作為商業競爭中常用的手段之一，價格戰一直備受大家青睞，不少公司也是在自身占據優勢的情況下，主動發起價格戰逼迫對方讓步。但價格戰屬于“傷敵一千自損八百”的招數，這種情況下，為什么公司還要主動發起？以及，有后遺癥嗎？

價格戰硝煙四處彌漫。

云計算市場，阿里云此前全線降價20%，最高降幅達55%。京東云的降價緊隨其后，還喊出了“隨便降、比到底”口號。近期，阿里云還把價格戰打到了海外，產品價格最高降幅達65%。

新能源車行業，雷軍在小米汽車發布會后直言行業價格戰“把我們搞蒙了”。一年多以來，車企價格戰不斷升溫——蔚來推出最高10億元油車置換補貼、問界新M7入門版直降2萬、理想汽車宣布今年2月上市的L7 Air和L8 Air價格均下調1.8萬元、嵐圖則在3月推出了10億元置換補貼政策。

與此同時，電商平臺比價比不停，“百億補貼”成標配，營銷素材全在強調實惠；咖啡茶飲在“9塊9”的漩渦里不斷沉淪；快遞行業更是苦價格戰久矣，然而一看數據，2023年和今年的行業單票收入仍是持續走低。

沒有人喜歡價格戰，但大家都口是心非。星巴克創始人舒爾茨最近說，公司“沒興趣加入價格戰”，但你仍會看到星巴克在加大優惠動作；蔚來主打高端定位，高層強調過“不跟價格戰”，但最后還是通過調整權益的方式被裹挾進來。

矛盾的背后，很多事情值得探討：

• 價格戰打起來所有人都難受，為什么還是常常出現？
• 公司打價格戰的內在驅動力是什么？怎么才能贏？
• 總打價格戰，后遺癥又是什么？

一、價格戰的四種角色：侵略者、搶跑者、主導者、被動者

人們愛打價格戰，是因為它真的管用——小米汽車定價一發布就受到了全網熱議；Costco開新店，總會有大量顧客排隊采購；瑞幸的九塊九、麥當勞的“窮鬼套餐”、早年的雙11和618、前幾年的直播電商，都是因為用低價吸引用戶的成功案例。

在這樣的背景下，每家公司都握著“價格”這把槍，他們有的試圖在合適的時候扣下扳機，有的被動參與戰事。處境的不同，將他們分成了四種角色：侵略者、搶跑者、主導者、被動者。

1. “侵略者”一般以新玩家的形象出現。他們攜大量資金，以低價為武器沖擊行業原有格局。電商行業的拼多多，快遞行業的極兔，以及近期備受熱議的小米汽車，都可以算作這類角色。如何把握低價虧損和規模增長的平衡，是侵略者面臨的主要難題。用雷軍的話講，既要“有誠意”，又要“虧得起”。
2. “搶跑者”常見于新興賽道。新賽道方興未艾，公司之間比拼的是擴張速度，砸錢獲客成了必選項——早年的網盤、外賣、網約車，前幾年的社區團購大戰、協同辦公產品的“免費使用”潮，都是類似的例子。
3. “主導者”一般是行業頭部企業。他們扣下扳機的時機，往往是“行業供給飽和、進入出清模式”的時候。新能源車領域的特斯拉、比亞迪，咖啡賽道的瑞幸都屬于這一類。這類角色的價格戰邏輯是：基于自身規模優勢，用“自己能承受但同行無法承受”的低價把對手擠出去，進一步做大規模。
4. 所有被動參與價格戰的公司，都可以算作“被動者”，他們當中既有受沖擊的原有玩家、被價格戰席卷的中小企業，也可以是競爭膠著時的全體玩家——總有玩家試圖“以價換量”破局，但行業往往會陷入惡性競爭泥潭。如果沒有新變量出現，所有人都會被拖累。

四種角色并非固定的，很多時候會動態變化——主動挑起價格戰的企業可能會砸了自己的腳，被動跟隨的企業也可能打出防守反擊。

有的企業一開始是侵略者，打著打著成了被動者。以OYO為例，2017年，這個經濟型酒店平臺進入中國市場，用低門檻加盟和低價房間策略迅速打開市場，一度沖擊了原有的中國酒店行業格局。但不可持續的商業模式，最終還是讓OYO在中國市場敗退。

二、價格戰的兩個邏輯：規模和競爭

不同的角色和場景，塑造了不同走向的價格戰。但歸根到底，公司打價格戰的內在驅動力主要是兩項：規模和競爭。

規模驅動，指的是用低價實現或強化規模效應，優化成本，讓原本不易承受的“低價”變得可承受。競爭驅動則指的是，公司希望用低價擴大份額，進而在競爭中取得勝果。這兩種驅動力往往會交織著一起出現。

對于新玩家來說，價格戰是通向規模效應的快捷路徑。拼多多和極兔，都是“靠便宜迅速做大規模，進而走通扭虧的路徑”的例子。

為了做“百億補貼”，拼多多早期花了很多錢。2020年第一季度，拼多多光是銷售及市場費用（72.97億元，主要用于廣告和商品直接補貼）就超過了總營收（65.41億）。

但燒錢換來了正向結果，“百億補貼”成了超級入口，更多經銷商愿意入局，拼多多獲得了多元貨源供給，也不再需要完全自己出錢補貼，配合抽傭等變現手段，曾經拖累財務表現的項目成了變現的重要資產。

