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關于產品，你是否了解那些關鍵的少數決策呢？比如我們需要解決什么問題，我們能解決什么樣的問題，我們的業務如何組合、產品如何呈現。這篇文章將帶給你答案。

一個行業的發展史，是產品功能特征利益的發展史，更是產品功能特征利益的分化史。產品就是行業，行業就是產品。

對于企業、組織來說無論你有多少業務，本質上都應該圍繞著一個事、一件事。從組織內看叫業務，從市場端看每一個業務都應該是市場價值、顧客價值的一部分。

企業的資源總是相對有限的，沒有哪個企業的資源可以多到不用聚焦的程度。圍繞一件事、一個事就是在聚焦企業資源，集中力量辦大事。那么什么是所謂的一件事、一個事？

回答這個問題還是回歸到基本的問題、基本的概念——我們要解決什么問題、我們能帶來什么價值，而不是簡單的做加減法——好的時候就增加業務板塊、不好的時候就減去業務板塊。

我們要解決什么問題，其實就是關于企業存在意義的終極之問。對馬云而言叫做：讓天下沒有難做的生意；馬斯克說要解放全人類。

我們要解決什么問題，是結合企業現階段能力、資源、稟賦做的選擇，能解決什么問題，是建立在我們要解決什么問題基礎之上的。

在此基礎之上業務是否可以重組、業務如何呈現，說到底產品的問題清楚了業務就可以做思考了。企業業務千頭萬緒、部門各自有各自的利益，是否可以合并成一條線這不僅是業務層面的思考、更是認知的迭代。

作為企業主，你在經營決策中要格外關注那些——關鍵少數決策。

只有對關鍵少數決策思考的深度夠了，其他的決策才游刃有余——甚至是不攻自破。相反，如果我們對關鍵少數決策沒有深度的思考，那么就永遠在解決著問題，而不是解決了問題——我們要解決什么問題？我們能解決什么問題？我們的業務如何組合？我們的產品如何呈現？

一、品類起手式

首先，從品類入手，找到生意的大格局：

品類的問題不只是產品的問題，更是市場、生意“局”的問題。一個生意的起點應該是指向一個大市場，大市場才有大生意——大市場是大生意的基礎與前提。沒有這個前提與基礎，越往后做越捉襟見肘。

當捉襟見肘時，才發現原來錯是在一開始就錯了——對于容易轟轟烈烈，對于錯反而是悄無聲息。同樣一個產品，對于其品類概念問題的立意不同，市場疆域就會不同。有時候這種不同不是1與10的差別，而是一個天上、一個地下的慘劇。

為此，問我怎么做產品的，我通常都會說你的品類是什么、你覺得你的品類應該是什么。很多時候我們關于產品與品類的思考遠遠不夠，甚至都不對。

創建品類或占據特性，你是不是創建了一個品類或者占據了一個品類當中的特性。這個世界上有兩種生意人，一種是懂生意做生意。他們相信規律，知道商業沒有過去時和完成時，只有進行時。

有什么樣的認知就有什么樣的行為，所以他們知道過去發生的事意味著什么。還有一種是為了生意做生意，其實是不懂到底什么是生意，簡單的把買賣當做了生意，把買賣做成了生意。

生意是什么？

你是否創建了一個品類或者占據了一個品類當中的特性。如果，你還沒有理解什么是品類、什么又是特性，我建議你停下來好好思考一下，不要急于去做買賣而是慢慢的發現生意之美。比如：如果這個品類當中已經有領導品牌，你是否能夠占據不同的特性？

二、調動認知共識

其次，從概念入手，調動消費者認知共識：

產品與品類關系捋順后，接下來就是從概念入手，目的是找到受眾認知的基礎。這里的概念一定不是你關起門來，去策劃、發明、創新一個概念：什么嚼著吃、含著吃的概念，本質上都是對消費者、對受眾認知的意淫。

從概念入手，是從顧客本來就知道的認知入手。找到受眾認知的概念，那才是原力所在。只有找到了這個原力，概念與認知才可以劃等號。否則，就是企業強加的概念，甚至是編造的概念。

無論是從上而下，還是自下而上，幾乎所有新消費品牌的生意在進入市場之初，都把差異化點放在了可感知的產品功能、屬性以ji所帶來的利益點上，即產品獨特的賣點。

而非其他的情感上的訴求，這點從最早的“困了、累了，喝紅牛”到“無糖氣泡水元氣森林”再到“生牛乳、糖、乳酸菌，其他沒了這就是簡愛”，無一例外的都選擇了簡單、直接且有效的訴求。

