未來的銷量，其他平臺流量被吸走，用戶養成打折和比價習慣、對品牌認可拉低……
沿著這套捷徑一直走，很容易陷入到：精準流量被掏空——開始刷單成交——ROI持續下滑——因虧損而無法投入其他渠道或品牌營銷、必須靠更多達人直播的循環中。
而蘊藏在企業內部的影響，則更加嚴重。
看似『輕松』的營銷和銷售方式，實際掩蓋了很多問題：而人的本性往往都是樂于『形勢一片大好』：
- 達人的夸張口播彌補產品競爭力和質量問題
- 達人的背書填補了品牌認知不夠和信任問題
- 達人的折扣低價機制解決購物消費興趣不足
- 更多達人高頻帶貨，緩解自然流量不足的銷售壓力
- ……
這些本該由產品創新、品牌和渠道建設、精細化運營解決的問題，看似被更簡單粗暴的方式輕松『解決』了，其實，無異于溫水煮青蛙。
此外，就是人們無法抵抗的『確定性偏好』了，一邊是需要花費投入、精力和重資源去建立品牌、渠道，一邊是不斷尋找達人和直播機會；一邊是難而不確定，一邊是快而拿到結果。在資源有限的前提下，『確定性』誘惑無比之大。
而事實上，當你把生意的命脈交付他人，無論平臺、流量還是達人，本身就是巨大『不確定性』。
營銷這個行業，一直也符合商業世界的樸素邏輯：
看似最便宜的路徑，實際要付出最貴的代價。
四、只要不斷種草，就能持續收割？
作為品牌方，談及對同行們的建議之前，我想先說下一個看似更美好的概念：
種割一體閉環，品效合一。
這個概念由平臺創造出來，不斷宣傳，確實吸粉無數。
首先，它是有用的，甚至短時間非常高效。但是，一旦拉長時間，這個邏輯就無法成立，或者說無法形成自閉環。
首先說『種』這一端：哪些用戶，是最容易被種草的用戶？
其一，本身對產品或服務有潛在需求；
其二，容易沖動消費。
這兩類人的交集，是種草效果最大化的目標人群。但這一人群池子，并沒有我們想象那么大（競品也在同時花錢搶奪），隨著時間推移，投放成本會一再被拉高，品牌要維持效率，勢必要找更多達人種草、花更多錢更高頻觸達。
更重要的是，『被種草』人群也并沒有因此成為品牌之后的自然流量來源：
引用梁將軍的一段話，說得很清楚：
『內容種草這種營銷方式本身，無法形成持久的消費動力。傳統的硬廣，例如TVC、戶外廣告牌，它們通過簡單信息的重復觸達，讓消費者產生品牌記憶。一旦消費者購物，他會無意識地被廣告影響，選擇他腦海里有印象的品牌。
但內容種草影響消費者的邏輯不一樣，消費者的購買理由很大程度是因為網紅推薦，網紅活靈活現的描繪，讓人產生想嘗試一下的沖動。而且不同kol會用不同的表達去演繹品牌信息，由于廣告信息繁雜、不單一、消費者對品牌的印象是千人千面、不牢固的。
也就是說，硬廣讓人覺得自己沒有被廣告影響，內容種草讓人覺得自己被誘導了。
一旦消費者覺得自己被誘導了，自己的消費不是自己真實的需要，那么他們對品牌的態度就會變得苛刻，就會時常提防、審視這個品牌，進而審視自己的消費習慣。這種不自然的提防心理，就是產生『消費動力斷層』的原因，它讓消費者認為自己的消費習慣是不自然的、是不應該的』
因此，無論是持續復購還是口碑自傳播層面，種草都難以驅動自然流量的持續流入。
再說『割草』。我們拿什么割？無論是直播達人還是千川、CID，最好的鉤子就是降價或折扣。也就是說，我們在培養用戶『等折扣』的習慣，且告訴用戶，你并不應該用正價購買。這種割法，是割掉了部分自然成交的『肉』，本來可以不用花錢就能讓用戶自然選擇，現在不僅要投流觸達，還要降價『割到』。
當然，還有一部分用戶，并沒有那么想要產品或服務，但是被低價吸引沖動購買，和種草引誘的結果一樣——對品牌抱有懷疑和審視的態度。
此外，和『種草』一樣，『割草』的成本也是在競爭中水漲船高，在這個比拼里，無論投流競價和折扣讓利，都得一漲再漲。
當然，種草+收割的模式，在前期的效果還是顯著的，尤其新品上市，能借助抖音流量的大爆發力迅速占領注意力，并得到最可能轉化的用戶。無論是搶占時間窗口期迅速造熱度，還是不斷主動摘取『最低的果實』，都是值得且高效的方式。
然而，凡事都有局限性。『種割閉環』并非萬能解藥，更不是一張能持續獲利的『安全牌』。
專欄作家
聶軍和嵐嵐，微信公眾號：芋艿和貓說，人人都是產品經理專欄作家。兩個在大廠一路打怪升級的營銷人，從小白到獨立市場負責人的記錄，所見所得所想所踐。
本文原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議。
該文觀點僅代表作者本人，人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。
達播成本更低，覆蓋面更廣，人設也更多元化可以適應更多SKU