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榮耀標識萬字長文深度拆解：霸王茶姬6年開3500家店的品牌規律
在茶飲賽道，橫空出世的霸王茶姬，6年開3500家店，它是怎么做到的？本文從品牌的角度拆解分享霸王茶姬的邏輯，一起來看看其品牌規律，希望對你有所啟發。
2023年很多品牌和企業都不好過，但是有一個品牌卻在“狂飆”，僅是2023一年就開了2000多家店。聽說想加盟的人都要差不多排隊10個月以上，有錢也不一定能加盟得上，還要驗資和一輪又一輪的面試。
沒錯，這個品牌叫“霸王茶姬”，是餐飲行業最近最熱的茶飲品牌。
而且只花了6年時間就開了3500多家。這是什么概念？喜茶花了12年才突破3000家店。
這個開店速度雖然也有一些品牌能做到，但這可是在茶飲賽道。茶飲是餐飲競爭最激烈的賽道呀，2017年時茶飲已經很難有機會再跑出現象級的品牌了。但是霸王茶姬在2017年成立還能殺出一條血路來。而且成立不到兩年就開到了海外，目前在東南亞等國家開了100多家店。
霸王茶姬就像拿著一把大刀、騎著一匹黑馬，殺入這個競爭激烈的戰場，快速奪得了一個又一個的領地。
但是一般快速開店就會忽略單店的盈利。網上說霸王茶姬的單店月流水能突破百萬以上。我也直接和間接問了身邊開了霸王茶姬的朋友，說確實會有百萬店，但是也得看什么商圈位置的店，并不是所有的店都這樣。
即使這樣，但更讓人想不到的是，霸王茶姬的大部分門店菜單才十幾款產品，而且基本都是茶和奶的簡單組合。這個產品效率是非常讓人羨慕的。要知道，大部分奶茶店用100款產品都做不到20萬一個月的營業額。
（廣州的霸王茶姬門店小程序菜單截圖）
這幾年我們也在越來越深入餐飲行業里去，我非常明白一個品牌的成功是多方面的因素導致的，很難直接復制學習。但是當我了解了霸王茶姬這個品牌后，我發現有很多底層的邏輯和背后的很多品牌的策略，是值得餐飲人可以作為一定借鑒參考的。
而且霸王這種品牌的打法和發展，也是餐飲品牌結合了資本化、數字化、品牌化的經典案例，更反映了當下很多消費趨勢。餐飲行業的經營邏輯不再像過去那樣了，很多東西發生了翻天覆地的變化。
我們學習一個品牌，學習的不是他的表面那些動作，而是背后的一些品牌和經營邏輯，以及思考如何將有效的做法運用到我們自己的品牌中去。
所以我今天打算用一篇文章好好地拆解一下霸王茶姬的品牌打法，希望給做餐飲的朋友一些啟發（前些天我在我視頻號上也用短視頻的形式分享霸王茶姬的品牌打法，但短視頻難以詳細地展示很多思考和更多內容，還是寫文章比較方便大家思考。接下來我會想到啥就分享啥，全文無刪減版）。
本文更多從品牌的角度拆解分享霸王茶姬的邏輯，也會加入我個人一些思考。主要從0到1，1到10，10到1000到10000的幾個階段來分享：
一、戰略定位：以終為始的品牌定位
二、模式設計：從0到1借鑒已被驗證成功的單店盈利模式
三、品牌杠桿：從1到10借力借勢，快速拉升品牌力
四、裂變擴張：從10到10000布局全國和全球
本文共長約10000字，閱讀約25分鐘，建議先點贊收藏慢慢看~
（特別說明：我和霸王茶姬無任何利害關系，本文只是純分享，不做任何投資等參考建議。如有不對，歡迎指正）
一、戰略定位：以終為始的品牌定位
我們這些年一直專注餐飲行業的品牌咨詢，發現在中國干餐飲品牌的，一般有兩種干法：