在有品類、無品牌（開創新品類）時，消費者以產品體驗認知、評價品牌調性。

品牌調性不是一組華美的形容詞，而是建立在功能、體驗上的感性認知。

這個階段，產品所具備的功能、滿足消費者具體的利益點，就是產品最大的差異點。

在這個階段，有用、有效、有料，比有趣更高效。

• 市場導入期，單點聚焦以產品賣點為主（0-1）
• 市場成長期，放大產品賣點+場景訴求（1-10）
• 市場成熟期，產品賣點+場景+品牌（10-N）

三、定價定生死

第三，從定價入手，找到支持理由。定價不是簡單的數字，定價首先是定位，只有有了定位才有了價格的支持點。你是為誰服務、給誰看、賣給誰。作為消費者在購買之前，心里都有預算。而這個預算就是你對市場與顧客的鎖定。

一流的企業家會定價。定價是企業家商業穿透力的一種淋淋盡致的表現，更是對市場趨勢的判斷。19.8還是39說到底是個購買理由，而這個購買理由來源于自始至終對定位的理解，三流的企業價格戰。

先看一個數學題：如果，保持銷量和成本不變，企業能夠將自己的產品價格平均上調2%對一家企業而言意味著什么？

• 亞馬遜的企業利潤將會增長276.2%
• 本田汽車可以將利潤提升65.2%
• 惠普的利潤可以提升37.9%

在營銷4P里，產品可以講包裝、講視覺錘；渠道可以講紅利、大滲透；推廣可以講內容、KOL，唯獨講到價格時似乎就沒的好講，往往越是顯而易見的就越是不被發掘。

貨真價實、物美價廉、好貨不便宜、性價比，這些耳熟能詳的詞背后都是在說價格，一個企業家頂流的能力就是定價體感，一流的企業會定價、二流的企業做促銷、三流的企業拼多多。

四、渠道要細、深

既：面滲透（渠道滲透+心智滲透）：圍繞原點人群、滲透原點渠道，做透原點市場，建立根據地。

老鄉雞在安徽開到了400多家店才安心、大膽地走出安徽；顏悅色聚焦長沙，頂峰時可以說是十步一店，等到長沙市場足夠細、足夠深后，茶顏悅色才和老鄉雞一樣逐步走出根據地。

茶顏悅色在長沙門店，是CoCo和1點點的2.2倍，是書亦燒仙草和蜜雪冰城的2.7倍。在天心、岳麓和芙蓉3大區的總門店數為142家，在天心區門店數量更是達到63家，是門店數量最多的行政區。

商業戰爭中，優勢往往屬于處于防御的一方。如果沒有絕對的兵力優勢，進攻的一方很難從防御者那里占到便宜。想要獲得勝利，至少要在進攻地點部署三倍于對手倍的兵力——《商戰》

比如大窯：

在渠道端，大窯典型打的是側翼戰。先從餐飲邊緣市場進入，以利誘之。大餐飲和連鎖餐飲門檻高、費用高。大窯初期選擇了單體店、夫妻店、燒烤店、蒼蠅館。這類門店門檻低且好說話。

當然，好說話只是表面，最重要的是你的產品能讓這些餐飲掙到錢——從目前大窯自家的數據來看，其銷售主力就是來自這些小餐飲店，最高時占到80%。

同樣是賣貨，賣誰的貨不重要，重要的是賣誰的貨掙錢多、多掙錢。畢竟，餐飲酒水的利潤還是餐飲營收重要的一環。在餐飲渠道上，大窯走在了元氣森林前面，大窯的幾十萬家餐飲店正是元氣森林想要的后手棋。

• 2019年中國飲料行業銷售渠道中，電商平臺只占3.4%。線下渠道占比達96.6%
• 7-Eleven 數據顯示，20 歲至 40 歲消費者在便利店消費人群中的占比已經達到 88%。
• 中國目前大約有680萬家的夫妻小店，SKU數量在800-1500個，每類產品的品牌數量在2-3家。

在廣袤無垠的中國市場，夫妻店、雜貨店、零售店、餐飲店、煙酒店仍占據大量份額。在一二線城市做品牌，在三四五線城市收利潤。在KA賣場做品牌，在夫妻店、雜貨店、煙酒店，賺錢，做細、做深。

——這是亙古不變的生意邏輯