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榮耀標識瑞幸咖啡：從爆款選拔到大單品獨立品牌的革新之路
過去數年間，瑞幸咖啡幾乎在各個方面都經歷了轉變，從爆款選拔到生椰大單品再到大單品獨立品牌化，不斷探索潛力，試圖形成自己的品牌優勢。就讓我們一起閱讀這篇文章，看看作者是如何解讀瑞幸的品牌演進和變革。
那個醬香拿鐵又殺回來了，你喝沒？
早上花19元去嘗鮮，味道跟之前沒太大區別。不過，拿在手上感覺不一樣，杯子表面有點凹凸的質感，摸起來挺精致，還有金色印花工藝。
尊貴不尊貴到沒覺得，主要暖手，顏值挺在線。
可能因為昨晚熬夜玩手機斗地主，所以，當我拿著這個紅色杯子時，突然想到“紅杯，效率加倍”的點子。推薦體驗下。
瑞幸之前公布數據顯示，醬香拿鐵9月份推出時，一天銷量超過542萬杯，單日銷售額突破1億元，收入相當可觀，真是日進斗金，讓庫迪、星巴克看紅了眼。
組CP成為市場熱點的產品，大多因為抓住市場短期需求，從而成為爆款，但這不意味著，品牌就建立了真正的市場優勢。
因為流量不等同于客戶忠誠度，若有其他品牌提出更低的價格、更新穎的形象，客戶就會流失；此外，品牌優勢由多方面因素支持的，包括品牌認知、產品差異性、技術優勢等。
所以我在想，為什么二次返場，背后核心意圖是什么？
01
如果是生意人，肯定會說，賣的好肯定愿意再次賣。不可否認。但是，商業本質是盈利，賣很多卻不賺錢，你還會不會持續？這正是瑞幸面臨的困境。
來看一組數據：前不久瑞幸咖啡（OTC：LKNCY）公布2023年Q3財報。
關于門店擴張，第三季度新增2437家門店、其中自營店1619家，加盟店818家，總共超過1.3萬家。
快速增長戰略需要大量前期投資，比如租金、裝修、員工培訓等，這些都會嚴重影響利潤率，尤其在新門店銷售收入，還沒能快速覆蓋成本時。
定價策略上，瑞幸9.9元補貼可謂打透認知。不過，整體財報中，直接讓一杯咖啡的價格從15元降到了13.5元；雖然低價會短期吸引顧客、提高銷售量，但也會壓縮利潤空間。
如果這種方法，不能顯著提高每家店銷售額，那么，對公司的整體利潤，就會有一個不能忽視的負面影響。
公司架構方面，瑞幸第三季度做了一些顯著管理層調整，一些80后高管被提報。雖然可能帶來新戰略思維，但管理層變動，通常會導致效率暫時下降。
值得一提，市場競爭也是一個重要因素。瑞幸需要和庫迪、星巴克競爭，這要求它不斷創新來保持市場地位。加上原材料成本上漲和季節性因素也預計會進一步壓縮利潤率。
綜合這些因素，我們可以預見，瑞幸第四季度會面臨利潤率下降壓力，主要是因為門店快速擴張和低價策略。所以，瑞幸急需找到新增長策略，來穩定市場份額。
因此，醬香茅臺紅杯的返場，至少有兩個意圖：
- 喚起顧客對品牌的記憶。那些以前沒嘗過，或者喝過之后，特別想喝的人，現在有機會再嘗一嘗。這樣一來，也能幫助店里銷售額再漲一漲，算是對營收的一種補充。
- 測試新爆款產品發展策略。以前推廣是簡單借助IP，這次邀請刑法教授羅翔老師二次科普，把IP、內容、產品進行深層次結合的嘗試，更像文化和內容的融合，并且即醬香茅臺后，瑞幸還成功注冊了單品商標。
所以，通過這兩點，瑞幸不僅能夠刷新消費者品牌記憶，重燃他們對特定產品的激情，同時，也在嘗試推陳出新一套一條新的、有文化深度的、產品推廣方法論。
02
你可能會有所疑問，瑞幸不一直在推爆款產品嗎？為什么還要找新招？很簡單，時間久了，用戶難免會膩。以前瑞幸具體怎么做的？
橫軸看，有文創、運動、互聯網三種。
文創線，即跟大牌IP合作，弄主題店面，比如故宮聯名、與作家馮唐推出的“撩”主題店等。
運動線，即和北京馬拉松、中國網球公開賽、沸雪這些體育賽事合作，甚至還卷入健身房；互聯網線，即，和騰訊、小米、華為這些互聯網公司合作，聯合創造有趣活動、開設快閃店。
縱軸看，一套爆款方法論進階三次。
1. 爆款選拔賽
瑞幸在2021年的新產品推出速度特別快，平均每周能推出2到3款新品，全年總共推出111款新產品；這個數量比同樣以推出新品著稱的“奈雪的茶”多，后者那年大概只推出了80款新品。
