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傳統(tǒng)品牌如何在內(nèi)卷的時代大背景下，進行變革，讓品牌重新贏得消費者的心智、獲得二次增長？本文解釋了消費趨勢的變化，從經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、組織架構(gòu)調(diào)整五方面進行分析。一起來看看作者的分析吧。

隨著互聯(lián)網(wǎng)流量紅利逐漸消退、后疫情時代產(chǎn)能過剩以及消費決策的壁壘上升，絕大部分行業(yè)和品牌進入到了存量競爭時代。那么如何能夠在這樣一個更內(nèi)卷的時代大背景下，做好營銷，讓品牌重新贏得消費者的心智并且實現(xiàn)運營效率和用戶體驗的提升。

一、消費趨勢的變化

不了解產(chǎn)品賣不動的原因，就容易陷入盲人摸象的境地。很多品牌眼看銷售不增長、甚至下滑了，連原因也不查，就著急忙慌地進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，上新品，做私域，或者直接開啟價格戰(zhàn)，一通折騰下來，既浪費了資金，效果也不理想。但是，要在嚴(yán)苛多變的市場環(huán)境下，實現(xiàn)品牌的二次增長，一定要回到品牌最原始的出發(fā)點，即為用戶創(chuàng)造價值。但是用戶的客觀環(huán)境和消費心理都在發(fā)生變化，這也要求企業(yè)跟著變化。

調(diào)整的方向如果錯了，問題依然沒有得到有效解決，企業(yè)將因喪失主動權(quán)而被市場淘汰。銷售乏力問題的背后是品牌老化、產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品同質(zhì)化、消費心態(tài)發(fā)生變化的綜合表現(xiàn)，導(dǎo)致品牌失去競爭力。2023年的市場相比于2022年整體恢復(fù)緩慢，只有局部有亮眼表現(xiàn)，宏觀環(huán)境依然很艱難，這對于絕大多數(shù)品牌來說，不是很友好，大家在調(diào)整的方向上顯得比較遲鈍和迷茫。

結(jié)合電商數(shù)據(jù)和線下零售數(shù)據(jù)，通過分析部分高增長趨勢的產(chǎn)品，我們發(fā)現(xiàn)消費者的偏好已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。消費者關(guān)注重心由外向內(nèi)，消費和投資策略轉(zhuǎn)向保守和實用主義，善于分析解構(gòu)事物且更加精明。這背后與越來越癟的錢袋子和越來越不明朗的預(yù)期有關(guān)系。這也導(dǎo)致消費者越來越喜歡“占便宜”。

消費者往往希望以一個合適的成本同時解決很多的問題——比如，實惠、小體積、耐用、多功能、好看。在市場教育和經(jīng)濟環(huán)境的雙重作用下，我們的用戶已更多地由另外三種類型向F型特征靠攏，這種高端性價比成為類“通縮”環(huán)境下用戶傾向的選擇。

四種消費類型

例如今年彩票銷售旺盛，根據(jù)財政部數(shù)據(jù)，今年上半年全國已銷售彩票2738.99億元，銷量同比去年增速達50.4%，創(chuàng)歷史新高。這背后就迎合了“占便宜”的心理。重點不是刮彩票真能賺到1000萬，而是中1000萬可能比賺到1000萬容易的那種感覺，讓大家對彩票趨之若鶩。宏觀環(huán)境的惡劣，放大了大家投機的情緒。我記得2019年以前，很多五環(huán)內(nèi)的人在鄙視用拼多多購物的“鄉(xiāng)下人”，今年農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略已取得了全面勝利，一二線高端消費者和三四五線地段消費者都在拼多多找到了自己的消費樂趣。

