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業內常說的“營銷活動”，真正的名稱應該是“營銷戰役（marketing campaign）” – 用兵種來表述分工還是挺形象的。并且我們發現，這完全符合當前瑞幸對于聯名營銷的定位：

對于品牌營銷、數字化運營等重騎兵部隊來說，是需要大量預算投入維持，從而持續提升增長下限，以大博小。瑞幸僅品牌市場部門就有幾十人，算上管私域的數字營銷部門的話達到百人以上。其營銷費用在咖啡茶飲行業算得上是頭部了，2023年第二季銷售和營銷費用就高達3.036億，較2022年同期的1.29億增135%，費率超過4.8%。

對于聯名營銷的特種兵部隊來說，其預算費用可忽略不計，卻在找機會突破增長上限，以小博大。瑞幸專門負責BD的團隊只有幾個人。所以《流量池》雖然有12章，聯名營銷策略也就占了一章，而數字廣告和裂變營銷卻占了6個章節。

這說明，聯名只是瑞幸“順手”執行的N種營銷策略之一，而不是營銷主線。

瑞幸每年會執行50-60場聯名營銷活動，幾乎每周都有一次，看上去總數量是非常驚人。然而，根據CBNDATA的研究，瑞幸合作最多的類型是非頂流明星代言（如體育明星），其次是銀行等打通了會員系統的平臺（如聯名銀行卡）。

真正能夠打出現象級爆款的還是靠商業IP（如貓和老鼠）和其它品牌的合作（如茅臺），但需要注意，這兩種類型的合作數量實際非常少，而且只有品牌合作能夠實現產品層面的融合。

根據蟬魔方的抖音數據，和蟬小紅的小紅書數據，我們可以大致推算：每年聯名營銷活動的相關社媒內容，給瑞幸帶來的線上聲量貢獻不到10%（排除9月茅臺聯名個例）。

通過分析瑞幸微信私域日常的內容，我們也可以發現聯名相關的內容占比非常低，促銷和上新才是主流，甚至企業微信都沒有1V1推送茅臺的聯名活動，還是保持優惠券模式。此外，大量的廣告投流、always-on品牌種草、事件營銷等也是跟聯名無關的 – 瑞幸有自己鮮明的品牌形象，而聯名是nice to have。

再以瑞幸在抖音的品牌曝光為例，我們同樣可以發現：通常情況下瑞幸小程序的活躍人數跟聯名成功與否，其實相關性并不大，真正有影響的是茅臺這種個例。

瑞幸每個月都有很多聯名，但不會因為這些聯名稍微好一點或者差一點，品牌曝光量就受到很大影響，用戶增長不是靠堆疊聯名場次來拉動的，其整體營銷戰略還是圍繞大促節點、上新周期來打，重騎兵才是花大錢、出大力的。

至于瑞幸為什么要不斷的去做聯名？我們認為其邏輯也是基于《流量池》：

• 品牌的破圈：與其它品牌進行“流量互洗”，滲透到更多人群中。
• 激發更多內容創意，豐富品牌內涵：僅憑借品牌自身講不出那么多故事來，也就無法支撐大量的內容生產。需要依靠外部合作來產生更多的營銷創意，填充自己的內容體系，從而強化與用戶的溝通。
• 降低拉新和轉化成本：直接降低了新用戶注冊&下載app的成本，同時帶動了產品的銷售
• 風險低：BD部門的運營成本極低，同時大多數時間不找頂流，從未遭遇塌房危機。品牌構建不與聯名綁定，不做聯名也不會影響增長。

二、聯名營銷的運作邏輯

在食品飲料行業其實有不少“聯名狂魔”，大家的業績也都不差。瑞幸聯名營銷的運作邏輯與其它公司有什么不同嗎？我們先來看看瑞幸做聯名營銷的兩個路徑。

（1）產品推動市場部門

內部產研部門早有明確新品SKU規劃，再去推動市場部門，共同策劃更有爆點的上新方案，聯名的營銷活動也就順理成章的引入進來。因為產品研發是最困難的部分，以此為中心去推動，整個過程會更加順利，這也會成為瑞幸未來做聯名的重點。

