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lululemon的品牌宣傳口號曾風靡全球，它是如何破圈成長的？本文會逐個破解lululemon的五大謎題，讓我們來看看這背后的謎題吧~

“可口可樂、百事可樂和所有其他汽水就是未來的香煙。偉大的營銷，糟糕的產品?！?/p>

今天的我們很難想象，這句話一度被作為品牌宣言，印在所有lululemon的購物袋上，最終送到了幾百萬用戶手中 – 無辜躺槍的兩大巨頭，曾憤怒地派出法務團隊與其纏斗多年[1]。

這種囂張的個性仿佛有無窮的魔力，讓lululemon從一個加拿大的街邊店成長為橫跨全球的服裝巨頭。

不過，就在lululemon市值創歷史新高之際，10年前隱退的創始人威爾森（Chip Wilson）卻公然跳出來打臉：“lululemon正試圖變得像Gap一樣，為所有人做所有事。而我認為，品牌的定義恰恰是你不能面面俱到……你必須明確，你不希望某些顧客光顧?！盵2]

他不止一次表示，高速擴張會讓品牌迷失自我 – lululemon這家曾經偉大的公司，正在變得平庸。

在我們看來，且不評價lululemon成功與否，這背后反映的矛盾其實是所有企業管理者都在關注的難題：品牌破圈。

當品牌從小眾走向主流，如何在保留品牌獨特性的同時，把貨賣給更多人？

盡管市面上已經有很多關于lululemon的研究和分析了，但我們還是決定將它作為標桿去探索品牌破圈的邏輯和策略。歷經兩個月時間，我們進行了大量用戶調研、門店探訪、數據挖掘等工作，最終獲得了一些顛覆常識的認知。

接下來，本文會逐個破解lululemon的五大謎題，為你帶來新的思考。

一、邏輯之謎：lululemon的破圈為何與眾不同？

要研究lululemon的破圈路徑，得先回答一個商業模式的問題：lululemon到底在賺誰的錢？

大家或許聽過lululemon的發家史：創造一個讓中產女性為之狂熱的生活方式，這群高消費能力的人就會源源不斷為之買單 – 按照威爾森自己的說法，lululemon的顧客就是年入10-15萬美金、未婚、高學歷的32歲的“超級女孩（super girls）”。

不過，我們用常識想想，自己身邊能有幾個年入百萬的女性精英？

根據數據推算，在lululemon最大的北美市場僅有400萬人符合上述條件。也就是說，哪怕在100%滲透率的前提下，每人每年都買10條100美金的瑜伽褲，lululemon只能賺40億美金。事實上，lululemon在2023年的營收接近100億美金。

對于品質的高要求，注定了lululemon無法像快時尚品牌一樣不斷拓展SKU。其早年的品類和款式非常單一，就算顧客的復購率再高，圍繞一小波有錢人做生意的天花板并不高。

所以只有一種可能：lululemon根本不靠“超級女孩”賺錢。

十幾年之前，時任CEO克里斯?。–hristine Day）道出了背后的秘密[3]。其實lululemon一直都有兩類完全不同的用戶：

首先，lululemon最忠誠的客戶的確是“超級女孩”，被稱為目標顧客（target customer）。整個品牌文化就是圍繞她們去構建的，也是品牌最先滲透的人群。雖然這些人在參與活動、口碑傳播上非常積極，用大量的行動為lululemon投票，但這些白領精英有更多的品牌選擇空間，對lululemon銷售額貢獻不是最大的。

她們真正的角色是誘餌（attractor），也就是行走的”廣告牌“。作為瑜伽愛好者、鐵人三項運動員、跑步者等，她們自身就是當地社區中的運動潮流引領者，自然吸引了另一類核心顧客（core customer）的追隨。

核心顧客年齡通常在40-45歲，或許沒有目標顧客那么喜歡運動、追求時尚，但對于生活品質的要求卻很高，比普通中產更加富有。她們真正用錢為lululemon投票，舍得花大價錢去買產品，從而構成了lululemon主要的收入來源。

