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SaaS產品的定價，有助于價值的體現，標準定價對一個SaaS產品或者小B端的產品意義重大。既然如此，那么它的影響因素是什么？該如何定一個合理范圍的價格呢？作者從四個方面分享了自己的思路，希望對你有所啟發。

過去大項目，政府項目的銷售模式，更多的是基于預算來試探評估，選擇的因素不是產品多好，價格多低，而是關系如何，桌底下的利益如何分配。項目大，內容多，可操作的彈性大，這時候考驗的銷售談判的能力，處關系的能力。大項目沒有標準定價，只有范圍。以互聯網醫院為例，同樣的產品功能，有人能賣到幾百萬，有的幾十萬也可以做，產品本身已經不是決定因素。

而對于面向小B的SaaS產品，本身單價比較低，影響決策的因素就很簡單，產品好不好，價格貴不貴，對我有沒有價值，所以考驗產品銷售的能力更多的是我們了不了解客戶，懂不懂行業，能不能解決人家的問題和疑慮，而不能像大項目的銷售千方百計做關系，絞盡腦汁的談判。價格不標準，看人下菜碟，短期看我們多掙了一點錢，但是消耗大量的時間和精力，其實回報并不會多帶來多少。

價格的不標準帶來更嚴重的后果是，對于遍地的小B來說，他們業務相同，需求大差不差，而且相互距離很近，圈子很小，大項目搞得就是信息不透明，而小產品沒什么秘密可言，價格相互一打聽就出來了，在這樣的環境下，即使再低的價格，客戶也會認為吃虧的，因為他總會認為有人比他低！如此價格的產品，多爭取點價格，又能多少呢？但長期的結果就是客戶總是認為吃虧了，心里不平衡了，其實是得不償失的！有時候客戶不是不想花錢，也不是花不起錢，但價格的不透明，隱性成本時不時的打擊一下，都在傷害著和廠商的信任。

所以價格標準化，讓大家不要因為一點錢扯來扯去，耗費精力，而是回歸到價值上，我們到底能幫客戶什么？好的營銷一定是談價值而不是談價格！

過去我們做大醫院的項目，現在我們做基層小機構的產品，客戶群體的變化，市場競爭的不同，這就要求我們不能照搬過去的模式，而我們的思維也不能固化在原來的思維上。

過去幾年，我們在基層市場錯失了很多機遇和機會，最大的原因就是我們沒有按照基層醫療市場的邏輯在運行，沒有按照小B端的特點因地制宜，其中最大的表現就是看人下菜碟的價格，以及項目談判似的銷售機制。所以從負責這塊業務開始，我就開始推動價格標準化，推動銷售從價格談判到價值輸出，從關系型銷售到顧問式銷售的轉變。

回歸到SaaS產品上，為什么從賣軟件到賣服務，就是互聯網的營銷模式和交付模式可以化整為零，也就讓按需付費成為可能。小公司就花小錢，大公司就花大錢，只要滿足自己的需求就好，我沒有必要因為一點需求去買一個大而全的軟件產品。未來我們一定會做增值服務，這些都是打散的功能和服務，完全是靠運營而非銷售，靠客戶自主的續費后者付費開通，而不是營銷人員的苦苦相勸。只要價值持續滿足，星星之火可以燎原！

既然標準定價對一個SaaS產品或者小B端的產品意義重大，那影響定價的因素有哪些？該如何定一個合理的價格呢？我想從幾個方面談一下我的思路。

一、從企業經營目標考慮

企業的一切經營活動是為了企業經營目標服務的，產品銷售更是如此，而產品定價對產品銷售起到了決定性的作用，所以如何定價首先要考慮企業經營的目標是什么？

如果我們今年的目標是拓展客戶，那就不要讓價格成為客戶拓展的障礙。如果為了維持價格的穩定而不能亂調價，可以采用促銷活動、打折優惠來變相降價。

如果我們今年的目標是追求利潤，追求毛利，那就需要在成本控制的基礎上，在客戶可接受的范圍內，盡量提高定價，以最大程度的獲取利潤。

以我自己為例，今年是我獨立負責這塊業務的第二年，明確了SaaS產品的定位，明確了目標客戶的定位，明確了規?；纳虡I模式，在品牌的知名度還沒有建立起來的這個階段，追求毛利，追求收入是不現實的，所以定價不斷地調整到更多客戶接受，政策給的足夠代理商心動。

二、從市場競爭格局考慮

項目的價格是由什么決定的？第一是自身成本；第二是客戶預算；第三是友商報價。保證不虧的基礎上，盡可能的靠近預算，還要比友商更有優勢。

產品的價格是由什么決定的？第一不是成本；第二不是客戶預算。那是什么？第一是競品價格，第二是產品差異化價值。

還是以我自己產品為例，早期因為一個獨特的能力，走在了政策的前面，所以也以比較高的項目價格獲得幾個客戶。但是一旦真正參與到市場競爭，要形成規?；纳獾臅r候，這個價格就成了阻礙。因為能為我們差異化用如此價格買單的客戶鳳毛菱角，都是一些高瞻遠矚，敢于去賭未來的老板。隨著政策的開放，友商的跟進，去掉差異化之后，和競品的價格差異太大，導致很多客戶認可價值，但在價格面前就望而卻步了。

所以，價格的設定，我們可以按照不同的功能集合，不同的服務組合來差異化定價，在基礎產品定價上和競爭對手看齊，甚至更低。將差異化部分按照增值服務去定價，但要考慮目標客戶的接受程度。

三、從產品生命周期考慮

產品的價格都是隨著市場的變化在不斷調整的，沒有一成不變的定價。比如過季的衣服的價格就遠低于當季的價格；今天的蘋果手機也不再讓人望而卻步；近期發布的華為mate 60 pro的7000元價格也吹響了國產自主手機反擊的號角。