對于BD團隊來說，會更加主動的去接觸潛在的品牌合作方，從而推動新品聯名的上市。但無論有沒有合適的聯名，新品是一定要上線的，預算也是早就規劃好的，聯名僅僅是加分項。

舉個例子：不是因為跟茅臺合作了，投入就變大了。瑞幸已經提前研發出了酒精+咖啡的新款SKU，準備好投入上市。那么，無非就是酒精原料到底用茅臺還是其他白酒。在經過市場部門的綜合判斷，最終決定了這款新品要以聯名茅臺的方式推向市場。瑞幸不是想跟茅臺合作才特意研發一款SKU出來，也沒有因為特種兵的介入而產生額外費用。

（2）市場推動產品部門

當營銷團隊有了新的創意，或者外部合作伙伴有需求找上門，市場部門也可以推動產品研發來配合。比如安慕希在2019年與瑞幸聯名推出了一款咖啡味酸奶，就是瑞幸被動配合了安慕希的需求，并研發了專門的咖啡液，也從安慕希交換了不少營銷資源 – 這在一定程度上奠定了今天瑞幸聯名模式的基礎。然而，市場部門難以控制研發的進度，項目進展都很慢。

為了填補產品上新周期的空白，市場部門就盡量不去動產品本身，轉向純營銷向的聯名活動，比如貼上logo進行合作方冠名、推出新包裝等，合作品牌也想通過聯名的形式把瑞幸流量池中的用戶洗出來。

在這種情況下，瑞幸所有的聯名營銷成本都轉嫁到了合作方身上，甚至營銷物料、外部營銷費用都是對方來出– 因為合作方早就規劃好了營銷campaign預算，沒有聯名這筆錢一樣要花，就是物料中多加個瑞幸的VI再去投放。那么瑞幸的BD團隊就只負責項目協調和管理工作，人力成本都省下了。瑞幸的身份更像是一個超頭部KOL/媒介渠道，只提供自有資源位置換。

結合外部對比，雖然大家做聯名都是為了最終帶動產品銷售，但我們認為有三個邏輯差異：

第一，其它品牌沒有”特種兵”的作戰單元，聯名營銷常常作為營銷戰略的主線，由”重騎兵”直接負責。一些關鍵的營銷戰役，其實都在圍繞聯名來進行，以實現關鍵的商業目標。

大家都把聯名看的很重要，反倒瑞幸成了最“躺平”的那個：在產品推動的模式下，重騎兵一定要把錢花出去，指標自己扛，有沒有特種兵都不影響；而市場推動的模式下，特種兵作戰又不需要自己花錢，也基本沒什么考核指標。

反觀喜茶，創始人的聶云宸都會親自把關聯名營銷活動，甚至有一些合作是本人談下來的[5]。市場部門主導，運營及產品負責配合，最終的結果會直接考核銷售額、曝光量、市場滲透率、用戶活躍度等關鍵指標。對于聯名產品來說，業績的考核標準比日常更加嚴格。在每年6次重大的聯名活動中，喜茶整體銷售額會有10-20%的提升。

另一方面，喜茶日常主打款產品一般可以占到當日銷售額的4%，而成功的聯名產品可以直接將銷售額占比拉升至8%。喜茶與fendi的聯名營銷賣出了1000萬杯，且純新增用戶超過60萬人，雙方的品牌曝光量都有了指數級提升，效果并不遜色于醬香拿鐵。

好利來的市場部門則由“二代”老板直接領導，落地整體聯名活動，很多合作方也要去親自參與策劃、談判。在多次聯名中，好利來能夠以極低的成本撬動自然流量和銷售轉化，實現產品工藝創新的同時幾乎做到了“不花錢做營銷”，并順利將品牌資產年輕化。

每個公司各有適合自己的模式，瑞幸聯名營銷不能代表最優解。但是，拆分“特種兵”的優勢在于風險隔離、靈活可控。如果將聯名作為營銷的主線來進行，一方面主要營銷投入直接與聯名綁定，一旦失敗市場和研發都遭殃；另一方面頭部品牌是有限的、談判周期很長，也充滿了不確定性，萬一談不下來那么下個營銷戰役或許就打不起來。