因為，核心顧客們認定這種生活方式“讓自己看起來更像32歲”。lululemon先通過一群人的生活方式“建圈”，再讓它“破圈”成為另一群人的夢想。

這個路徑不僅沿用至今，還擴展出一類興趣圈層，即青少年和Z世代。相當于在“超級女孩”的成長之路上就提前做了布局，他們現在沒錢不代表未來沒錢。lululemon今天的戰略早就不是聚焦瑜伽運動，而是范圍更大的潮流時尚，所以會瞄準對時尚最敏感的人群。順便一提，lululemon已經是美國青少年第三喜愛的服裝品牌了[4]。

在中國市場，我們同樣觀察到lululemon的客戶有兩種明顯的分層：

1. 一類是普通客戶，購買頻次高，單次消費金額低，年消費萬元以內；普遍是一線白領、金領人群，同時包含興趣和目標圈層。她們有運動需求、注重時尚和審美，大部分沒有財務自由，但喜歡小資生活精致感。
2. 一類是VIP客戶，購買頻次低，單次消費金額高，年消費能夠高達5-10萬元；普遍是更加下沉的、年齡更大的企業家及家屬、商務政務人士。這些核心顧客事業有成，但運動不頻繁，生活低調，消費lululemon相當于把一部分奢侈品的預算轉移過來。

在部分地區門店，普通客戶能夠占到用戶量的8成以上；但從實際消費的角度來看，VIP客戶占了總銷售額的3-5成。

先建圈，后破圈似乎也不是什么新鮮事，為什么說lululemon與眾不同呢？

在我們看來，lululemon的邏輯更應該被稱作“品牌套圈”。

常規破圈思路是先打透一個精準的人群，然后再攻克下一個有潛力的。這就造成不同圈層之間相互割裂、聯系很弱。每打一個新人群，就要推出新的產品和營銷體系，甚至推出子品牌來適配，必然多花錢到廣告上。圈層之間更像是“平行疊加”的關系。

比如我們之前研究過珀萊雅，在年輕化市場破圈非常成功。但前提是專門為新人群定制了新成分、新渠道，重新去滿足他們的需求。年輕人并不會因為自己媽媽在用珀萊雅，所以自己覺得很酷也想用。

而lululemon各個圈層是不斷“嵌套”到超級女孩身上的，初始的圈層與擴展的圈層有很強的關聯性，第一個圈層在日常生活中自然帶動了后面圈層的消費決策。盡管圈子變大了，但一套產品和營銷體系可以包容所有人。得益于圈層連帶的“復利”，lululemon的營銷費率一直保持在2-5%，遠低于服裝行業10%。

lululemon中國區1號員工Flora，在完成整個中國市場從0到1后總結了心得：“人和社群是品牌的基石。當形成了這個社群，找到了核心的客群，并且和大家產生共鳴，忠實的客群又進一步產生裂變。有了這樣的基石，后續就只需要復制和加速?！盵12]

我們用雪花結晶的形成來打個比方：先有一粒塵埃作為穩定的內核，周圍游離的水蒸氣就會主動凝聚過來，與內核產生鏈接，從而讓結晶慢慢生長，比原來大出數百倍。

回顧lululemon早年發家的歷史，就是依靠房地產的模型去“套圈”[3]：

1. 首先進入一個城市最富裕的市區（urban affluent），在目標顧客最密集的地方構建起品牌忠誠度的基石。由于目標顧客的畫像與星巴克高度重合，所以只需要跟著前三家星巴克的軌跡開店即可[1]。
2. 其次進入普通市區（urban），這里往往是目標顧客和核心顧客的混合體，從而產生凝聚效應擴大影響。
3. 最后進入富裕的郊區（suburban affluent），可以觸達更廣泛的核心顧客&其它類型受眾，真正打開銷路。

二、 下沉之謎：高端品牌形象怎么做到向下兼容？

lululemon的破圈具備上下兼容的特性，算是用一群比較有錢的人，同時帶動了一群很有錢的人和普通人。

從lululemon用戶抽樣調研整體上看，64%月收入在15000元以上，62%購買金額每年超過3000元。但是，我們將不同年份入坑（首次購買）的用戶拆開看，就能發現月收入15000以下的用戶占比在變高、年購買金額3000以下的占比在提升，向下兼容的程度更高了。