一種是因某些原因和家人一起開了一個店，干著干著發現還挺賺錢，于是就開分店，店多了就開始搭建團隊、供應鏈等一系列規范化操作，大家看到的蜜雪冰城、華萊士就屬于這種干法，這種我總結為“從低到高”的干法。
還有一種就是“從高到低”的干法——先是選品選賽道，然后制定合適的戰略定位去做差異化競爭。接著就是單店盈利模型的打造和優化，團隊搭建以及招商、開店節奏和供應鏈搭建、引入資本等專業化操作，這也叫以終為始的品牌打法。霸王茶姬就屬于這種，還有瑞幸也是屬于這種打法。
隨著餐飲行業的發展，這種一開始就有頂層設計的以終為始打法的餐飲品牌將會越來越多。
1. 賽道選擇
好，我們先來看看霸王茶姬創始人張俊杰為什么選了茶飲這個賽道。
我們經常說，選品如選命。選品不好，再牛逼的人也只能賺點小錢。賽道選得好，稍微努力一下可能就是別人的幾十上百倍的回報。
要問街上什么店最多，那一定是茶飲店，一家一家挨著開，而且基本都是連鎖店為主。
10元以下有蜜雪冰城為代表，10-20元的有茶百道、書亦燒仙草、古茗、一點點等一堆品牌，都是千店規模以上。中高端價位為代表的喜茶也在去年開放加盟，全國遍地開花，沖到了3000多家店。
茶飲是餐飲行業競爭最激烈的賽道，但是規模也大，2023年已達到了3000億的市場。
但是茶飲是頭部效應相對比較明顯的賽道，基本都是那幾個在打來打去。拼的就是供應鏈和有限的商圈點位資源，剩下的只能在區域里做老大，或在一些競爭不激烈的地方開店，避開大品牌的競爭。
可以說，霸王茶姬2017年成立之前，茶飲賽道似乎已經沒太大的機會再跑出一個現象級的品牌了。
那為什么創始人張俊杰在2017年成立霸王茶姬時還要選茶飲賽道呢？
從公開的資料和個人分析，我認為主要兩個方面：
1）熟悉和擅長茶飲行業
張俊杰之前一直都是在干茶飲的，從17歲出來社會就在奶茶店打工，到后面成為某奶茶品牌的區域總監。成立霸王之前已在這個行業里干了近10年了，有著豐富的茶飲行業的經營經驗與認知。
這個我認為是主要的原因。大部分人創業一般都會首選自己擅長，比較有優勢的事情作為切入點，成功率也會更高。
2）茶飲符合做全球化品牌的目標
在成立霸王茶姬之前，張俊杰有次出國考察交流，看到星巴克開到全球各地去，心想：憑啥星巴克賣咖啡的能開到全世界，咱們中國品牌為啥就不能開到全球去呢？
所以從一開始咱杰哥就有全球化的戰略目標了。
但是一個品類想要讓全國或全球人都能接受，要具備兩點基礎
第一，品類本身要具備成癮性，只要是個人類就能接受。
星巴克賣咖啡的，咖啡具備成癮性。還有你看目前中國5大萬店品牌，蜜雪冰城的奶茶、華萊士的炸雞、正新雞排的炸雞排、絕味鴨脖的辣鹵味和瑞幸的咖啡，都是基本成癮性的品類，不管你是哪里人，都能接受。
像很多區域特色美食就因為口味不具備普遍性和口味的上癮性，就很難開到全國去。
第二就是具備文化勢能的輸出。
當年麥當勞肯德基開到中國，大家根本就不知道啥是漢堡。大家并不是因為漢堡而進來麥當勞，而是因為當時對歐美文化的崇拜。這種因為崇拜或追求某種文化而消費的行為是非常常見的。
品牌背后是品類，品類背后是文化，文化背后就是經濟。只有經濟好，你的文化才有人追崇和消費。
有些時候我覺得國外一些所謂的服裝走秀丑到爆，但是大眾還是喜歡這種審美。審美是從高向低傳遞的，這個“高”就是經濟的發展。像在十幾二十年前香港經濟發達，以及港片在大陸的流行，港式茶餐廳雖然口味沒太大成癮性，但在全國也受到了歡迎。