產品的價格不論是受市場競爭影響，還是自身發展目標影響，其實歸根結底是產品有生命周期，不同的階段應該有不同的價格策略。

產品生命周期分為引入期，成長期，成熟期和衰退期。產品在各個生命周期階段的主要目標是不一樣的，價格作為產品銷售的杠桿，對應的價格策略也不盡相同。

引入期：

產品剛剛進入市場，最需要的是驗證產品是否被市場接受。在這個階段，我們還要看市場競爭格局，看是藍海市場還是紅海市場。

藍海市場，競爭小，甚至產品填補這一領域空白，特別是高科技產品，初始原材料成本也高，導入期一般都是價格很高；

紅海市場，競爭激烈，新產品（創新模式）加入混戰，品牌知名度比較低，如果能快速被市場接受，導入期一般都是低價策略。

從產品本身來說，導入期階段產品相對并不完善，價格一般是從低到高，應該讓早期的產品使用者和體驗者獲取實惠。

成長期：

產品得到市場驗證，需要快速上量覆蓋的時候，創新產品或者科技轉化產品可以采取降低價格的策略，從少數用戶群普惠到更大的人群；

而常規產品，隨著產品自身的完善，功能更加的齊全，價格一般普遍上調，以匹配產品本身的價值。但處于推廣上量的需要，可以采用打折或者活動促銷的方式，形成高價格，低成交額的方式。

成熟期：

成熟期的產品，市場地位比較穩定，新增市場也比較乏力，這時候更需要在存量市場里轉化出更多的價值。一般價格穩定，追求更高的毛利。

衰退期：

該階段，我認為價格已經不再重要了，面對新產品的競爭，新市場的變化，這時候更多的需要的是產品的創新轉型。該階段就是降價，賤賣，能回收一點是一點。

四、幾種定價策略

1. 區分會員定價

大部分To C的產品，特別是工具類產品，普遍采用該種定價模式。以騰訊會議為例，騰訊會議經過疫情期間的免費以后，開始向會員收費，推出了不同規模的會員套餐，如下圖所示：

2. 拆分版本定價

和To C產品的會員模式不同，To B的產品根據用戶需求的不同，用戶類型的不同，會拆分出不同的版本來進行定價。比如以下是ONES的定價，分為免費使用的團隊版和付費使用的企業版，企業版又針對SaaS和私有部署又有不同。

根據功能的不同，拆分版本一般是從低到高的階梯式報價。小客戶需求少，可選擇成本更低的版本。而大客戶需求多，需要的產品功能更全，可以選擇成本較高的版本。比如筆者負責的百洋健康云就是采用的階梯式定價，以滿足不同規模的客戶的選擇。

在一個成熟的領域里，特別是很內卷的市場，客戶已經對該類產品有了根深蒂固的刻板印象，比如HIS，一項創新的服務和模式出來，它已經超出了HIS的范疇，但在客戶的認知里你還是做的HIS，這樣就很容易造成客戶和其他傳統產品的比價。通過階梯報價，可以用低版本的價格去抵消比價中的不利，甚至在基礎產品上用價格去打擊競爭對手。然后通過高版本的價格，匹配真正創新的價值，獲取更高的回報。

3. 規模彈性定價

傳統本地安裝或者私有化部署的軟件產品，面對規模相差很大的企業，軟件的交付成本可能沒有太大的變化，這也導致對小企業來說，購買和實施軟件的成本太高，這也是SaaS應用能夠脫穎而出的原因。SaaS采用按需付費的方式來交付，比如前面提到的按照功能區分版本的定價，其實也是按需付費的一種方式。

對于很多企業管理的軟件來說，再小的企業都是麻雀雖小五臟俱全，對于管理的需求幾乎是一致的，但對于20人的企業，跟200人，甚至2000人規模的企業，如果同樣功能下付出的成本是一樣的，自然是不合適的。所以基于賬戶數或者其他變量的彈性定價是平衡規模和成本關系的常用方式。

4. 增值服務定價

很多平臺級的SaaS應用，都是可以免費使用的，比如釘釘，企業微信等，我們很好奇，它到底通過什么盈利呢？難道要做活雷鋒？難道大廠有錢任性？其實這都是免費商業模式的體現，通過基礎的產品，免費獲取大量的用戶，從而形成產品品牌和市場占有率，當我們都離不開它的時候，它開始通過推出增值服務的方式來轉化收入。

增值服務是大廠慣用的伎倆，也是大部分SaaS產品規劃化后擴大變現的方式，希望我們的產品能盡快達到可以通過增值服務就能盈利的程度吧。

5. 錨定效應定價

錨定效應：人類在進行決策時，會過度偏重先前取得的資訊（這稱為錨點），即使這個資訊與這項決定無關。在進行決策時，人類傾向于利用此片段資訊（錨點），快速做出決定。

通常被利用在消費場景中的認知偏差，通過前后對比來放大優惠感知，進而促進用戶做出有利于我們的決策。

錨定效應定價最重要的是確定那個錨點，這個非常重要，通過這個錨點，來凸顯當前價格的優勢，正如上圖和400比，290非常優惠。很多時候，我們經常發現月卡200，季卡300這樣看似非常不合理的定價，其實殊不知那個月卡只是一個錨點，商家就是想讓你直接買季卡。

其實在和競品的價格戰中，如果我們有明顯的價格優勢，也可以用對方的價格做錨點，來凸顯我們的價格優勢。錨定效應定價只是利用心理效應的定價技巧，最根本還是要定價合理。

最后總結一下，對于小B的產品，或者SaaS類的產品，本身客單價低，決策時間短，交付速度快，只有產品標準化，價格標準化，才能真正做成小而美且能規模化的生意。