當年瑞幸新品清單中，主要集結西梅、青提、西瓜、木瓜、牛油果、荔枝、生椰等水果元素；櫻花、桂花、茉莉等花茶元素；以及燕麥、糯米、南瓜、芋泥等五谷元素……還有厚乳、堅果、抹茶等潮流茶飲元素。
從這些創新元素中，不難發現瑞幸出新品策略很明顯：
（1）強化減脂、減糖概念
記得那會兒，奈雪的茶大爆款“霸氣玉油柑”崛起后，刮油就成為飲品界流量密碼，之后零/減糖、低卡、植物基風在飲品界越刮越猛。
所以，無論是“刮油神器”偷心西梅拿鐵，還是減糖與植物基飲品，基本都可以看作，瑞幸緊跟行業趨勢，契合熱點需求的新品研發動作。
（2）用創意擴大咖啡爆款
中國人喜歡的咖啡，和美國人、歐洲人愛的純黑咖啡味道不太一樣。美國有70%咖啡不加奶的，歐洲人喝得更純一些。
瑞幸洞察到這一趨勢，就在咖啡里加點奶，或搭配點水果，通過這種加法，開始改變國內消費者對苦苦咖啡的認知。
轉而就有了一個更符合國人口味的「甜口咖啡」新架構。
而且，瑞幸在咖啡創新營銷上也做得挺火，2021年的“廁所之光”（喝了拉肚子能減肥）偷心西梅拿鐵，從產品色調、包裝到海報都給人戀愛的味道。
再比如生椰拿鐵，提起生椰，大家就會想到YYDS（永遠的神），看到YYDS，腦子里就會浮現生椰畫面。所以，那時，給新品貼標簽很流行，這也為瑞幸與用戶溝通奠定基礎。
2. 生椰大單品
在飲品圈，產品架構基本分為引流產品、利潤產品兩大類；引流目的是吸引眼球，帶來流量。比如說，蜜雪冰城2元冰淇淋、4元檸檬水，這些可以是季節品、也可以是節日限定。
瑞幸聯名椰樹的拿鐵，就是以這樣的思路設計的：既能保持顧客的高復購率，又能在短時間內提升品牌熱度。
這種引流產品可能利潤不太高，但對品牌發展至關重要，它們有潛力變成下一個盈利重頭戲。大多數時候，盈利產品都不是一開始就定位清晰，而是從引流產品中脫穎而出的。
瑞幸意識到生椰拿鐵潛力后，不斷地在尋找下一個“爆款密碼”，2021年-2022年中，瑞幸把生椰拿鐵當做第一性原理，開始用它組各種CP。
比如：生椰與SOE系列、生椰與瑞納冰系列、生椰與隕石的搭配等等，創造出一系列SPU（標準產品單位）。
3. 標簽營銷轉向IP營銷
接著，瑞幸在營銷上也做了創新，由最初打標簽營銷轉向更有故事性的IP營銷，比如與《JOJO的奇妙冒險：石之?！仿撁埫摽谛阊輪T何廣智、冰壺運動員凌智等代言。
這樣，生椰拿鐵逐漸從瑞幸的產品線中脫穎而出，成為一個超級獨立大單品。這一戰略轉變相當于，從圍繞整個品牌進行宣傳，到專注于單一產品的推廣。
而且效果相當顯著，這款網紅飲品在短短8個月內，為瑞幸帶來12.6億元的銷售額，全年銷量超過7000萬杯。
03
再者，大單品牌化：2022年，瑞幸對新品試點策略進行了調整，他們開始在關鍵城市試點，這樣就能有效地判斷哪些新品，值得投入更多推廣資源。同時，對推廣手段也進行了升級。
出新品，不再局限于杯身設計、還包括其他賦能，如知名IP聯名合作、事件營銷、廣告投放、產品慶生等。
這種動作似乎從原本爆款選拔，變成以爆款作為基石。
瑞幸咖啡聯合創始人兼CGO楊飛，之前也曾在采訪中談道：瑞幸會選定年度大單品，進行品牌獨立化。這點從「醬香茅臺」注冊商標這件事可以看出。
現在市面飲料店多的數不勝數，一個品牌雖然通過聯名可以快速出圈，但是，原料成本低，東西很容易被人抄，很難形成競爭壁壘。
瑞幸這招把單品變成獨立品牌，比較機智。這樣一來，不但能讓產品更有個性，還能讓別人不那么容易學去，最后還能提高利潤。
所以，該策略要是用得好，瑞幸就能在千篇一律的市場里殺出一條血路，搞出一套自己的王牌招數。因此，瑞幸目前爆款策略到底是什么？
一個公式總結為：爆款基石+產品創新+全方位推廣。
具體來說：瑞幸會先和其他品牌搞聯名，通過較低價格吸引顧客，把某個產品推到熱門程度，然后，在熱賣產品基礎上，進行口味創新開發。
就像他們推出的生椰系列，從一個火爆的單品，延伸出新哆啦A夢電影聯名的“冰吸生椰拿鐵”，備受打工人喜愛的“摸魚生椰拿鐵”等等，一系列的相關產品。
最后，通過和IP深度合作，不僅產品本身會變得更加有特色和吸引力，還能借助IP影響力，增強用戶對產品的認知度，打造出高辨識度的品牌形象。
04??