但收入更高（大于25000元）、購買力更強（大于10000元）的用戶占比基本穩定。

根據公司內部的預估，品牌在中國的市場容量就有上億級別，但目前的客戶體量只有千萬級別，市場潛力足夠挖掘好幾年。

雖然lululemon向上破圈的路徑早就跑通了，但在中國市場顯然是走大眾路線、向下兼容的增量會更大。因此近期lululemon無論是線上還是線下，都在往更加下沉的渠道在走。

不過，拒絕“下探”似乎成為了高端品牌的共識。因為高端品牌一旦降低門檻，勢必會稀釋品牌的獨特形象，降低品牌在老客戶心中的價值。高端品牌就是要”端著“，賣的更貴而不是適應更多人。

比如很多年前，Burberry、Tiffany、Gucci都嘗試過推出廉價的“引流款”產品，從而吸引更多的新用戶入坑。這在短期內顯著的提升了銷售額，卻也使得品牌logo普遍到“爛大街”。在輿論的批評之下，品牌不得已停止了這種下探策略。

lululemon走向大眾的過程難道不會讓品牌形象被稀釋嗎？

2014年，哈佛商學院在研究中提出了一個截然不同的觀點：在某些條件下，品牌下探反倒會讓品牌升值。品牌的獨特性不一定要通過設置門檻來實現[13]。

該研究首次提出了“品牌游客（brand tourist）”理論，認為品牌就像國家一樣，大量移民的涌入可能會引起國家公民的不滿，但是大量的游客涌入 – 那些欣賞當地但不打算長期居留的訪問者，通常會提升一個國家的地位。

舉例來說明公民、移民、游客的關系：

我買了一個愛馬仕的經典款包，并且我是愛馬仕的忠實粉絲，那么我是品牌公民；

我只買了一個愛馬仕的鑰匙扣，就覺得自己能融入愛馬仕的圈子了，那我是品牌移民；反之，我不認為自己的身份和愛馬仕有什么關系，但依然欣賞這個品牌，那我就是品牌游客。

論文作者通過奢侈品、教育、互聯網、體育等多個品牌用戶調研，驗證了“品牌游客”會對品牌形象產生積極作用 – 將非公民定位為品牌游客，會在公民中產生積極的感受。當一個品牌的新用戶中游客的占比越多，就對品牌下探型破圈越有利。

對于公民來說，內心其實希望游客變多。邏輯可以這樣理解：假設你是個追星族，你肯定會不遺余力將自己的idol推薦給身邊的人。idol越有名，欣賞的人越多，才越凸顯自己作為粉絲的地位。當你跟別人提起自己的idol，自然希望對方回答一句：我聽說過這個明星，很出名、很優秀 – 這就是對你間接的夸獎。

我們嘗試將這個理論應用到了lululemon用戶的調研中。

首先，lululemon有一個規律：所有最新款、核心款產品從來不打折，反而是用限量來做饑餓營銷。平時打折的產品幾乎都是非核心款、周邊品類。

那么這個模型就可以簡化成：只觀察“新增用戶”的靜態情況，通過非打折產品（核心款）入坑的就是公民，而通過打折產品（周邊款）入坑的就是非公民。

我們據此用場景假設的方法調研了公民在面對兩種非公民的態度：

1. 移民：購買了半價折扣的產品，并且認為自己是lululemon社區中的一員
2. 游客：購買了半價折扣的產品，不認為自己是lululemon社區中的一員，但是欣賞&仰慕這個品牌

（對照組：公民不知道新用戶的身份）

結果顯示，從品牌自豪感、獨特性、高端地位、威望四個角度來看，公民在面對游客時都展現了比移民更積極的態度- 這與論文中的結論高度一致，lululemon這個國家的游客越多，公民就對國家的形象越認可。

實際上，抽樣顯示lululemon的游客占比高達36.5%，同時高于公民（36.1%）和移民（27.4%）。這代表品牌下探破圈的過程中的確有更多“路人粉”加入，讓品牌形象在“腦殘粉”心中更上一層樓。