極兔在中國也上演了類似的故事。

作為行業后來者，極兔2020年進入中國市場，靠低價戰術攪動行業，進而收購了百世集團在中國的快遞業務和順豐旗下的電商快遞公司豐網。用燒錢的方式，極兔中國迅速起量，在做大規模的過程中優化經營。

2023年，極兔在中國市場的市占率達到11.6%，極兔中國毛利率為1.1%（2022年為-16.2%），經調整EBITDA為3073萬美元。公司對于財務指標優化的解釋是：單票收入保持穩定，而單票成本持續下降。

新玩家可以用價格戰通往規模效應，反過來，已經具備規模效應的玩家也可以用價格戰逼退對手。

2023年，特斯拉發動價格戰，比亞迪等國產車企迅速跟進，行業價格內卷白熱化。目前，盡管車企仍深陷價格戰中，行業新格局尚未清晰，但那些未形成可觀規模且資金彈藥不足的車企，已經在價格戰中被趕下牌桌。

類似的，以瑞幸、庫迪、奈雪等為代表的咖啡茶飲品牌，近年靠“9塊9”低價營銷快速擴大份額。業內中小品牌因此承壓，行業持續上演“中小玩家遭淘汰、行業加速出清”的敘事。

擁有規模優勢再來打價格戰，顯然是更理性的選擇。但很多時候，企業會在尚未建立可持續商業模式的時候發動價格戰，試圖比對手活得久一點，進而收割勝利果實。

這是典型的競爭驅動思路。競爭驅動的價格戰十分慘烈，戰局中的所有參與者都要付出代價。相對理想的情況是，極少數玩家留到了最后，且愿意用合并的方式結束廝殺，釋放盈利空間?！傲闶澈苊Α焙汀摆w一鳴”的合并、滴滴和快的的合并、美團和大眾點評的合并都是案例。

但并不是所有公司都能成為“剩者”。更多時候，他們是價格戰的犧牲者。生鮮電商、社區團購領域里不少公司在價格競爭中倒下。以社區團購為例，競爭最激烈的時候，公司可以花幾萬塊搶一個團長，用超低的生鮮價格吸引用戶。低質量的價格競爭和不可持續的商業模式，最終埋葬了許多公司。

還有的時候，行業競爭格局總是僵持，且產品服務較為同質化，沒有人愿意抬高槍口，所有人都深陷價格泥潭。

快遞行業至今仍處在這個狀態里——多家企業并存，產品服務和商業模式相近，價格戰總是“一點就燃”。在品牌差異化、成本端優化、行業格局沒有大的變化之前，“降價”依然是最管用、卻也“殺敵一千自損八百”的武器。

三、價格戰后遺癥：降低心理錨點，摧毀用戶忠誠

價格戰是市場經濟中的常見現象，它本身是中性的，有時是推動行業效率升級的重要力量。但更多時候，它給不同行業留下了低價后遺癥。

降價容易漲價難。

長期的價格競爭，會讓市場形成“這個產品只值這個價”的心理錨點。以SaaS行業為例，同質化的產品服務和非理性的降價，既傷害對手也傷害自己。長此以往，客戶需求“價低者得，不行就換”，毫無忠誠度可言，行業難有贏家。

同樣地，制造業產業鏈長，牽一發而動全身，價格戰導向下的薄利經營并不穩定。上游一旦有個原材料漲價或元器件稀缺，公司就會變得被動。

對于被賦予“品牌上行”期望的消費品行業，價格戰硝煙讓“上行”道路變得更加陡峭。中國供應鏈發達而靈活，市場供給充分，天然就有價格戰傾向。但品牌影響力需要企業在產品、營銷、服務等方面一同發力，如果被拖入價格戰中疲于應付，無法把精力財力用在更值得的地方，“品牌化”理想也會遙遙無期。

以國貨美妝為例，這個品類的理想敘事是：利用國內強大的供應鏈做出和海外大牌品質相當、但價格更親民的產品，進而持續推動品牌化，向“中國版歐萊雅”跋涉。但現實是，國貨美妝很快成了紅海，品牌講故事講不通，價格戰再現，甚至還出現比較產品“克數單價”這樣的極致性價比思路。

價格戰塑造成諸多行業的樣貌，篩選出了少數“卷王”，也給行業留下來許多經驗教訓。所有的教訓中最清晰的一條是，行業應該形成默契摒棄惡性競爭，把更多精力放在深層的效率提升，而不是粗暴的價格競爭上。

有觀點認為“價格戰利好消費者”，這件事其實得拆開來說。只聚焦價格的低質量競爭，雖然短期利好消費者，但會損害企業的經營能力。長此以往，企業要存活，只能降低產品或服務質量，或者強行創造新的變現手段，問題最后都是消費端來買單。

真正利好消費者和企業的“價格戰”，對應的是深層次高質量的效率競爭。能從此類價格戰中勝出的企業，必然是在成本端找到優化空間，進而為市場提供平價高質量產品。國產家電和國產手機都經歷過這個過程，行業贏家也用出色的產品和供應鏈管理能力證明了積極價格戰的價值。

只要競爭還在，價格戰就會一直存在。如果說各行業的價格戰留下了什么共性邏輯，那一定是：只卷價格不卷效率和價值，產生不了任何贏家。能成就贏家的，也絕對不只是簡單的低價。