品牌是商家參與企業(yè)競爭的錨點，并圍繞它打造系統(tǒng)性的競爭優(yōu)勢，這一點任何時候都不會變。越是宏觀環(huán)境低迷、市場不振的時候，越是機會孕育的時候，此時大家所遭受的外部環(huán)境都相同。同時，新技術(shù)一般也在周期不振的宏觀背景下孕育并蓬勃發(fā)展，消費者的心理也隨著環(huán)境的變化發(fā)生了極大的變化，市場亟需契合他們新的消費心理的產(chǎn)品。

因此，品牌需要深入了解消費者內(nèi)心深處的訴求，合理設(shè)計產(chǎn)品矩陣，為目標(biāo)客戶提供最貼合訴求的產(chǎn)品；同時也要擁抱變化，為隨時到來的經(jīng)濟、技術(shù)沖擊做準(zhǔn)備。此外，技術(shù)的更迭，電商、社交平臺內(nèi)容的豐富也為新場景、新渠道帶來機會。社交消費、團購、小眾文化等新消費場景盛行；為降低運營成本，提升效率，全鏈路管理和精準(zhǔn)觸達客戶，私域運營也成為公域流量成本飆升的背景下部分企業(yè)的選擇。

總之，ROI的高低，比拼的是企業(yè)間的經(jīng)營效率和品牌勢能。如何提升經(jīng)營效率和品牌勢能？我們可以通過重塑企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略來實現(xiàn)。清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略包括與之匹配的產(chǎn)品戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略和組織架構(gòu)調(diào)整。

二、經(jīng)營戰(zhàn)略

經(jīng)營戰(zhàn)略的改造是為了在新環(huán)境下找到品牌的差異化優(yōu)勢，也是為了提升產(chǎn)品體驗以及搶占用戶心智，最終是為提升經(jīng)營效率和重塑競爭優(yōu)勢服務(wù)。

日本戰(zhàn)略咨詢之父大前研一曾提出，一家企業(yè)的能力體現(xiàn)在其對未來風(fēng)險的隱性對沖和對可見未來的布局之中。企業(yè)的成功是綜合要素的成功，本質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)營的成功。企業(yè)經(jīng)營要想成功，就要遵循合理的經(jīng)營邏輯，并且具備好的經(jīng)營人才、資源、組織和能力等。

后疫情時代，企業(yè)告別野蠻生長，開始向商業(yè)模式創(chuàng)新和經(jīng)營效率提升的專業(yè)化方向發(fā)展。新的環(huán)境，需要新的愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)，來匹配市場環(huán)境的變化。

在線上和線下市場均飽和的背景下，更多地企業(yè)開始雙管齊下，不再單純以增加用戶數(shù)量為關(guān)鍵的增長驅(qū)動力，同時也在追求企業(yè)的內(nèi)生增長。一方面通過核心能力的延申，覆蓋更多的人群，另一方面開始更加注重品牌能力升級、生態(tài)建設(shè)和精細化管理——如主動尋求與消費者建立聯(lián)系，升級改造終端門店，或者直接將經(jīng)銷商門店變?yōu)橹睜IDTC門店，以此來更清晰地了解用戶需求，實現(xiàn)雙向反饋和用戶全生命周期的服務(wù)能力。經(jīng)營戰(zhàn)略由原來的重產(chǎn)品向重服務(wù)轉(zhuǎn)變。

三、產(chǎn)品戰(zhàn)略

優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)是承載品牌定位的根本，是與用戶發(fā)生關(guān)系的連接點，用戶良好的使用體驗是帶來復(fù)購以及形成良好用戶口碑的基礎(chǔ)；持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新與新品研發(fā)是品牌保持活力，以及持續(xù)滿足用戶不斷提升的生活水平需求的重要保障。產(chǎn)品改革要以人為本。今年對于消費者來說，是精打細算的一年。在宏觀預(yù)期沒有大改善的環(huán)境下，這種消費觀念短期不會發(fā)生變化。