那為什么lululemon有如此高比例的品牌游客呢？

我們認為第一點原因是：折扣活動本身就是一種招攬新用戶入坑的手段。與其他服裝品牌不同，其主要目的并不是清庫存，而是給路人提供了一次嘗試的機會，更像市場教育。

我們觀察到，2023年lululemon的折扣活動頻率比前一年要高出20-30%，這包括了國外的WMTM（we made too much）和國內的熱汗回饋等。不過，lululemon打折的方式有個很大特點：折扣廣度很大，參與折扣的SKU數量很多；但折扣深度不高，每件商品的折扣力度都很小。

左圖顯示，國際市場折扣廣度從2018年到2023年提升了10%以上，而右圖中折扣深度幾乎沒有變化。

而在國內市場，lululemon在官網、門店等核心渠道的平均折扣率都在九折甚至九五折，非活動期間根本不打折。其原本用于打折的預算實際上轉移到了零售體驗、社群等成本中，但限時限量的打折活動越來越多 – 通過數據監測，我們發現12月熱汗回饋活動帶來了一波GMV暴漲。

第二點原因是：lululemon強大的產品創新能力，讓好產品成為不同圈層用戶通用的價值準則。即使新用戶不去狂熱的追隨品牌文化，也會欣賞產品質量。

調研顯示，lululemon更吸引用戶的是產品本身，比如面料材質和款式造型，其次才是社交傳播和品牌效應。而從滿意度評分來看，產品質量和舒適度超過了其他所有選項?；蛟S，并沒有那么多新用戶看重lululemon的品牌文化和圈層感，就是因為穿著舒服、時尚感在線才來入坑，產品的價值大于意識形態。

這也從側面說明了，品牌破圈不能只依靠營銷包裝能力刻意營造獨特性，最終要回歸到能否做出真正滿足消費者需求的產品。想要高端品牌形象在市場下探中不被稀釋，還要靠過硬的產品設計和質量。

而lululemon持續做產品創新的驅動力，是DTC模式下的用戶洞察能力。

10年前，《華爾街日報》形容lululemon就像服裝行業的“異類”：不做焦點小組訪談、不做大數據分析、甚至連CRM工具都沒買。

公司對于客戶的洞察，全部來自一線店員的觀察：通過記錄老客戶的喜好、特點、產品反饋，從而像真的朋友那樣了解他們，堪稱“人肉CRM”。比如，公司特意將衣服折疊桌放在試衣間附近，而不是后面的房間，以便員工可以“偷聽”用戶的抱怨和投訴[6]。

那么在核心的瑜伽產品之外，lululemon究竟打造出了哪些切中消費者需求的周邊品類？

根據久謙中臺的數據，我們發現首先是性別的跨越，lululemon不再有女性專屬的標簽，電商渠道男性產品的銷售額占比一直在上升，同時產品線也變的更加豐富、男女通用，標志性的align瑜伽褲產品線并不占大頭。而我們也了解到從2019年到2023年，男性消費者的占比從個位數一路上升超過了30%。

其次是場景和品類的拓展。lululemon的產品場景從單一的瑜伽轉向跑步、戶外、訓練等，滿足了用戶更加多元的需求，也契合了國內市場當前的潮流。

lululemon更加大眾的運動休閑產品已經成為最大、增長最快的品類，全面超越瑜伽。

三、規模之謎：去中心化零售如何走向中心化？

我們之前的研究顯示：lululemon之所以能夠靠power of three戰略驅動增長（即社群營銷、產品創新、客戶體驗），最關鍵的基礎是在DTC模式+去中心化的組織架構。每家門店如同一個獨立的BU，有著極大的自治權和高人才密度，可以自由的制定從戰略到戰術的規劃。

而其它頭部鞋服品牌以經銷主導，更重視規模化擴張，零售體系都是中心化、標準化的。總部才是大腦，區域門店只是總部政策的執行者。

不難理解，當一個品牌規模較小的時候，還是靠人來構建零售體系，一切都可以個性化、自治化。雖然這種模式可以把坪效做到很高，卻是“規模不經濟”的：首先是公司人才供給跟不上，其次是觸點、服務的承載能力跟不上。

在以往的認知中，lululemon最擅長社群營銷，比如在中國區就簽約了上千名“品牌大使”來組織線下活動，給門店拉新和促活起到了巨大作用。然而調研顯示，在今天用戶往往選擇以小紅書、天貓為代表的線上渠道來獲取品牌信息，去中心化的線下模式效率并不高。