你在中國開一家非洲餐廳，可能連在中國的非洲人都有點不好意思進去消費。
隨著中國的經濟崛起，中國餐飲品牌出海已經具備了這種文化勢能。而茶又是比較能代表中國文化的元素，另外茶飲也具備成癮性。所以茶飲品牌是有機會開遍全球各地的。
霸王現在品牌口號“以東方茶，會世界友”，更是直接地說出了全球化品牌的目的。
2. 走什么品牌方向能夠突圍而出？
好，第二個問題來了，茶飲賽道競爭如此激烈，應該走什么品牌方向才能突圍而出呢？
我們看一個品牌，不要只看它現在的成功，而是要看當時他是怎么起來的，遇到了什么問題，是怎么決策的，為什么要這么做，從中我們能得到什么啟發？
2017年當時茶飲有兩大劃分，中式茶飲和現代茶飲。現代茶飲劃分三個類別：
第一類就是“珍珠奶茶”，很多品牌最初從臺灣過來，比如COCO、一點點等。
第二類叫“飲品甜品化”，代表品牌就是書亦燒仙草了。
第三類是“水果茶”，也是當時最火的一個方向，因水果有著“健康”和高價值感的優勢，很多不是專門做水果茶方向的品牌都跟著上了水果茶相關產品。其中10-20價格區間的有古茗、茶百道為代表，價格達到30元的有喜茶和奈雪，還加入一些社交空間場景。
還有一類叫新中式茶飲，就是鮮奶茶，主要就是奶和茶。然后加了一些國風元素，也叫國風鮮奶茶。2017年時比較代表的就是一直在長沙開店的茶顏悅色了，憑借國風概念的趨勢和長沙的網紅城市屬性，快速在社交媒體火了起來，但只在長沙開店。
（數據來源：DT商業觀察《2023年不同品類奶茶sku數目及占比》）
看到這里，如果是你，你會選擇哪個方向？
我們現在都知道，霸王選了國風鮮奶茶方向。
包括網上很多人都在說霸王茶姬模仿茶顏悅色的國風鮮奶茶定位。但是當時2017年霸王剛成立時，最火的是喜茶奈雪為代表的水果茶方向呀
為啥霸王茶姬不做水果茶跑去模仿市場占比比較小的國風鮮奶茶方向呢？
這里就看出了霸王茶姬創始人張俊杰的野心和戰略分析能力了。
首先水果茶已經有頭部了，你再去做打就很難有機會超過他們。
我們做牌定位有一個很重要的原則就是與其更好，不如不同。
要做差異化定位你才有機會突圍而出。
而茶顏悅色當時剛成立兩年，一直在長沙。所以當時國風鮮奶茶方向還沒有一個全國性的頭部品牌，這是一個未被完全占領的潛在市場，有機會跑出一個國風鮮奶茶的頭部品牌出來。
但是我覺得這個不是最重要的原因，我認為更重要的原因是前面說的霸王茶姬一開始就有要做全球化品牌的目標了。
張俊杰希望霸王能像星巴克一樣開到全世界去。但餐飲要開到全世界去，還有一個非常關鍵的問題，那就是供應鏈的標準化和穩定上。
你看星巴克，主要就是咖啡豆，這個供應鏈非常簡單和穩定標準化。包括麥當勞的雞肉也是一樣。
我服務過的魚你在一起能夠短短幾年時間開到2000多家店，很重要的一個原因就是巴沙魚供應鏈的標準化和冷鏈物流的普及，保證全國各地甚至全球門店食材原料的穩定供應。
我們回到茶飲的幾個方向來看，首先珍珠奶茶不太符合整體的消費趨勢變化的，茶飲甜品化的產品原料比較復雜，門店端的標準化出品效率和供應鏈效率都不高。
再看水果茶，水果的供應鏈是很難做到標準化，管理成本高。水果雖然健康有價值感，但要考慮季節性，還要考慮物流運輸的損耗和存儲條件高，稍微做得不好就沒啥利潤了，不夠穩定。
你想一下，一箱芒果從云南運到新加坡，全程要冷鏈配送，到門店又要剝皮各種加工，這成本和損耗多高。這也是為什么做水果茶的品牌都不敢盲目快速擴張，因為水果供應鏈跟不上。