消費者對“變得更好”的根本追求沒有改變，改變的是“通往更好”的途徑。個人和自我身心健康逐漸被放在更重要的位置。在家電、服飾、保健食品、乳制品、運動戶外、露營旅行、新能源汽車、智能手機等賽道雖然創(chuàng)新層出不窮，在不同細分領(lǐng)域得到消費者青睞，但這和今年整體的消費大勢并不矛盾，甚至是包含在其中，符合了今年的消費潮流，才得以脫穎而出。消費者追求高端性價比的心理，要求企業(yè)深刻洞察消費者的需求，對多種需求進行整合，以更低的價格和更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)，提供給消費者。這對供應(yīng)鏈也提出了更高的要求，傳統(tǒng)OEM模式不能滿足產(chǎn)品更新迭代的速度和規(guī)?；当镜牟l(fā)訴求，ODM、OBM、C2M等模式逐漸興起。

流量式微的環(huán)境下，原來那一套爆品起盤思維已不適合當(dāng)下的環(huán)境，因為用戶薅完你的“1分錢”羊毛就走了，都不帶回頭的。今年很多抱著短線思路割流量的創(chuàng)業(yè)項目基本都被教育了。越是波動的環(huán)境，短線生態(tài)越惡劣，零和博弈的最后就是價值毀滅。

新環(huán)境需要企業(yè)轉(zhuǎn)短線收割思路為長線增長思路。消費企業(yè)的成長逐漸轉(zhuǎn)向加強和拓寬自身產(chǎn)品能力上，產(chǎn)品專業(yè)能力過硬，產(chǎn)品功能點全面，針對性滿足消費者在使用過程中的需求是產(chǎn)品力提升的重點，比如成分+功效營銷的功能性護膚品大熱、顏值和實力并存的新國貨崛起、關(guān)注身心健康的露營越野項目、治療心腦血管疾病的海外保健品等等，都是這個邏輯。

同時，層出不窮的新科技正在不斷賦能新消費。人工智能、VR、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、自動駕駛技術(shù)等，都在徹底或部分改變一些產(chǎn)品的功能和形態(tài)。對新技術(shù)的理解，將有助于產(chǎn)品方面的商業(yè)化開發(fā)，讓產(chǎn)品在卷配置的市場環(huán)境中保持競爭力。但在借助新技術(shù)做產(chǎn)品開發(fā)的時候，也要考慮能力邊界的問題，跨度太大不僅讓品牌的核心特征模糊，也讓新品開發(fā)的難度加大。在原有的核心競爭優(yōu)勢下適當(dāng)向需求空間更大的市場做能力遷移，確保規(guī)?；虿町惢?，是比較合適的迭代方法。

例如，華為是如何重塑汽車行業(yè)的？以前我認為智能駕駛很雞肋，直到華為將智駕版問界M7做出來以后，我才知道智能駕駛真的能適應(yīng)所有路況，徹底解放雙手。到智界S7推出以后，我又發(fā)現(xiàn)車不僅僅是車，還可以是辦公室、化妝間、會議室。這樣臥室、客廳、辦公室、影音娛樂室都出來了。

iPhone第一代出來的時候，定義的智能手機就是電話+MP3+照相機。然后隨著機型的迭代，功能越來越多，也越來越強大。當(dāng)然，并不是所有的品牌都適合重塑這個邏輯。當(dāng)你能力過剩時，比較適合使用這個經(jīng)營戰(zhàn)略。通過技術(shù)賦能，降維打擊競爭對手，甚至改寫整個行業(yè)。華為在ICT領(lǐng)域的技術(shù)儲備，能夠讓它將技術(shù)運用到電動汽車領(lǐng)域，從而開發(fā)出更多的使用場景。