國外有忠實粉絲觀察到，公司的資源正在從品牌大使模式（sweat collective）向社交媒體創作者網絡（content creator network）傾斜，甚至在去年削減了品牌大使的福利 – 這明顯是為了追求更大的規模效應[14]。

既然走向中心化是擴張的必經之路，lululemon如何才能保留去中心化的獨特優勢呢？

公司CEO在2023年Q1的財報電話會上表示過：為了加強中國市場的品牌心智，除了靠傳統品牌營銷campaign外，lululemon還會持續加大投資：

• 數字化傳播渠道建設
• 微信生態，特別是用企業微信強化社區建設

于是我們立刻去監控了lululemon上百個私域社群和公域渠道，結果發現了幾個讓人震驚的數字：一個月時間里，平均每天每個群要發送超過60條消息，其中35條是圖片 – 即私域每天要發布4000張圖片，總計超過11萬張！

為什么會有這么多營銷素材？通過AI算法的識別發現：私域的圖片大多屬于日常穿搭照，而它們來自2000多個小紅書的賬號 – 即小紅書源源不斷為私域提供銷售物料。

此時我們有了一個大膽的假設：內容體系才是關鍵所在 -將導購能力數字化，借助內容鏈接消費者和全域零售場景。通過去中心化生產和分發內容，再經由中心化管理監督，從而解決個性與規模的矛盾。

經過多方面調研，我們最終還原出了一套線上線下、公域私域聯動的“組合拳”：依托門店導購打造KOS，通過小紅書傳播內容并引流線下，再利用企業微信拉動線上增量。這不僅保留了導購的個性化元素，還能夠通過規?；姆绞骄€上傳播，同時在總部的管理下減少風險、提升運作效率。

我們先看第一層：用去中心化的方式生產海量內容，聯動線上線下。

lululemon每個門店都鼓勵員工自行開設小紅書賬號，并作為一個普通消費者身份定期曬出新品穿搭、生活分享等筆記。同時，門店也會開設官方賬號，以員工身份推送筆記。

2000多個KOS賬號絕大多數是“用愛發電”的模式，員工憑借興趣在運營，總部并不會額外付出成本；而10-20%的賬號會由小紅書提供的KOS系統集中管理，導購生產內容但總部中心化管理，并考核引流到店等指標。

門店內會有專門的空間（試衣間附近）供員工每天試穿新品、拍攝圖片和視頻，從而不斷為小紅書賬號提供內容更新 – 這往往被員工稱為“帶薪試衣服”。

小紅書KOS賬號發布的內容，能夠產生大量用戶互動。我們預估，全國100+門店每天能夠產生上千條賬號私信，通過引流進店額外帶來10%以上的客流增量。也經常會有用戶拿著小紅書的筆記，進店問是否有同款。

那么，這些去中心化內容帶來了哪些規?；膬r值？我們根據數據推算：在近2-3年，lululemon所有KOS賬號生產了37萬條內容，帶來了450萬粉絲、近千萬互動。如果按照小紅書大盤CPE來估算，這些內容相當于白嫖了3個億的廣告費 – 幾乎相當于lululemon中國全年的總營銷費用了。

隨后來看第二層：讓內容產生復利效應，聯動公域私域。

lululemon每個門店僅配備一個企業微信號，由店內員工輪流管理、回復私信消息。通過筆記中露出二維碼、手機號，直接引流微信號。新用戶在經過朋友圈、私信等一系列孵化后，就會加入社群，進而到店下單。

社群是lululemon私域最主要的運營形式，總部會有專人管理各個門店的企業微信群，每天在社群中推送大量的圖片、小程序、視頻等，活躍度極高。而小紅書KOS賬號產出的內容，會被作為每天社群運營的內容素材，二次復用。