鮮奶茶的供應鏈核心就是茶葉和奶。你運一箱茶葉過去全球各地，成本相對較低又不會有太多損耗。而且中國的茶供應鏈非常成熟和穩定。奶就更不用說了。這就給霸王茶姬布局全球化提供了供應鏈基礎。
這也是為什么火鍋市場這么大，大家都喜歡做火鍋不喜歡做炒菜，因為火鍋供應鏈簡單又穩定呀，門店不需要大廚就能做到口味的穩定。
所以，你也想做全國連鎖品牌，不能只考慮產品受不受歡迎，還要考慮后端供應鏈的問題。
有些品類是通過解決后廚人員問題和經營模式來實現門店端出品的相對穩定，比如做炒菜的小菜園開了五六百家店，靠的不是供應鏈的標準化，靠的是人才組織來解決出品的穩定。但很難快速復制開店，不過這種中餐店能開幾百家店已經很厲害了。
3. 顧客為什么要選擇你？
解決了大方向的問題了，那么就要來解決另外一個問題：
現在一條街上這么多茶飲品牌，顧客為什么要選擇霸喝王茶姬呢？
你得給顧客提供買你的購買理由。
這個購買理由強不強，就看顧客價值和價格之差。
我覺得這個世界上的產品是沒有貴和便宜之分，只有值不值得。越值越容易打動顧客購買和持續復購。
要么同等價格，你比其他競品提供的顧客價值更大。同樣是兩塊錢的包子，你的肉餡更新鮮且量更大，那我就會優先選你。
要么一樣的價值，你的價格更低。同樣是提供一杯鮮果茶，你賣12，蜜雪冰城賣6塊，很多顧客自然會選性價比更高的蜜雪冰城。
霸王茶姬策略是先定價再定價值。
畢竟，定位先定價，定價定天下。
定價越高，客群越窄。定價越低，客群越寬。
霸王的價格帶是15-20元區間，屬于中端價位，客群基數雖然沒有15元以下的大，但這個價格帶基數也不小，在中國做一個萬店規模都足夠。這個定價也提供了一定的毛利去做星巴克式的社交空間體驗。
好，確定了定價，那我們就來看看霸王茶姬提供了哪些顧客價值，看看到底值不值。
而顧客價值的大小，就看有沒有更好地滿足顧客的需求。
沒有滿足顧客需求的價值，不叫價值，只能叫“自嗨”。
這就不得不說霸王茶姬對消費需求的準確把握了。
現在的消費者喝奶茶最怕的是什么？
《中國新式茶飲大數據研究及消費行為調查數據》顯示，49.4%的消費者會擔心進行新式茶飲消費不利身體健康，42.2%的消費者則表示害怕長胖。
長胖、糖太多、熱量高等等顧慮。這個背后就是大家最近經常討論的“健康化”。
消費者的健康顧慮也正倒逼著茶飲行業進行健康化轉變。這個不僅是奶茶品類，現在很多其他品類都在追求這個健康化。
但其實顧客真實的需求經常是既要又要還要！
喝一杯奶茶，既要健康，又要好喝，還要滿足拍照分享裝逼和情緒價值等等
你看只東方樹葉為什么幾年了都沒火，它健康但不好喝。而元氣森林一下子火了，糖0卡0脂，健康又好喝。當然，這個健康是打“引號”的。
所以誰更能滿足消費者對奶茶這種既要健康又要好喝還要能裝逼的多重需求，那消費者就會優先選擇你。
好喝不用說，奶茶的甜味本身就具備成癮性。關鍵是誰能將健康概念做得更到位，更吸打動客。
我們來看霸王茶姬是怎么將健康認知做到極致的。
首先霸王茶姬一開始的產品開發方向：茶+奶，清爽不膩，便符合了產品健康化的特點。
同時還不斷強化了這個健康的認知。
比如別人還在用奶精類的原料，霸王就率先使用了全新基底產品“冰勃朗非氫化基底乳”，實現了0奶精、0植脂末、0氫化植物油，讓顧客喝著健康沒負擔
還推出茶飲產品身份證。從茶飲的成分入手，以推出首張“茶飲產品身份證”的方式詳細公開產品配方、營養信息和產品風味表等，直面消費者的健康焦慮，讓消費者喝得明白。