華為智界S7多功能儀表臺示例

我記得我在歐洲服務(wù)戴森的時候，有過一次徹底了解戴森的機會。戴森在氣旋領(lǐng)域有非常高的技術(shù)壁壘，申請了許多專利。通過氣旋領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢，戴森逐步確立自己在吸塵器、吹風(fēng)機、洗地機、無葉片風(fēng)扇等領(lǐng)域的高端地位。但當(dāng)他的創(chuàng)始人詹姆斯·戴森想進入電動汽車領(lǐng)域時，發(fā)現(xiàn)沒那么容易了。因為氣旋技術(shù)并不能復(fù)制到電動汽車上，最后詹姆斯·戴森知難而退，最終退出了汽車市場。

戴森卷發(fā)棒示例

當(dāng)然，價格也是產(chǎn)品的一個重要特征。價格和產(chǎn)品聯(lián)系最緊密，拋開價格談產(chǎn)品，和拋開產(chǎn)品談價格都是耍流氓。同樣的產(chǎn)品，定價不同，就會影響消費者對它的價值感知和體驗。更高的品質(zhì)和更低的價格，要求企業(yè)重塑供應(yīng)鏈、渠道和組織架構(gòu)，來實現(xiàn)規(guī)?；愿叩匿N量，更嚴(yán)苛的供應(yīng)鏈管理，確保大規(guī)模量產(chǎn)的要求下，產(chǎn)品品質(zhì)恒定，采購成本的下降和服務(wù)的提升。我相信有很多人能做出比星巴克更好喝的咖啡，但是如何確保幾千、甚至幾萬家門店的品質(zhì)一致，而且成本控制和營銷效率也能達到合理的水平，這才是關(guān)鍵。

例如，瑞幸以比星巴克便宜30%以上的策略，實現(xiàn)了更多門店的覆蓋，成為中國咖啡連鎖數(shù)量最多的品牌。低客單價保證了瑞幸有門店數(shù)超過星巴克的潛力。瑞幸在某種意義上來說，就是星巴克的平替，便宜十幾塊錢，就買走了用戶的忠誠度。利用社交工具和技術(shù)手段，實現(xiàn)無處不在的分發(fā)9.9優(yōu)惠券，就是在利用用戶占便宜的心理，培養(yǎng)用戶下單前搜一下有沒有券的心智。

一個人的券有限，就會去問朋友，或者找官方要。同時，一年幾十場的跨界合作，就是為了維護品牌調(diào)性，讓消費者始終覺得這個品牌不掉價。這背后，是強大的技術(shù)、供應(yīng)鏈管理和私域運營做支撐，幫助協(xié)調(diào)人力、物料和控制轉(zhuǎn)化流程。和星巴克的小資格調(diào)不同，親民實惠才是瑞幸的底色，利用技術(shù)驅(qū)動營銷，讓“券”無處不在。隨著宏觀環(huán)境的不斷變化，瑞幸咖啡的體量超過星巴克是水到渠成的結(jié)果。瑞幸不用去學(xué)星巴克的小資，星巴克也模仿不了瑞幸的私域，各自有各自的護城河。

同樣喜歡聯(lián)名的大眾衣柜品牌優(yōu)衣庫，做聯(lián)名活動的最終目的也不是為了抬高價格，而是維持品牌勢能，想方設(shè)法地通過活動和限時優(yōu)惠占據(jù)打工族的心智，讓自己成為打工族逛商場時必去的目的地，買起東西來也不用過多猶豫。

面對競爭不斷加劇的市場，產(chǎn)品和價格都是動態(tài)調(diào)整的，目的是為了獲取競爭優(yōu)勢，搶占市場份額?？蛦蝺r低，就要想辦法擴大規(guī)模，重塑組織結(jié)構(gòu)，避免資源重復(fù)浪費，降低供應(yīng)鏈成本，通過高頻帶低頻補充收益，例如雪花啤酒“頂部傳承、中部創(chuàng)新和底部品質(zhì)”的產(chǎn)品架構(gòu)；客單價高，就要想辦法提升消費者剩余價值，重塑服務(wù)流程，在體驗和響應(yīng)及時性上下功夫，并通過開發(fā)體驗性產(chǎn)品擴大用戶源。