第二，得益于瑞幸早年通過重騎兵積累的流量池，自身有了更強的談判籌碼，從而讓特種兵發揮空間更大。

還是引用《流量池》一書中楊飛的理論：品牌首先要建立自己的流量池，比如App、微信、社群、品牌本身，其次通過裂變營銷（微信裂變、App裂變、產品裂變）、微信社會化營銷、事件營銷、跨界營銷等運營玩法，讓流量源源不斷。

這個過程中，由于瑞幸在私域的精細化運營，讓利潤不斷提升，從而有新的營銷預算能夠投入營銷活動中，再次帶來流量池的增長。我們的研究發現，瑞幸早年的促銷活動看似燒錢，但是：

• 用戶下載APP免費獲取一杯咖啡，成本僅為咖啡的變動成本即2-3元
• 獲取第一杯咖啡后，用戶邀請好友可獲得一張1.8折券，或極低價格購買三張1.8折優惠券，當用戶開始復購第二杯時，支付的金額就可以覆蓋前兩杯的變動成本
• 當用戶復購第三杯時，ROI就將大于1

不斷擴大的用戶基數和品牌資產，讓瑞幸在合作談判時占據了有利位置。舉例來說，瑞幸的微信、微博粉絲有千萬量級，如果換算到一個頭部KOL的投放費用上，打包就要上百萬元，更別提瑞幸還有千萬DAU的小程序、全國線下10000家門店了。

就算是頭部的品牌，一次常規campaign的預算才有多少？按照市場價格錨定后，能夠“買”到多少瑞幸的流量資源呢？所以，合作方自己采買來的新資源就必須分給瑞幸，從而提供對等的價值 – 比如自己請的代言人要給瑞幸免費用、所有的曝光點位掛上瑞幸的logo。這也就是為什么在市場部門推動下，瑞幸能夠以“甲方”的身份把聯名成本轉嫁出去。

通過借力合作方的新資源，瑞幸又可以通過聯名形成的營銷活動為自己的流量池注入新增量。因此，在重騎兵和特種兵的配合下，形成了一個長期持續的“增長飛輪”，是對于品牌資產的不斷二次開發，復利效應顯著。隨著聯名做的越來越多，瑞幸自己的成功案例也變多，從而在行業內形成口碑效應，合作會越來越容易，甚至合作方會幫瑞幸推薦其他人。

而對于其它品牌來說，由于不具備流量池優勢，導致談判居于劣勢地位，難以拿到新資源，整個聯名計劃也會存在不穩定、難持續的問題。

瑞幸的強勢地位也在一定程度上影響了產品利潤空間。很多新品牌在與強勢品牌聯名時，需要支付對方授權費用，即每賣出一杯產品都要與合作方分成（通常10%上下），其中也包括了純IP類的商業授權。而對于瑞幸來說，并不需要支付這筆費用。甚至有商業IP看重瑞幸的流量資源，授權價格遠低于市場價，且單次買斷無需分成。

第三，瑞幸的聯名抓住了一個很少有新品牌關注的賺錢渠道。

我們在文章開篇就提到，瑞幸與“商務平臺/會員”聯名合作的數量多、重復合作次數最多 –這其中最核心的合作方就是各種銀行，比如聯名信用卡、銀行APP活動專區、新用戶注冊福利等。這種活動很少看到公開的宣傳，也無法做出現象級爆款，但給瑞幸帶來了實在的好處：

• 直接產生利潤：優惠券是銀行贈送給客戶的福利，瑞幸并不會白白把產品送出去。所以銀行要向瑞幸來批量采購，通常會支付百萬級別的采買費用。這雖然無法與瑞幸的整體營收相比，但有了簡單直接的現金流。
• 0成本給app拉新：如果銀行的客戶領取了優惠券，那想要使用的話必須下載瑞幸app或者注冊小程序。不管用戶最終有沒有消耗優惠券，瑞幸得到了一個真實的用戶，而且沒有付出任何成本（從銀行流量池中洗出來的）。通常瑞幸一個app下載+注冊至少要10-20元，一次發出上萬張優惠券的話就省下了幾十萬獲客費用。
• 精準的人群觸達：因為客戶的LTV很高，所以銀行后端的數字化系統非常先進，整個客戶管理體系也很完善。瑞幸與銀行合作時，能夠從后臺數據圈選出目標人群畫像，精準的給自己做曝光和拉新。當然，銀行的用戶體量一點都不小，可以挖掘的空間很多。