（圖片截圖來源霸王茶姬官方小程序）
后面其他品牌也紛紛跟著推出產品身份證，比如喜茶等品牌。
我們經常說，一流的品牌制定標準，二流的品牌跟隨標準。霸王茶姬這就是往一流品牌的目標在走，率先給行業提出和制定標準。
后面又上了熱量計算器，讓顧客清楚精準地知道一杯奶茶的熱量是多少卡路里。
（圖片截圖來源霸王茶姬官方小程序）
你看，好喝又健康，喝了不怕胖，隨時能掌控自己的熱量，喝奶茶的負罪感也沒了。
你說，同樣賣十幾塊錢的奶茶，顧客會不會優先考慮一下霸王茶姬？
到這里產品價值似乎已經差不多了，但是還不夠！
因為顧客需求永遠都是既要又要還要，我們還要洞察消費者還有哪些需求沒被滿足。你越能滿足顧客的需求，你就會優先被顧客選擇。
我們做品牌要隨時關注和洞察消費者需求的變化。如果你的品牌產品都不能滿足消費者需求，那你還怎么賺錢呢？（哪怕做TO B生意，也要關注B端需求的變化，只是需求性質不同，但本質一樣的）
消費者對奶茶的需求發生了哪些變化？
現在消費者對一杯奶茶不僅僅是用來喝的，還是一種社交貨幣，用來拍照分享朋友圈來裝逼表達，以及滿足某些情緒價值的作用。
所以，你的奶茶不是好喝健康就可以了，還要包裝呈現好看有顏值，傳達的品牌理念又能滿足一些情緒需求。比如上班摸魚來杯霸王茶姬打發時間，下班追劇來杯奶茶作為陪伴等情緒價值。
而霸王茶姬的包裝設計和門店設計，將國風元素和國際奢侈品的元素進行融合設計，讓顧客拿著拍照分享有品位又大牌的感覺。
又與各種代表年輕人、潮流的品牌進行聯名和推出各種社交活動，讓消費者覺得霸王茶姬懂年輕人，產生情緒共鳴。
賣情緒和社交價值，這才是能將品牌賣高價的秘密之一。
購買理由不是一個單點，而是一套價值組合拳。
這一套組合拳下來，基本就能和大部分的茶飲品牌形成了差異化，給了顧客足夠強的購買理由。
這也是我們經常說的“性價比”不如“質價比”的邏輯。
看到了這里，你也可以想想這個問題：顧客現在這么多選擇，為什么要選擇你的品牌呢？你提供的購買理由強不強呢？
如果你是做社交類餐廳，堂食的模式，那就不能只從產品價值上思考你的購買理由，還要從你的服務體驗、環境體驗、商圈位置、門店模型等多個緯度去設計你的差異化定位和顧客價值。
就像我們給一個串串火鍋品牌做品牌定位時，不僅說產品新鮮好吃就可以，還有服務如何、場景體驗怎么樣。畢竟顧客來一個火鍋店吃飯，不僅是吃火鍋，還有社交需求。
而不同品類模式，顧客的需求點也不同。
好，解決完了定位方向和顧客價值問題，想要復制開店做連鎖品牌，接下來就要打造一個可復制的連鎖單店盈利模型
二、模式設計：從0到1打造可復制的連鎖單店盈利模型
- 為什么很多人開一家店能火，但是開第二第三家店就開始賠錢了。
- 為什么開在購物中心商圈沒問題，但是開在社區卻賺不了錢
- 為什么別人開一家店要50萬，你卻要100萬
- 為什么別人半年就能回本，你3年才能回本？
- ……
這主要都是因為單店盈利模型的不同。
餐飲不管你有多大規模，單店始終是最小的競爭單元。再大的品牌，在附近商圈幾公里，你的單店比不過旁邊的店就會死掉。
單店不盈利，連鎖也會倒閉。
這也是為什么餐飲很難被頭部品牌壟斷的原因。餐飲行業是眾多行業中相對公平且門檻不高的行業，不拼出身和資源，你有能力就可以在餐飲行業里賺到錢，實現自己的夢想！
所以想要做連鎖品牌，就要打造一個可復制的連鎖單店盈利模型。