我們要認識到，我們在做產(chǎn)品的時候，并非只是做產(chǎn)品，而因結(jié)合市場和企業(yè)自身條件綜合考慮。具體如何結(jié)合呢？這里就要用到PMF了。

一般有三種方式的PMF：

1. 用更好的產(chǎn)品滿足一個已有的市場；
2. 用差異化的產(chǎn)品滿足一個已有的市場；
3. 創(chuàng)造一個新產(chǎn)品滿足一個空白市場。

競爭全球化和物質(zhì)極大化的今天，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，同一個賽道，即使技術(shù)含量足夠高，仍然有數(shù)百個競爭對手盯著同一個細分市場，然后這里面還有數(shù)十個跨國巨頭或者“獨角獸”。

一部分原因在于，技術(shù)不再是壁壘，商業(yè)模式不再是秘密，管理團隊更加職業(yè)化，這要求你銳意進取，保持永爭第一的心態(tài)。

另一部分原因在于，在消息越來越對稱和選擇面越來越廣的前提下，消費者在對一個產(chǎn)品不能確定價值的情況下，就會尋求比較，尤其是在當(dāng)前環(huán)境下。

四、營銷戰(zhàn)略

營銷戰(zhàn)略要以搶占用戶心智、提升營銷效率為前提。

如今的傳播環(huán)境，最大的變化是媒介去中心化。信息的生產(chǎn)者由有限的個體到無限的個體。無限個體生產(chǎn)的內(nèi)容在算法的加持下，分門別類地與不同的需求連接，提升了信息匹配的效率，幾何級數(shù)地拓展了產(chǎn)業(yè)規(guī)模的空間。用戶的網(wǎng)絡(luò)化生存愈演愈烈，媒介碎片化、用戶注意力碎片化成為主要特征。

這對于品牌傳播來說是“災(zāi)難”，因為媒介選擇變得無比復(fù)雜?！罢癖垡缓?，應(yīng)者云集”的廣告營銷場景一去不復(fù)返，無數(shù)個以意見領(lǐng)袖為中心的小圈層組成的網(wǎng)狀拓撲結(jié)構(gòu)成為了互聯(lián)網(wǎng)媒介的底層架構(gòu)。在大數(shù)據(jù)技術(shù)與智能算法的加持下，去中心化的媒介環(huán)境使得傳播的個性化成為可能。傳播效果在更大程度倚重數(shù)字化技術(shù)指導(dǎo)下的內(nèi)容創(chuàng)意與人群包圈定。

組成市場的基本單位不是“孤立的個體消費者”，而是一個個“內(nèi)部有聯(lián)絡(luò)的社區(qū)”。企業(yè)在傳播的時候要學(xué)會抓大放小。我在《營銷要摒棄平均思想，寵幸你的核心用戶》一文中詳細地闡述了這個問題——要花80%的時間去維護20%的核心用戶。意見領(lǐng)袖是內(nèi)行，樂于分享和助人，而且最重要的是他們有話語權(quán)。

從傳播價值的角度來看，意見領(lǐng)袖的傳播能力最強，一般在社交網(wǎng)絡(luò)中，占據(jù)頂點位置，具有很高的團聚性，在傳播中適合發(fā)號施令，將信息發(fā)送出去。品牌與意見領(lǐng)袖的合作，如代言、種草活動、IP資源賦能、權(quán)威背書、公益活動等，要找與品牌價值觀相符、且能讓二者一起參與的營銷形式。依托意見領(lǐng)袖的傳播機制，加上高勢能的活動元素，短時間內(nèi)拔高品牌形象、建立用戶信任度。

強化品牌的內(nèi)生要素，更多是通過品牌內(nèi)觀的不斷進階，來改善與用戶之間的關(guān)系；通過與IP和意見領(lǐng)袖合作，是借助一些有號召力的“領(lǐng)袖”不斷向粉絲喊話，來賦能品牌，協(xié)助品牌建立用戶的信任。