銀行自然也沒有吃虧。借助瑞幸提供的流量資源，銀行也能夠精準匹配年輕人群和新中產，促進零售金融業務的新用戶增長、推動AUM提升。在這種雙贏的模式下，瑞幸拆分了一個部門出來，專門負責銀行渠道的合作，并實行獨立考核。

其實這種類型的合作也是由來已久?！读髁砍亍芬粫芯驮岬?，早在2017年神州租車就實現了與航旅縱橫app的技術打通，而且用“頭等艙計劃”縱深打通了整個中高端酒店資源，實現垂直領域的“壟斷性”滲透。

最后，我們來看看瑞幸的聯名活動在落地執行上有哪些步驟。

負責聯名的BD團隊會在日常篩選合作方品牌，并通過談判爭取到有利的資源，達成互惠互利的前提條件。隨后，與合作方密切協作，推進聯名項目的落地執行，并進行復盤總結。因為聯名會不可避免的帶來品牌形象的稀釋，比如營銷素材到底是用誰的主KV？能不能把logo放到更顯眼的位置？所以，BD團隊會對整個項目進行嚴格的把控，以保證瑞幸能夠在每次聯名中突出自己的品牌形象。

在篩選合作品牌時，瑞幸也有著固定的標準：

首先，無論是主動出擊還是被動接受，瑞幸都要求合作方的用戶畫像與自己有很高的重合度，尤其是年輕時尚人群。在與眾多專家溝通后，我們發現行業里的共識就是聯名雙方一定要有品牌資產高適配度。所謂跨界并不是跨度越大越好，茅臺聯名算是極為特殊的情況。

其次，根據合作方所擁有的資源，會分為四種級別。特殊級別是純粹的商業化合作，對方付錢從瑞幸的渠道購買banner等廣告位；第一級別是資源最匹配的，也是瑞幸優先合作的對象，能夠置換的資源很豐富；第二、第三級別依次遞減標準，瑞幸提供的資源也會逐漸減少。到了第三級別，基本上就是地域專屬的活動，不會為合作方提供大范圍流量。

三、醬香拿鐵聯名營銷策略拆解

以瑞幸和茅臺的聯名來看，就成功實現了1+1>2的利益互惠。

其中最直觀的利益互惠點：低成本獲客和轉化，也體現出了品效合一的作用。

從app、小程序數據來看，不論是瑞幸還是茅臺，都產生了非常明顯的用戶增長。前文提到，瑞幸的聯名活動不會額外去砸錢，相當于用常規上新的成本，換來了爆發式的活躍用戶增長?！癷茅臺”作為茅臺集團近兩年大力推廣的DTC數字營銷平臺，也扭轉了前幾個月活躍用戶下滑的趨勢，創下歷史新高。

從銷售的角度來說，醬香拿鐵在當天就突破了500萬杯，銷售額過億。而茅臺直接給瑞幸供貨數千萬的原材料，毛利超過96%，算是比較可觀的數字了 – 畢竟茅臺冰激凌和酒店業務加起來，2023上半年也就創造了2.2億營收。

不過，這背后的人群交叉破圈才是最大的利益互惠。

瑞幸的主要圈層是年輕、時尚的人群，年齡普遍小于35歲，即Z世代。有機構對用戶訂單數據進行了追蹤，發現實際消費瑞幸的人有40%在18-30歲之間。而茅臺是公務、商務的圈層，人群年齡普遍要大于40歲，即X世代。其它調研顯示，排除送禮情況，真正喝茅臺的人普遍年齡在43-60歲之間。

而如果按照app的用戶興趣分布數據來看，瑞幸和茅臺的人群差異還是比較明顯的 – 這次聯名所造成的“驚喜感”和“反差感”，大概也是這樣產生的。

通常來說，聯名品牌之間的用戶畫像要盡量匹配和重疊，以實現“流量資產互洗”。但這次雙方最看重的并不是流量，而是“品牌資產互洗”，看似差異大實則匹配了各自的需求。

茅臺從很早就開始布局年輕化戰略，董事長丁雄輝更是特別注重對于Z世代人群的滲透。他在近期表示：從‘出圈’的茅臺冰淇淋，到‘刷圈’的醬香拿鐵，再到‘官宣’的酒心巧克力，就是茅臺‘穿新鞋、走新路、行美徑’的勇敢嘗試。