打磨單店盈利模型一般需要花時間精力的。有沒有更快更高效的方式呢？
這里不得不說霸王的策略了，
單店模式上直接借鑒當時國風鮮奶茶方向已被驗證成功的茶顏悅色，快速完成從0到1的連鎖單店盈利模型。不用試錯，一步到位。
但是我覺得霸王的目標是做東方星巴克，全球品牌只是當下階段茶顏的很多模式剛好匹配就直接借鑒了。你去看，越到后面就會發現茶顏只不過是霸王實現全球品牌目標的一個過客而已。畢竟還沒長大之前，雄鷹與鴿子的樣子是差不多的。
現在霸王的單店盈利模型已經和茶顏不一樣了。
那什么是好的連鎖單店盈利模型呢？
每個人角度不同，標準也不一樣。從做連鎖方向來說，我更多會從顧客價值和投資效率緯度來看——你的單店盈利模型能不能更好地滿足顧客需求、提供更好價值的基礎上，實現更高的投資回報率。說白了就是C端消費者和B端合作者都更受益，那就是好的盈利模型。
單店盈利模型涉及的內容非常多，包括了產品結構、商圈點位、定價、成本結構、客群選擇、投資成本等的內容，以后有機會再專門寫一篇文章和大家詳細講講。
這里我先說一下霸王茶姬的產品策略。
餐飲行業一般分為兩種產品策略方向：快時尚和經典款。
大家有沒有發現，麥當勞、肯德基、星巴克、南城香等品牌，你去看他們核心產品基本都是幾十年沒怎么變，這就是選擇經典款的產品策略。而上新品只是刺激喚醒老顧客或者做營銷推廣用的告訴有新品來了嘗嘗鮮，但是大部分利潤都是靠經典款。
包括最近我到成都考察一個火鍋品牌叫“五里關”，也是這種產品策略。
其中更代表品牌就是服裝行業的優衣庫了，一款衣服賣好幾年，但人家的利潤額比其他賣潮流款的快時尚品牌都要高。
“快時尚”產品策略，優點是不斷有新流量進來，但是缺點是沒有供應鏈積累，需要持續的新品開發能力，一旦跟不上顧客的嘗鮮需求就會被淘汰。
比如最近網上勢能比較高的火鍋品牌“朱光玉”就是走這種產品策略，需要上各種各樣的新品，吸引打卡嘗鮮。一旦顧客沒啥新鮮東西吸引顧客，顧客就不再選你了。
據數據統計，經典款策略能誕生的利潤空間幾乎是創新產品利潤的兩倍以上。
而霸王茶姬一開始就選擇的“大單品”策略就是這種經典款策略——做精不做多，圍繞常見的茶葉和奶基底去做經典款。
霸王大部分門店菜單主要就三個系列：原葉鮮奶茶、雪頂系列、原葉鮮沏茶，
一共就十幾款口味（云南的門店會有一些水果茶等產品）。
（截圖來源霸王茶姬廣州門店小程序）
但是前三大單品占比就70%左右。招牌伯牙絕弦的單品銷售額就占總銷售額的20-30%左右了。
畢竟產品越集中，供應鏈越精簡。提高了前端門店的效率和后端供應鏈效率。
那是不是產品做得越少越好呢？
不一定。
產品結構設計要匹配你的單店盈利模型和戰略定位。
門店能賺錢，還能提高整體效率才是關鍵。
這里我得多說一下：品牌做到最后，我們都希望能夠實現規模效應——隨著門店越多，總成本越低。
但不怕不降，最怕提高成本。這個也是張俊杰說的反規模重力——最怕規模越大，成本越高。
餐飲三大成本：食材，人工和房租。
規模上來了，對食材成本確實會降低。品牌力上來，房租可能會少一點，但是也不多。
關鍵在于，人力成本不一定會隨著門店數量的增加而降低，反而可能會提高。
因為單店的人力成本是無法降低的，你一個店需要10個人，你開到第1000家店，單店也是需要10個人。但是你各個門店的人員管理成本就會上升，而且人的因素是最不確定的，還會影響整體的顧客體驗的穩定性。
所以怎么辦？要么通過組織管理提升人效，要么你的單店盈利模式設計中盡量減少對人力的依賴，降低不確定性和管理成本。