依據(jù)市場的需求、競爭狀況（品類、價格帶等）以及品牌自身的研發(fā)能力先確定選品，以及相應(yīng)的目標(biāo)人群。然后基于此進行意見領(lǐng)袖的選擇與內(nèi)容創(chuàng)意方向的錨定，接著以內(nèi)容加熱、原生廣告、信息流競價等手段進行有效的引流，最后將這部分人群在網(wǎng)店、直播間或者（線上線下）私域?qū)崿F(xiàn)銷售轉(zhuǎn)化?！叭巳旱囊恢滦浴笔钦麄€營銷流程保持順暢、高效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵所在。

五、渠道戰(zhàn)略

渠道革新是打開新視野的路徑。新技術(shù)的運用將讓我們能更方便、更全面、更直接地觸達我們的用戶，并為他們提供更理想的服務(wù)。渠道改革需要朝著提升效率和體驗的方向去做，重點有兩個方面的改造：一是直面消費者；二是數(shù)字化。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商門店改造成DTC門店，所有的運營標(biāo)準(zhǔn)、貨品體系、服務(wù)體系全部保持一致性。過去大量的品牌在快速發(fā)展過程中，影響消費者體驗和效率的往往是千店千面、千店千標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致效率低下，因此連鎖發(fā)展的核心就是服務(wù)能力的延申和標(biāo)準(zhǔn)化改造。

越來越多的品牌采用線上+線下雙渠道融合的模式，通過線上直播帶貨、社交種草、私域流量運營、電商銷售等方式在短時間內(nèi)快速完成對品牌的塑造，DTC化進一步降低了銷售和獲客成本，契合當(dāng)下消費人群“產(chǎn)品+內(nèi)容+社交”的購物需求，在線上引流的同時，線下通過產(chǎn)品鋪設(shè)、DTC店鋪的建立進行產(chǎn)品直觀陳列展示，完成閉環(huán)銷售。

這個變革過程中會遇到哪些挑戰(zhàn)？第一個問題就是，什么方面要進行DTC。能夠提升效率和用戶體驗的方面就進行DTC。假如你的市場在下沉城市，你就要去賦能下面的經(jīng)銷商、加盟商，通過白皮書、培訓(xùn)、直接支援、應(yīng)急交付通道等方式提高渠道的服務(wù)能力，以此來整體提升公司的運轉(zhuǎn)效率。同時注重細分領(lǐng)域的潛在機會。

未來的企業(yè)一定是數(shù)字化的，建立數(shù)字化體系有三個核心方面：

第一，用戶管理的精細化和全周期化。過去企業(yè)的電商都是在淘天、京東等各大平臺上，不清楚誰是消費者。過去經(jīng)銷門店，企業(yè)只需要面對經(jīng)銷商，但現(xiàn)在企業(yè)需要知道誰是終端消費者，然后才能更精細地進行匹配。

第二，商品管理的精細化。在存量競爭時代，批發(fā)完商品計入收入就結(jié)束了?，F(xiàn)在需要對終端每一家店、每一個品類、每一個貨架有深入了解，需要了解到整個經(jīng)銷存體系在每時每刻是怎樣的，所以商品的智能化也是數(shù)字化中核心的一點。有了數(shù)據(jù)和用戶，針對節(jié)點、尾貨、新品做相應(yīng)的活動，就能得心應(yīng)手。

第三，目前的商業(yè)競爭環(huán)境是動態(tài)多元的，技術(shù)保障要高效化。怎樣去打造我們的私域——定位于賣產(chǎn)品還是定位于服務(wù)；怎樣去做電商戰(zhàn)略；包括商品智能化，品牌的用戶畫像和標(biāo)簽；商品是不是在所有的標(biāo)簽和用戶之間可以做匹配；公私域的銜接轉(zhuǎn)化和服務(wù)側(cè)重。這些問題都需要解決。