茅臺為什么要急切去擁抱年輕人？我們認為倒不是想把酒直接賣給年輕人，現在Z世代喝不起茅臺、沒興趣，是正?，F象。這背后或許反映出茅臺更長遠的擔憂：雖然茅臺的數字化營銷和DTC轉型已經非常成功，但企業本身還是缺乏觸達、影響年輕人的能力。如果存在酒文化教育和品牌心智的斷層，十幾年后Z世代都到了該喝茅臺的年紀，萬一還是沒興趣怎么辦呢？

所以，重要的不是“把茅臺按滴賣”，而是“年輕人的第一口茅臺”。

對于茅臺來說，借助瑞幸的品牌資產直接強化自己在年輕人中的品牌心智，也給品牌帶來了“刷圈”的佳績；對于瑞幸來說，借助茅臺高端的品牌形象，可以進一步提升自己的“身價”，同時在年輕人中制造營銷爆點、社交貨幣。所以從app數據來看，今年9月瑞幸30歲以下用戶同比去年持續在提升，而茅臺31-40歲人群同比顯著提升。

而從社交曝光數據來看，茅臺品牌18-30歲的受眾占比環比8月顯著提升，觸達年輕人的能力大大增強。對于瑞幸來說，則觸達了一大批30歲以上的、未形成喝咖啡習慣的全新用戶圈層，品牌資產豐富度進一步提升。

但是，我們發現醬香拿鐵想要實現出圈，其實面臨著很多障礙，并不是單單靠一個茅臺的“金字招牌”就能成功的，特種兵與重騎兵緊密的戰術配合才是重點。

如果從產品的維度來看，酒精+咖啡并非是瑞幸獨創的新概念，而是“舊元素的新組合”，其本身的吸引力并沒有那么強，此前也未形成轟動式的潮流。咖啡與酒精的搭配在國外已經形成了非常成熟的品類，最早甚至可以追溯到200多年前。國際雞尾酒協會（IBA）的標準配方中，有許多款式都加入了咖啡做原料。

再從營銷傳播的方面來看，聯名營銷活動已經在消費行業十分“內卷”了，消費者出現明顯的審美疲勞。根據socialbeta的數據，2022.3-2023.3周期內一共出現了664次聯名營銷活動，占到所有營銷活動的15% – 其中，食品飲料行業又是聯名數量最多的。

我們認為，瑞幸在克服阻力方面有著兩大核心策略，同時也符合諸多標桿聯名活動的共性：

1. 內容創意帶動社交傳播

首先，破局點來自于真正能夠打動消費者的內容創意。我們也認為，在未來的聯名營銷發展中，能否做出高質量的內容，是成功的關鍵所在，靠品牌資產來掛個logo“吃老本”，恐怕已經行不通了。

瑞幸就在內容創意上下足了功夫，不論是線上宣發的各種圖文、短視頻素材、代言人大片，還是線下的包裝物料、門店陳列，都體現出瑞幸強大的內容供給和流轉能力。

而這些內容能夠在消費者中激發熱烈的討論度并帶來社交流量，原因是觸發了“社交杠桿效應”：事件在社交媒體上傳播時，因為事件內容具備某些特質而引發了預期之外的自傳播、二次甚至三次傳播，產生了遠超常規營銷投入的傳播效果。這些特質延長了杠桿的力臂，從而讓少量營銷投入就可以撬動巨大的傳播效果。

在過去對于微博事件營銷的研究中，增長黑盒首次總結了該模型。瑞幸的內容體系就非常契合衍生價值（有二創的空間）和社交價值（融入目標圈層的語言體系）兩大“杠桿因子”，只不過核心戰場從微博轉移到了抖音和小紅書。