所以霸王茶姬通過做經典款簡化產品結構，上游供應鏈的標準化降低門店操作難度，通過奶茶智能制茶機械設備等等，這些都是在降低人的依賴，降低門店管理成本。
你看，這方面做的最極致的連鎖品牌，就是絕味鴨脖了，門店員工幾乎就是一個收銀員的工作了，門店不需要任何加工，產品送到門店擺出來就賣，人力管理成本極大地降低。
而相反的例子，就是中餐了。餐廳出品嚴重依賴大廚和人力，這也是為什么很少有中餐炒菜的品牌能快速開到幾千家店的規模。包括很多中餐品牌在做出品標準化和機器人炒菜，就是在解決這個標準化和人力成本問題。
這里要注意的是，單店盈利模型中，你在某個方面做少了一點，那其他方面就要多一些。
那哪方面要做多一些呢？那就是能提高顧客價值的地方就要做多一些，投入多一些成本。
霸王茶姬單店盈利模型中還有一個很重要的策略：開大店
大部分中端以下的奶茶店50平以下，但霸王茶姬門店在最開始時是在50-100平之間。這雖然會增加一定成本，但在15-20元這個價格區間的茶飲品牌就有了更好的體驗感，比星巴克更低的價格也享受一定的”第三空間“場景體驗。
霸王在這個價格帶里做大店，也讓霸王茶姬快速在陌生市場一下子與其他品牌形成差異化，對品牌力提升也非常有幫助。
（圖為霸王茶姬海外概念店）
就像我們會讓我們一些快餐連鎖的品牌客戶在門店提供水果自助一樣，因為水果給顧客的價值高，這個成本要增加，再通過減少和砍掉不產生太大價值的地方來抵消對應成本。
而且單店盈利模型也不是一成不變的，要隨著品牌階段的發展需求和市場的變化去做調整。
像霸王這種極致的單店盈利模型在當下階段，是能更好地滿足了品牌快速發展的需要。
但發展到了后面的話，這種模型也會遇到問題。比如隨著霸王的門店越來越多，門店與門店之間的分流。以及產品過于單一也會導致滿足的需求較為單一，導致復購率的下降。
以及后面競爭越來越大等，都需要霸王團隊不斷迭代優化，如何平衡效率與市場需求之間的平衡。
相信能看到這里的朋友，都是真的想做好自己品牌的。
當你從品牌定位和單店盈利模型都沒問題后，那接下來，萬事俱備，只欠東風了。這個東風就是品牌杠桿。
三、品牌杠桿：從1到10借用品牌杠杠提高品牌勢能
品牌勢能越高，不但顧客和加盟商更愿意選你，你去選址拿鋪位都，那些物業招商的人看到你就像看到財神爺一樣甚至還可能能給你免租呢。
如果沒品牌力，你就沒啥溢價能力，好鋪位也輪不到你。
霸王借助哪些品牌杠桿，有人說因為有錢有資本呀。沒錯，資本就是一種杠桿。
現在的餐飲品牌越來越多地結合了資本，加速了品牌的發展。
要不要加入資本，這個因人而異，畢竟資本有利有弊，而且每個人的目標也不同。
而資本的加入，也說明餐飲行業的競爭緯度不再局限單店的競爭和品牌的競爭，餐飲已經是一個綜合競爭的行業了。而霸王茶姬、瑞幸和庫迪等品牌的資本化，已經表明餐飲完全進入專業化、品牌化、數據化的競爭時代了，未來將會有越來越多的餐飲企業實現上市。
過去租個鋪位請個廚師就開店賺錢的時代已經過去了。
除此之外，還有文化元素，明星代言、各種品牌聯名等杠桿快速打開知名度，提升了品牌力。
你看，從霸王茶姬這個品牌名開始就已經在借助杠桿了——借助了中國經典的“霸王別姬”的典故名字勢能。然后在品牌符號設計上就參考中國戲曲人物、佛像氣韻和西方幾何線條等文化元素，借助文化母體的杠桿嘛。