當用戶在社群中看到KOS的穿搭圖片后，會產生進一步了解的需求，從而到小紅書再次搜索lululemon相關內容，回流KOS賬號并提升了權重。

社群中推送的小程序、海報，是通過渠道碼直接歸因到門店業績的，私域的價值可以被有效衡量。我們預估lululemon私域的GMV占比在10%左右（約7億）。

那么，群里推了這么多內容，對于用戶到底有價值嗎？

通過消費者走訪，我們發現一個有趣的例子：由于lululemon是個非?！罢握_”的品牌，所以大量產品圖的模特會用黑人、胖子等。然而，國內許多消費者無法接受這種審美，經常能夠看到用戶吐槽模特丑。

但是，如果要重新定制一套本土化的產品主圖體系，從拍攝到上架的時間很長，甚至會耽誤上新節奏 – 這些幾分鐘就能拍好的KOS穿搭照，就成為了最好的替代品，且不影響官方調性。

如果用戶不習慣政治正確的審美，就會去微信群和小紅書找KOS的非官方照。這顯然對于轉化成交有著很大的促進作用。

內容上的“組合拳”能夠讓品牌保留個性的同時，具備服務上億人的能力。從lululemon的用戶行為中，也可以觀察到鞋服零售一個普遍的趨勢：今天消費者購買決策的鏈路更依賴全渠道，而不是通過單一的觸點完成。所以，全域聯動的內容體系才是零售場景的最優解。

四、增量之謎：去哪里找到更多的消費者？

對于lululemon來說，最有價值、最稀缺的其實是人群資產 – 這個破圈的系統必須遠遠不斷地注入高消費力人群作為燃料，作為新增量的驅動力。

消費者在哪里，品牌就要去哪里，海外市場和電商渠道就成為了新的金礦。

首先，lululemon曾經做過一次全球用戶調研，數據顯示北美市場的品牌認知度已經非常高了，而中國大陸僅有7%，這其中“地緣套利”的機會不言而喻。有小道消息稱，早在2019年lululemon內部業務大會上，CEO就要花四分之一篇幅來講中國市場。

現任CEO提到，lululemon的國際化拓展并非盲目出擊，而是有一套完整的決策邏輯：通過名為“汗水指數（Sweat Index）”的公式來計算數據，以衡量當地市場容量、高端運動服裝潛力水平以及消費者積極健康的生活態度。因此lululemon不僅能以居民收入水平來看待市場空間，還可以評估入場的最佳時機[16]。

有人推測這套高度機密的算法，原理是篩選出獲客成本低、LTV高的市場區域[17]。

我們發現lululemon在中國市場不僅達到了70億規模，占比生意超過10%，還保持了全球各區域最高增速。

根據久謙中臺的零售數據，中國地區的門店坪效、店效依然保持強勁增長；在門店數量不斷擴張的情況下，同店增長率可以高達30%，比北美地區高出2-3倍。

其次，既然lululemon每年的營收都在增長，那不妨看看增長是由什么驅動的，即：每年營收多出來的這部分新增量（與前一年的營收差值），到底是從哪來的？為什么它總能比前一年多賺錢？

按照年度來拆分渠道類型對于新增量的貢獻，就能發現：電商的貢獻程度每年都在上升，從2011年的17%到了2022年的50%。lululemon每年比去年多賺到的錢，有一半都是靠電商。而從總營收角度來看，當前ululemon的電商占比已經超過了線下門店。

早在2010年之前，lululemon就在創始人威爾森的帶領下布局電商了。但受限于當年的互聯網技術，網站的用戶體驗無法滿足品牌調性，只能作為清庫存的渠道。威爾森堅持要把電商做下去，一直熬到2013年之后技術成熟，lululemon官網最終成長為真正的“超級門店”。

中國市場上，在頭部運動品牌普遍增長乏力的情況下，lululemon中的增長速度依然是TOP級別。

威爾森一直認為，能夠趕上電商的浪潮，還是靠線下零售打下的基礎 – “沒有門店去做電商必然會失敗”。lululemon的門店數量恰好能夠讓用戶建立足夠的認知，卻不至于像快時尚品牌一樣遍地都是。在提升電商的交易效率的同時，也保證了品牌高端調性[11]。