在杠桿因子的加持下，對于本次傳播至關重要的兩個話題就誕生了：

（1）喝了醬香拿鐵算不算酒駕？

通過蟬魔方的抖音用戶評論分析，我們可以發現非常明顯的特征：對于茅臺品牌來說，用戶在8月份主要在討論“多少錢”，而到了9月聯名上線后，就成了“開車”和“酒駕”；對于瑞幸品牌來說，8月份是“好喝”、“打卡”，而9月依然是“酒駕”。

很有意思的是，本來大家從來不討論“醬香”，而醬香拿鐵一波就把“醬香”心智打到年輕人群 – 這么看來茅臺屬實也贏麻了。

另一方面，微博作為事件營銷的經典渠道，在發售當天就引爆了傳播。#瑞幸回應喝茅臺聯名咖啡能否開車#這一個話題就帶來了6.6億的熱議閱讀量，1.2萬篇原創內容。同時，該話題還占據熱搜TOP1長達10個小時以上。

（2）醬香拿鐵是不是很難喝？

小紅書作為UGC和強互動的渠道，似乎給用戶的“吐槽”創造了很大的舞臺。通過蟬小紅的筆記評論分析可以看到，瑞幸在近期占比最高的關鍵詞就是“難喝”。乍一看似乎是品牌的負面輿情，實際不然 – 我們點開這些筆記就可以發現，大部分人沒有批評瑞幸，而是在詢問別人“是不是真的很難喝？”。當然，確實有人喝不慣醬香拿鐵來吐槽。而下面的評論中，許多用戶的好奇心明顯戰勝了理智，紛紛表示“那更要去嘗嘗了！”

2. 精心布局的全域營銷鏈路

其次，內容創意能夠高頻、精準的觸達消費者，從而讓聯名帶來的收益能夠長期持續而不是曇花一現，達到品效合一的目的。

前文的數據也提到，這么多品牌都做過聯名，那么流量豈不是“無處可洗”了？即使內容足夠優秀，去哪里交換新用戶呢？

實際上，大部分用戶根本就沒有被聯名營銷觸達到，還有很多隱藏的曝光/互動/轉化機會沒被挖掘出來。最新調研顯示，中國消費者日均觸媒數量達到15個，觸媒時間飽和、觸點碎片化的趨勢明顯[7]，所以很多品牌在資源有限的情況下疲于在customer journey上拆東墻補西墻，辛苦做出來的內容創意或許就沒有被目標用戶感知到。

但瑞幸畢竟有重騎兵作為主力軍，數字化基建又非常完善，從而構建起豐富的全域營銷的鏈路，能夠借助內容高效觸達目標用戶。

我們重點來看瑞幸在本次的聯名營銷活動中四個主要的數字營銷陣地：抖音、微博、小紅書、微信私域。

（1）抖音PGC集中引爆

根據蟬魔方的數據顯示，抖音成為了本次聯名營銷制造聲量最核心的渠道，整個九月瑞幸的品牌曝光量超過了10億。而9月4日成為瑞幸引爆傳播的起點，品牌曝光量當天接近3億，推廣視頻數量也接近25000個。

通過對比8月數據可以發現，在always-on傳播期間瑞幸品牌的曝光量主要來自于1-10w的尾部達人。但在9月聯名campaign進行期間，達人類型發生了明顯的變化，頭部達人（大于100w粉絲）的數量、帶來的曝光量占比顯著增加。這說明，借助頭部勢能來加速品牌傳播，還是必不可少的選項。

此外，在大于500w粉絲的達人中，其實有不少屬于新聞媒體類的賬號，將醬香拿鐵當做一個大事件來報道?？紤]到大眾媒介也是破圈傳播的關鍵助推，我們有理由推測這屬于瑞幸官方的策略之一。

從這些達人的賬號類型來看，日常傳播活動主要集中在非常垂直的美食類。而在聯名營銷期間，其它類型的賬號貢獻了更多的曝光量和互動量。因此，集中引爆聲量也需要拓展更多的興趣圈層領域，不能局限在自己的現有人群。