許多人覺得，瑞幸在人們眼中是低價、優惠代名詞。
深入觀察，它提供的遠超過價格層面，我認為，它在給用戶帶來一種優越感的情緒價值（superiority feeling）。
為什么？
著名心理學家，阿德勒，在他的巔峰之作《自卑與超越》里說過一句話：人的總目標是追求“優越性”，每個人內心都渴望感到獨特和卓越。
比如：我不聰明，但在勤奮這件事上，我比較驕傲；一個人不會寫程序，興趣方面可能比別人強。
瑞幸賣的是速度、時髦、小確幸的生活方式，它的產品不斷推陳出新，與潮流文化緊密結合，進行時尚聯名，創造的不僅是一杯咖啡，而是，一種情緒的宣泄和生活態度的表達。
這種策略，不單讓顧客在享用美味同時獲得愉悅，更是讓他們感受到一種隨時隨地，都能接觸到的小確幸。說白了，給用戶提供了一種簡單、卻意義重大的優越感。
就像上個月，瑞幸與經典動畫IP“貓和老鼠”聯名的產品，讓不少人獲得童年回憶殺。
在小紅書上，你會看到一大堆人用湯姆和杰瑞的貼紙裝飾自己的手機或者耳機盒。有創意的網友，還把這些聯名東西改造一番，比如，把主題手袋做成立體的收藏品，或者是票據夾，杯套甚至改成玩具。
如果僅看聯名，很多人并不是特別關心咖啡本身味道怎樣，他們更感興趣“怎么玩”出的東西。一切看起來像是瑞幸在玩懷舊牌，但實際上，表面看似是一種懷舊營銷，深層次則是對于用戶的深刻洞察。
過去，品牌是演員，消費者是觀眾；現在，消費者是演員，品牌是舞臺。
產品和內容，就是品牌和消費者一起共創出來的“作品”，品牌想要用戶買單，得懂得用戶訴求，并將商品轉變為一種載體，通過它為消費者提供附加價值。
瑞幸正是捕捉到這種轉變，才贏得一大波年輕人青睞。
回顧過去三年發展過程中，瑞幸咖啡幾乎在各個方面都經歷了轉變，品牌名稱之外的每個元素都在變化。
比如：磨制咖啡看似簡單，但對于瑞幸來說，在其龐大的1.3萬家連鎖店中保持一致的品質和服務，供應鏈管理就變得極為復雜。從咖啡豆的來源、加工流程到配送流程，再到上下游業務的整合，這一切都需要時間來調試和優化，這不僅需要大量供應商的參與，還需要廣泛的社會資源協同合作。
據了解，光2022年，瑞幸在埃塞爾比亞采購生豆總量就超過6000噸，如此大規模運作能力，著實讓人驚呼。
CDP（Customer Data Platform）的能力也非常重要。
數據分析能力使瑞幸能夠創造出頻繁“出圈”的爆款產品，進而以這些爆款為核心，帶動整個產品線、品牌形象的發展，形成一種以單點突破帶動全線發展的“點、線、面”戰略。
而一切的背后，是一個既具備深刻市場洞察力，又擁有強大執行能力的團隊，他們能夠輕而易舉地將產品推向市場，滿足消費者的需求。
瑞幸也認知到，爆品策略并不足以支撐品牌大盤的發展，因此，也就有了”大單品獨立品牌化“營銷策略，這意味著，瑞幸開始將短期熱度想法往長期資產轉移。
顯然，瑞幸正在從單一產品的成功，轉變為建立一個有影響力和持續吸引力的品牌集群，或許這是與其他玩家拉開差距，最關鍵的地方。
要是這樣理解，瑞幸需要爆款，甚至會做更多大爆款。
總結
瑞幸，爆款正在大躍進。
從爆款選拔、到生椰大單品、到大單品獨立品牌，下一個醬香紅杯拿鐵后，流量密碼是什么？爆款又會是什么？值得期待。
專欄作家
王智遠，公眾號：王智遠，人人都是產品經理專欄作家。暢銷書《復利思維》作者，互聯網學者，左手科技互聯網，右手個體認知成長。
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