綜上來看，出海和電商給lululemon提供了更大的“人群包”資源，押中了更強的紅利。

五、翻車之謎：lululemon曾經的失敗教訓是什么？

我們有必要提醒一下大家：lululemon的破圈之路并非一帆風順，而是有一段不為人知的“黑歷史”，比去年花西子的翻車還要慘。

那么，lululemon掉入的陷阱是什么呢？

它最終還是踏上了鞋服行業的老路：瘋狂開店、壓庫存。

從零售角度來看：2005-2010，lululemon用六年才開出87家門店。而2011-12兩年就開了87家，開店速度提升了3倍！

但是，速度與lululemon“品牌套圈”的特點是違背的，無法匹配其最初的零售模型。

早年lululemon開店的秘訣很簡單：區域開店之前的12-18個月，通過建造showroom來構建品牌認知度。showroom并不是正式門店，只用一周三天來賣貨，剩下時間做社區活動、拓展品牌大使等，從而刺激消費需求。等正式開店時，起步銷售就能拉到很高的水平，所以現金流回報周期很短。在單店模型高度可控的情況下，就能準確測算現金流，也能拿到更多的貸款去開新店[3]。

lululemon的員工與顧客的畫像高度相似，而且95%都是女性。這就帶來了一個問題：其中大多數人都會生育兩名孩子，而且每次都會休一年產假。為了不讓高素質員工斷檔，lululemon經過多年才摸索出一套機制，必須提前6個月開始儲備新人才[1]。

part1提到，既然lululemon開店存在一個“套圈”的序列，那選址就有嚴格的要求和節奏控制。

如果拔苗助長，一方面造成了管理混亂，另一方面就是零售體驗的下降 – 短時間里哪有這么多合適的選址？去哪找這么多高素質的店員？作為基石的精營人群又如何積累？“套圈”的節奏就被打亂了。

可以看到，雖然lululemon門店增加了很多，但同店增長率卻創下歷史新低，坪效也進入了下滑的狀態，整整持續了5年。在北美，作為曾經坪效僅次于蘋果的零售標桿，這個表現只能用糟糕來形容。

從庫存的角度來看：由于要給接下來的擴張做準備，lululemon必須儲備大量庫存。2011-12接連幾個季度，公司的庫存增長率都在50%以上。

但問題是Lululemon不擁有任何生產設施，到今天都是純OEM模式。它從50多家供應商那里采購必要的面料，然后交給20多家工廠去生產。而最核心的luon面料占公司總用量30%，十年來卻只有中國臺灣Eclat Textile Co這一家供應商。

如果外包公司遠離國外制造中心，質量監控能力就有很大阻礙。lululemon當年的供應鏈管理能力還未達到一流水準，短時間內交給上游這么多訂單壓力，誰能保證工廠不出問題？

lululemon的庫存從2011年就開始大量積壓，2016年后才逐步恢復正常，給財務帶來了很大壓力。

“因為對自己創立的lululemon失去了信心，我竟然靠著買賣nike和under armour的股票大賺一筆，這真是莫大的諷刺！”

威爾森在自傳中寫道，2013-2017年是lululemon“失去的五年”，投資任何一家競品的股票，都會比自己創辦的公司更賺錢[1]。

2013年，lululemon已經創造了股價4年翻18倍的巔峰。然而，從當年1月開始，公司突然接到大量用戶投訴：其經典款的瑜伽褲太“透”了，如果去做俯身的瑜伽動作，那就相當于沒穿褲子。

麻煩的是，所有采用Luon材質的褲子都有問題 – 而這批貨占到所有女士下裝庫存的17%！為了挽回用戶口碑，lululemon不得不花費6500萬美金的代價，在2013年3月召回了所有存在問題的產品[6]。

本來用戶們都期待著一個真誠的道歉，不料創始人威爾森在采訪中神補刀：“坦白說，有些女性的身體實際上并不適合瑜伽褲……更重要的是對大腿的摩擦，一段時間內有多少壓力。”[7]

整個輿論立刻炸了鍋：褲子質量不行，反倒是用戶自己身材的問題？

回想一下去年某頭部主播的翻車，可謂是驚人的相似：“有的時候找找自己原因,這么多年了工資漲沒漲, 有沒有認真工作?”