那么，到底是誰對于瑞幸這次傳播貢獻最大？數據顯示，中腰部達人有著非常強的帶貨屬性，而不僅僅是“吃瓜”。同時他們也貢獻了很大的曝光量和互動量。

比如下面兩個哥們，一周時間竟然發了幾十條推廣視頻，全在推薦醬香拿鐵這個新品，更是打出了“年輕人的第一杯茅臺”的口號。雖然他們的粉絲量都只有幾萬，但9月4日之后一周時間的曝光量竟然能夠達到2000w萬以上。

再翻翻他們之前的歷史記錄，可以看到平時他們發的內容只有零星的幾百曝光，但活動上線后突然飆升至幾百萬 – 具體原理我們沒有去深究，但也存在官方投流加熱視頻的可能。

（2）微博熱搜&超話

微博是一個成熟的事件營銷渠道，而上熱搜是瑞幸的經典操作，大家可能都有一定認知了。因此我們就不詳細展開，有興趣的朋友可以回顧我們針對微博事件營銷策略制作的深度研究報告。

（3）小紅書UGC自然傳播

事實上，第一次看到小紅書的數據時，我們一度懷疑是不是系統出錯了。明明9月4日的筆記數量就達到了巔峰狀態，但總互動量（點贊、評論等累加值）并未產生太大波動，而是在9月10日到達巔峰，同時在接下來的一個月內都持續產生高點，保持了熱度。

后來與關鍵詞搜索熱度進行驗證時，我們才反應過來UGC傳播就應該是這樣的特征。從事件開始發酵，到真正產生爆款的UGC內容，必然有間隔。用戶總要先去排隊去買咖啡再回來參與發帖和討論吧？沒有親身體驗哪里來的社交共鳴呢？

從另一個方面來看，UGC的優勢就體現在傳播的周期會被大大延續，用戶能夠不斷產生新的創意，帶動二次、三次傳播，所以整個九月的總互動一直有增長。

從博主的類型上看，也進一步驗證了小紅書UGC傳播模式。不論是否存在聯名營銷活動，KOC和素人（小于1w粉絲）的占比始終高于95%, 且在傳播周內未監測到任何商業筆記。雖然美食話題一直占據主導地位，但傳播期間生活記錄類占比顯著提升，也說明了一定的破圈效應。

根據蟬小紅數據可以發現，大量“低粉高贊”的筆記貢獻了不少互動量這些賬號只有兩位數的粉絲，卻產出了上萬互動的爆款。其內容也非常真實，看不出任何推廣的痕跡。

我們非常好奇一個點：為什么9月10日、21日會有如此顯著的互動量增長？是什么內容如此火爆？

查詢結果讓我們非常震驚：原來對于瑞幸來說同人二創才是小紅書的頂流！配合蜜雪冰城、幸運咖的強勢組CP，看來瑞幸不僅破了大眾的圈，還建成了Z世代的圈。

（4）私域和視頻號長效經營

對于私域這個真正的“流量池”來說，上億用戶產生了巨大的裂變傳播能量，且相對于公域營銷更加精準和持久。從9月4日上線當天，直到11月羅翔代言新包裝，社群這個觸點持續有醬香拿鐵相關內容推送給用戶。雖然總數量不多，但包含了引導轉化、反哺公域、促進互動等多種類型，覆蓋用戶生命周期的主要階段。

不過，從企業微信營銷策略上看，瑞幸并未針對醬香拿鐵做出特殊的調整，還是沿用LBS發優惠券的方式刺激轉化。

值得注意的是，微信生態不僅是私域流量池的觸達，還依靠視頻號產生了更多公域的品牌曝光和精準流量。瑞幸在視頻號為醬香拿鐵準備了大量內容，覆蓋整個9月的傳播周期。

其中，醬香拿鐵的生產揭秘視頻更是成為了大爆款，我們估算至少有200萬播放量，極大促進了破圈傳播。此外，瑞幸的視頻號提供了在線點單和加企微入口，從而能夠將新的公域流量再次沉淀到私域，并形成轉化閉環。

瑞幸在2021年投入運營的視頻號直播也頗具特色，每日直播時長一度超過9小時，場觀人數近30萬。與傳統的直播帶貨不同，瑞幸主打“線上咖啡店”概念，走的是陪伴式、慢節奏的路線，直播間大多時間都在陪用戶聊天和贈送福利。