六、組織架構(gòu)調(diào)整

彼得·桑格（Peter Senge）關(guān)于組織設(shè)計的一句話：“被忽略的領(lǐng)導(dǎo)角色是船的設(shè)計師。當(dāng)設(shè)計師建造了只向左轉(zhuǎn)或向左轉(zhuǎn)需要六個小時的方向舵時，機長說‘將右舷旋轉(zhuǎn)30度’有什么用？在設(shè)計欠佳的組織中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者毫無用處。難道很少有經(jīng)理在想到領(lǐng)導(dǎo)者的角色時會想到船的設(shè)計師嗎？”

企業(yè)的業(yè)務(wù)類型由重產(chǎn)品向重服務(wù)轉(zhuǎn)型，企業(yè)變得更加貼近用戶，因此組織架構(gòu)也將發(fā)生變革。面對新的業(yè)務(wù)形態(tài)要先形成整個組織的共識，對齊認知和決心，業(yè)務(wù)應(yīng)該朝著某個方向改變和發(fā)展，這樣調(diào)整起來才能順利。

設(shè)計好經(jīng)營戰(zhàn)略后，要匹配相應(yīng)的組織形式，能夠有效協(xié)同，確保全方位的資源和機制保障，這樣業(yè)務(wù)才能落地。從賣產(chǎn)品的增量市場到賣服務(wù)的體驗市場精細化運營，企業(yè)數(shù)字化離不開組織數(shù)字化建設(shè)。原來以銷售業(yè)務(wù)為中心的事業(yè)部組織架構(gòu)，將不利于企業(yè)在數(shù)字時代的發(fā)展。原因就在于各條線資源重復(fù)配置，極大地消耗了公司的管理成本，造成嚴(yán)重的資源浪費。同時，粗放式的銷售管理，不具備精細化運營的能力。

在不確定的時代，計劃經(jīng)常趕不上變化，任何機會瞬息萬變，需要團隊有抓機會的能力。拆事業(yè)部為前中后臺，前端直接接觸用戶的人員組成敏捷型業(yè)務(wù)小團隊，中臺提供可共享的資源和能力，具備實時在線賦能業(yè)務(wù)的能力，后臺則是公司大腦，做好業(yè)務(wù)流程的拆解、服務(wù)的SOP、專業(yè)分工和績效考核。

前端支持各業(yè)務(wù)線快速發(fā)展，對新的業(yè)務(wù)可以快速試錯。每個業(yè)務(wù)需要有產(chǎn)品系統(tǒng)（或針對不同場景的個性化解決方案）以及深耕觸點，以此來更好地服務(wù)用戶，中臺運營能根據(jù)業(yè)務(wù)進展情況提供相應(yīng)的運營支持，共同配合成交，避免單兵作戰(zhàn)。

最后，組織起來以后，構(gòu)建自己的服務(wù)能力，一步一步把能力做起來，提供適配的服務(wù)，然后形成標(biāo)準(zhǔn)化的長效機制。

總之，如果只看表面，市場環(huán)境充滿了各種挑戰(zhàn)，但是稍微往深處看一下，則處處是機會。所謂認知不同，結(jié)果不同。在每一個危機時代，都會涌現(xiàn)出一批成功的企業(yè)。這些企業(yè)一般都有與危機共處的能力。危機帶來很多不確定性和不可預(yù)測性，在這個時候，企業(yè)面臨的最大考驗不是能否預(yù)測正確，而是能否動態(tài)應(yīng)變。

真正優(yōu)秀的企業(yè)，不會去賭，而是訓(xùn)練自己不斷進化去應(yīng)對變化，在動態(tài)中尋求與變化響應(yīng)最佳的模式，并憑借其不斷進化的能力，讓危機轉(zhuǎn)化為新的發(fā)展機會。企業(yè)真實有效的能力，是對接顧客的能力。只要企業(yè)有效地解決了顧客的問題，顧客就不會離開企業(yè)。