到底是媒體惡意剪輯，還是他自己太囂張，真相不得而知。但可以確定的是，lululemon的業績因此大受影響。

數據顯示，在事件發生的一年內用戶對lululemon的購買意愿，已經降低到原來的三分之一（紅線）；而關于品牌的認知，也從正面下降到負面（黑線）[8]。

這次事故帶來的不僅是當下的信譽和庫存受損。由于公司忙著去彌補產品召回帶來的庫存空缺，精力都在舊產品上，導致產品創新沒跟上，市場競爭力下降。而同時期under armor、nike甚至gap都表現優異。

另一方面，公司因此事件產生了巨大管理層變動，甚至威爾森本人都被踢出了董事會，導致延誤了Q4的銷售旺季。而lululemon40%的銷售額都來自于Q4。

到了2014年，lululemon的市值基本上已經腰斬了。幸虧lululemon有DTC模式支撐，利潤率比一些奢侈品還高，這才能夠在2018年走出低谷。

六、 結語

至此，我們得以從lululemon身上看到一個頂級品牌不斷破圈的邏輯和路徑：

• 依托超級女孩群體“建圈”，用穩固的基礎不斷凝聚大齡和低齡人群實現“破圈”，從而在圈層之間產生聯動性，用“品牌套圈”來形容更貼切。
• 通過用戶洞察驅動產品創新能力+特殊的打折策略，大大提高了品牌游客的占比。所以在高端市場下探的過程中，沒有過多稀釋自身的品牌形象。
• 用數字化內容作為鏈接用戶和零售場景的紐帶，充分發揮去中心化的特長，同時在中心化管理下保證了規?；蜆藴驶亩軌蛴袟l不紊的迎接新增量。
• 攻克海外和電商渠道，在飽和的線下零售市場之外找到更大的人群資產，成為長期破圈的燃料。

lululemon在其中踩過的坑，也值得我們警惕：過快的擴張非但不能促進破圈，還會給品牌帶來巨大的打擊。

在服飾行業，我們能看到眾多品牌曾陷入死循環：通過開店、壓庫存來擴張-》誤判了市場趨勢&擴張過快-》擴張受阻，庫存積壓-》大幅降價清庫存-》品牌貶值

過去，lululemon在中國市場一直保持著慢節奏來打基礎。而最近3年，它明顯加快了商業化收割的節奏，試圖實現更大的野心。

我們認為lululemon能否走的更遠，很大程度上取決于自己定了多高的指標。如果速度過快，恐怕又會陷入2013年的危機。

近期的調研顯示，雖然lululemon用戶凈推薦值(NPS)遠高于中國市場平均的17.6分[15]，但對照幾年前還是下降了。

真正偉大的品牌，總是需要時間來積累的。如創始人威爾森的名言：“Good is the enemy of great.”（優秀是偉大的敵人）

參考資料：

1. 《the story of lululemon》，Chip Wilson
2. 《Lululemon’s founder says he doesn’t agree with the company’s ‘whole diversity and inclusion thing’》，business insider
3. 《Leadership, Culture, and Transition at lululemon》，Harvard Business Review
4. 《Taking Stock With Teens》, Piper Sandler
5. 《Lululemon’s Secret Sauce》，WSJ
6. 《What Really Happened to Lululemon?》，The Motley Fool
7. 《Lululemon Founder Chip Wilson Blames Women’s Bodies for Yoga Pant Problems》，abc news
8. 《lululemon continue to slide》，yougov
9. 《When life gives you lululemon》, NYC data science academy
10. 《Alo Yoga, Vuori make inroads with Lululemon shoppers》，Earnest Analytics
11. 《How Lululemon Broke the Mold》，FYI podcast
12. 《專訪Flora：參與lululemon中國業務從0到1的過程，是種什么樣的職場體驗？》，ATP便利店
13. 《Brand Tourists: How Non–Core Users Enhance the Brand Image by Eliciting Pride》，SILVIA BELLEZZA &ANAT KEINAN，2014
14. 《My Tinfoil Hat Theory re: lululemon’s Sweat Collective Updates & How the Influential Marketing Landscape has Changed》，Athleti Katy
15. 《2024中國顧客推薦度指數SM(C-NPS?)品牌排名和分析報告》，Chnbrand
16. 《Expanding our footprint and realizing our vision for growth》，Calvin McDonald
17. 《How Lululemon plans to help the world feel well again》，Cherry Flava