還有和盜墓筆記，超級猩猩健身平臺的聯名，組織飛盤活動等，都是在不斷強化霸王茶姬健康年輕的品牌調性。
這一系列的操作，讓霸王茶姬的品牌勢能越來越高，在加盟商篩選和商圈選址的溢價權也越來越高。
而現在很多人說的文化母體，其實就是在借助這種集體潛意識、已經存在大家認知的元素去給品牌做杠桿。
但是需要注意的是，要看你面對的客群是誰，有些所謂的文化母體他們是沒有感覺的。就像你要做00后的生意，你的裝修風格像港式或90年代的風格，這些00后最多只有嘗鮮打卡后就沒復購了，很難產生共鳴的感覺。
好，來到最后，就是有節奏地快速裂變擴張了。從10到10000布局全球
四、裂變擴張：從10到10000布局全國和全球
我看了一下霸王茶姬的品牌開店路徑，它的門店擴張節奏主要是，
先在云南開天辟地，接著成都頂天立地，然后全國鋪天蓋地，最后全球全面發力。
其中最關鍵的節點是，在成都最繁華的商圈春熙路拿下房租700萬一年的鋪位，一戰成名，具備了走向全國的品牌勢能。
包括后面整個總部都搬到了成都。畢竟成都是全國餐飲勢能高的城市，占住了成都就占住全國的勢能，也進一步給品牌提升了更多溢價，讓眾多加盟商和合作資源都排隊找上門。
但是打品牌勢能是要花錢的。所以霸王茶姬的策略就是，核心城市樹品牌，其他城市做規模賺利潤。
包括一個城市開店也是這個邏輯，核心商圈開旗艦店樹品牌勢能，其他商圈通過加盟聯營快速做規模收割利潤。
2024年，霸王重點可能就是海外快速開店了。可能目前霸王團隊正在歐美區域選址。
（插句題外話：霸王茶姬的全球化也給了很多國內的餐飲品牌出海提供了非常好的信心。所以也祝愿霸王茶姬的全球化發展越來越好，希望去不同國家都能看到霸王茶姬的門店與產品）
霸王這種就是高打高舉的打法，先區域做透，再提高勢能，最后全面鋪開。如果你有錢有資源有實力，可以采取這種打法。
但是如果資源實力不夠，可以換種打法。
比如區域為王，集中資源精力在某個區域做透，穩打穩扎，步步為營。像成都的烤匠烤魚、福建福州的小叫天品牌就是這種打法。
或者農村包圍城市的打法，先從競爭不是很激烈的周邊城市或縣城做起，降緯打擊，再慢慢滲透到核心市場。像早期的蜜雪冰城、華萊士就是這種打法。
最后總結一下吧。
縱觀霸王茶姬的6年品牌發展歷程，我們可以發現做連鎖品牌這件事絕不是簡單的起個名字、想個口號、弄個超級符號就完事了，
而是包含戰略定位、連鎖單店盈利模型打造、品牌力塑造和開店節奏等各項環節。
要么在現有基礎上去做優化升級，要么一開始就學會以終為始來思考你的發展路徑，然后邊干邊優化。
無論怎么做都好，有些東西是不變的。
首先要洞察消費者的需求，制定或優化你的品牌戰略定位
再考慮市場上的競爭狀況，存量市場還是增量市場，市場的趨勢是什么？自身的優勢是什么？我該如何去做差異化跟競品不同。
我的核心優勢怎樣不被競爭者模仿，比如你的品牌力，供應鏈和組織管理。
接著打造可復制的連鎖單店盈利模型，然后借助各種杠桿提升自己的品牌價值，提升品牌溢價，不陷入價格戰。
而品牌就是這一系列復雜運營過程中的一個結果。中國的餐飲連鎖化還有非常大的發展空間，這個也是很多餐飲人的機會。
當然在品牌發展的過程中是千變萬化，需要具體情況具體分析。
但是永遠不變的就是不斷與時俱進——跟上變化，你才能不被淘汰。
更好地適應變化，提升自己，你才能得到市場的歡迎和更多回報。
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