找到產品和市場的契合度是每個創業公司早期的核心任務。本文概述了PMF 的三種不同原型，幫助你確認自己的產品在市場中的位置和運作方式。

找到產品與市場的契合度是每個早期創業公司的核心任務。正如我們多年來與公司合作所看到的那樣，在達到產品市場契合（Product-Market Fit, PMF）之前，有很多方法可以思考和實現這一追求。

在Arc期間，我們向創始人介紹了以下框架，這是我們為初創和種子階段公司提供的沉浸式企業構建框架。該框架不是判斷您是否適合產品市場，而是概述了 PMF 的三種不同原型，來幫助你了解產品在市場中的位置并指導公司的運作方式。

一、產品與市場契合度的 3 種原型

說到底，產品市場契合是關于產品在這個世界中的定位。你的產品如何融入這個世界，有許多方面可以深入探討——比如競爭環境、產品的技術優勢等。我們認為最好的方法是從關注客戶與你的產品真正解決了什么問題的關系開始。

存在各種類型的問題，以及客戶對這些問題的不同態度。我們看到三種基本的原型，每種原型都具有獨特的客戶與產品間的互動動態。

1. 緊迫需求（Hair on Fire）

你解決了客戶的一個明確且迫切的需求問題。需求是顯而易見的。因此，你所在的領域可能競爭激烈，眾多競爭者爭奪市場份額?？蛻粼诜e極對比現有的解決方案。要在這種動態中突圍，你必須提供卓越的解決方案，而且這些產品需要因其獨特性而脫穎而出，不僅僅是更優秀。你不能僅僅更快或更便宜，你需要提供一個真正差異化的客戶體驗，才能獲得持久的優勢。

2. 客觀事實（Hard Fact）

你把一個被普遍接受的痛點看作是生活中的一個艱難的事實，并看到這只是可以通過你的產品解決的難題?？蛻粢呀浟晳T了與問題共存，不再急于尋求解決方案?，F狀被視為理所當然，看似無法改變。你用一種意想不到的方式顛覆了做事的方式：事實雖難以改變，但問題可以被解決。要克服的挑戰是習慣的力量?？蛻粜枰淖兯麄儸F有的行為，而這種慣性非常強大。你需要的是一個足夠新穎的方法，解決一個足夠重要的問題，這樣的改變才值得嘗試。

3. 未來愿景（Future Vision）

你通過前瞻性創新為客戶開創了一個全新的現實。對客戶來說，這可能聽起來如同科幻小說，無論是因為概念雖熟悉但看似不可能實現（比如利用核聚變產生廉價而豐富的能源），還是因為之前沒有人想象過它（比如 iPhone）。

客戶或許對此問題視而不見，或者本能地認為這是一個白日夢。無論如何，障礙都是難以置信的：客戶必須相信你的產品代表了一個全新的范式，這通常伴隨著自己的生態系統（iPhone 不僅是一種設備；它的 App Store 開辟了與互聯網互動的新方式。Tesla 不只是一輛車；它是包含相機和自動駕駛軟件的網絡，提供了一種全新的駕駛體驗）。

客戶必須被這種新范式及其潛在的吸引力所折服。如我們接下來將討論的，這條道路通常很漫長，找到正確的策略和正確的商業機會通常至關重要。

二、如何在三種策略下運作

一旦你理解了這些原型,你就可以自己判斷你的公司屬于哪種類型。我們在 Arc 中遇到的許多創始人都認為他們應該采用 Hair on Fire 策略。他們已經接受了傾聽客戶需求的建議（就像騰訊的經營理念是“一切以用戶價值為依歸”）。這是個好建議。但他們通常會驚訝地發現，基于客觀事實 (Hard Fact) 或未來愿景 (Future Vision) 的方式也是找到產品市場契合度 (PMF) 的可行選擇。

希望你已經在努力解決一個你具有獨特優勢的問題。然而，你的策略將取決于客戶如何看待這個問題，以及他們對你的解決方案的想法。無論你選擇哪種策略，都有可能取得成功——但每種策略都有一套不同的運營的優先級，理解這一點至關重要。