另一方面，瑞幸并不會像其它品牌一樣，把現有私域用戶導入視頻號來實現存量變現 – 瑞幸從來不在社群中發布直播間鏈接，而是依靠視頻號的公域能力拿到新的增量。

在本次聯名營銷活動中，瑞幸視頻號直播間換上了醬香拿鐵的新VI，場觀也超過了20萬，在曝光和轉化環節都提供了強力的輔助。

四、總結

看完了瑞幸聯名營銷的拆解，大家肯定還會產生更多的思考：我的品牌應不應該去做聯名？想要將聯名作為長期的策略去應用，應當具備哪些前提條件？

首先，聯名營銷雖然看起來很火爆，成功案例也不少，但并不適合大多數品牌。聯名營銷策略的本質是發揮品牌資產的復利，可又有幾個品牌的影響力達到瑞幸、喜茶的規模呢？打個不太恰當的比方：當你有1000萬閑錢，拿去做投資理財才能賺錢，值得花精力投入；但你兜里只有10萬塊，去研究理財有什么意義呢？還不如早點通過勞動升值賺到第一桶金。

所以，當自己品牌資產不足、產品力不夠的時候去做聯名，難免會浪費時間精力，還是去跟渠道深度合作賣貨更實在。不過，品牌資產也不是單純比拼規模，如果品牌力、產品力足夠獨特，比如在某些小眾、高凈值圈層的滲透率夠高，即使體量不大也有機會爭取到頭部品牌的合作。

其次，清晰的戰略規劃是另一個必備前提。在前文中，我們并未評價各個公司不同聯名模式的優劣。不論是主線還是支線，大家其實都有自己的戰略定位，而且以結果為導向。如果僅僅是“摸彩票”的心態來淺嘗輒止，缺乏長期規劃，那大概率會有風險。在這方面，倒是可以學習瑞幸建立“特種兵”小組，進行靈活的資源調配和策略迭代，從而規避掉部分風險，聯名活動做到寧缺毋濫。

最后，是對于消費者需求和市場趨勢的深度洞察能力。前文已經提到，聯名營銷能夠取得成功，關鍵策略之一就是能夠產出足夠優質、差異化的內容創意。隨著聯名營銷越來越內卷，其核心競爭力就是由內容所驅動的。雙方品牌的資產都在面前擺著，該在哪些點做融合才能真正打動消費者呢？怎樣靠內容創意推動銷售增長？

聯名只是一種品牌內涵表達形式而已，最大的特點是能夠借助外部資源產生放大器的效果。但缺了市場洞察那個“1”，聯名在后面加多少個“0”都沒用– get不到消費者的真實需求和痛點、不了解市場變化，如何能有深入人心的創意和有效的策略？這不僅是聯名策略的問題了，而是全域數字化營銷共性的難題。

所以，我們必須依靠數據指導，搭建起一套科學的體系，持續做到：

• 洞察品類趨勢，挖掘高潛賽道剖析細分品類，解讀領跑品牌錨定高增長品類/品牌/商品/賣點
• 拆解競對增長因子，看市場份額占比潛在競對挖掘，超前謀劃競爭策略品牌/店鋪
• 全景洞察電商生意，掌握品牌經營狀況自營/代理/分銷，靈活管理多渠道優質店/優質號/優質品，高效經營管理
• 分析行業/競對/本品，制定營銷策略分析電商/種草/自來水，優化傳播渠道分析活動/事件/話題，提升傳播效果
• 分析消費者評論，尋找品類新機會聆聽消費者原聲，指導產品迭代開發捕捉負面/重大事件，維護品牌形象

參考資料：

[1] 《瑞幸季報圖解：營收62億同比增88% 門店總數達10836家》，每日食品

[2]《瑞幸的E人營銷，為何看得懂，但學不會？》，CBNData

[3]《醬香拿鐵之后，茅臺又有大動作！》，每日經濟新聞

[4]《從醬香拿鐵的成功看茅臺的長期隱憂》，靜逸投資

[5]《喜茶：聯名營銷界的天花板是如何煉成的？》，案例SHOWCASE

[6]《2022品牌出圈指南：撬動社交杠桿》，增長黑盒

[7]《2023年中國媒介趨勢白皮書》,消費者之聲