Path 1 – 緊迫需求

Hair on Fire 策略需要優秀的產品和出色的市場推廣工作——并且要快速連續推進。解決方案、銷售和速度的結合是戰勝競爭對手的關鍵。

緊迫需求 – 案例研究

除了產品速度之外，在 Hair on Fire 策略中取得突破性成功的公司的一個標志，是能夠積極地超越競爭對手。

Assaf Rappaport 和他的 Wiz 聯合創始人此前曾一起創立了 Adallom 。對于他們的新公司，他們對云基礎設施安全問題很感興趣，但這已經是一個競爭激烈的領域，像Palo Alto Networks 這樣的老牌公司和像 Orca Security這樣的初創公司在市場上提供產品。

然而，當他們采訪首席信息安全官 (CISO) 時，這個話題總是出現在每個人愿望清單的首位。在這個大市場中明顯存在需求，但需要深入挖掘才能找到差異化的機會。大多數云安全產品依賴于代理，這是一種需要安裝在每臺服務器上才能監控的軟件。

Wiz構思了一種”無代理”的解決方案，不僅減少了摩擦和麻煩，而且更有效地發現漏洞。更棒的是，一旦鏈接，它可能在15分鐘的客戶演示過程中暴露這次額漏洞。Assaf 和他的團隊找到了自己的優勢，并全力以赴積極地超越競爭對手：工程師們在以色列時間的白天開發產品，在（美國的白天）擔任銷售代表的雙重職責。他們在一個季度內從$0上升到$2.8M，并在18個月內達到$100M的年經常性收入（ARR），創下了有史以來增長最快的軟件公司的新紀錄。

當 Parker Conrad 創立 Rippling 時，他正在進入了一個大型的 Hair on Fire 市場。每個公司都需要人力資源軟件，這種緊迫性反映在激烈的競爭中：至少六家老牌公司在爭奪市場份額。事實上，其中一家就是 Parker 自己之前創立的公司 Zenefits。為什么還要涉足這個領域？因為他憑借深厚的專業知識，知道應該做出哪些改變：然其他供應商是將不同的數據集拼湊在一起，以提供一個用于人力資源和福利管理的單一平臺時，Rippling 的方法是構建一個統一的數據庫。

然后，員工數據的基礎層可以像漣漪一樣擴散到員工體驗的方方面面，從福利到費用再到設備管理。他們的技術優勢為人力資源、財務和 IT 管理員創造了與眾不同的體驗，使 Rippling 脫穎而出，并在現有領域迅速占領市場份額。即使在 Hair on Fire 的市場動態下，新進入者在價格方面缺乏優勢，但 Rippling 通過捆綁最全面的員工體驗服務，也獲得了定價權。

Path 2 – 客觀事實

Hard Fact 策略需要讓客戶重新評估并改變現有流程。這需要先教育市場，然后抓住機會。

你的新方法可能會取代現有市場（如Salesforce將CRM遷移到云端），也可能創造一個新市場（如Uber將出租車體驗重新構想為拼車市場）。無論哪種方式，在Hard Fact這個策略上，你可能面臨較少的競爭，因為改變現狀的難度已經阻礙了其他創始人解決這個問題。Uber想要取得成功，不僅要說服大量普通人開車載陌生人，還要應對出租車工會、地方法規和勞動法等問題。其他創業者對這種困難的天然回避，意味著你可能會擁有更多的先發優勢。

當 Block (當時名為 Square)剛推出時，他們要解決的一個眾所周知的硬性事實是：“只收現金”。對許多小企業或農貿市場來說，沒有辦法接受信用卡。消費者不得不跑去找自動取款機，商家也經常錯失銷售機會。Jack Dorsey 和 Jim McKelvey 獨到的洞察是，當時剛開始普及的智能手機可以有效地變成移動信用卡終端。Square 意識到，這個看似無法改變的生活中的硬性事實，實際上是一個他們可以解決的難題。

但要取得成功，就意味著讓世界看到不再需要忍受這個痛點，并且要讓大家足夠信任 Square 的解決方案，并且愿意采用他們的新方式。為了喚起人們的認識，贏得早期用戶成為產品的傳播者，Square 在早決定將硬件和軟件免費贈送給商家，以后再弄清楚商業模式。最終，Square 成為了一種新標準。

2006 年，市場營銷主要包括廣告、郵件和電話營銷。這使小企業處于不利地位，因為這些都需要高成本的渠道。Brian Halligan 和 Dharmesh Shah 意識到一種新的方法：小公司可以利用快速成熟的互聯網特性（博客、社交媒體、搜索引擎優化SEO、電子郵件通訊等）以傳統渠道的一小部分成本吸引受眾。HubSpot 的內容、SEO 和電子郵件管理工具套件為客戶解決了這個難題。但要讓客戶相信并采用他們的方法,HubSpot 需要在客戶腦海中明確新方式——讓他們意識到舊的方式行不通了，可以用更好的方式取而代之。他們的做法是為新方式創造了一個術語“入站營銷”（inbound marketing)，甚至寫了一本相關的書。他們在市場教育方面非常成功，以至于這個概念流行起來，并在小企業界掀起了一場營銷革命，推動 HubSpot 取得了產品市場契合甚至超越。

Path 3 – 未來愿景

Future Vision 路徑雖然失敗的可能性最大，成功的方式最少，但可能是最大的回報。選擇這條路，需要有持之以恒的耐力以及長期吸引，并留住頂尖人才的能力。

未來愿景 – 案例研究

哲學家 S?ren Kierkegaard 曾說：“生活只有回顧過去才能理解，但必須展望未來才能生活。”對于像 Nvidia 的 Jensen Huang 這樣的 Future Vision 創始人來說，他們花了 30 年的曲折道路才實現公司的創始愿景，他們可能會感同身受。

Nvidia 最初的愿景是通過 3D 圖形芯片提升 PC 的能力，這將改變使用計算機的體驗。當 Nvidia 發布第一款芯片時，它是如此超前，以至于沒有人知道該如何使用它。Nvidia 花了六年時間，用了三條產品線，才在一個GPU實現了不可抗拒的新可能性的行業中找到產品與市場的契合度：電子游戲行業。

雖然 Nvidia 最初的雄心并不局限于游戲行業，但它卻成為了游戲創新的代名詞，其 GPU 為 PC 和 Xbox 提供動力。如果不是在游戲領域找到了那個卓有成效的立足點，推動 Nvidia 實現盈利和上市（IPO），該公司絕不可能存活到今天，為當下的 AI 革命提供動力。事實上，在游戲領域找到產品市場契合度之前，他們已經瀕臨破產。Nvidia 成立 30 年來，隨著GPU 將數據中心到云計算，它正在推動一種新的計算范式。

沒有找到產品市場契合度的 Future Vision 產品通常被認為 “為時過早”。例如，自 Google Glass 推出以來的 11 年里，增強現實仍沒有成為主流。這正是為什么在前進道路上尋找具有商業吸引力的立足點如此關鍵。

假設你的愿景是正確的，而且你能找到一條可行之路，有了 Future Vision 原型，那么時間就站在你這一邊：當世界接受你的范式時，你可以積累一個不可逾越的領先優勢。但找到合適的立足點可能很難。你必須在信息不完善的情況下采取行動——正如 Kierkegaard 所說的 “展望未來地生活”——而陷阱總是事后看得更明顯。通常，找到正確的路徑意味著要接受意想不到的轉折，無論是在你生產的技術還是你服務的市場。

OpenAI 是當今最有趣的 Future Vision 案例之一。它的愿景是實現通用人工智能（AGI）——長期以來在技術界被認為是癡人說夢——并造福人類。為了實現這一愿景，他們從非營利組織開始，因為創始人認為公司的盈利動機會破壞造福人類的使命。

然而，在幾年后，他們意識到研發大語言模型所需的計算成本已經超出了聯系最緊密的非營利組織的籌資能力。他們不得不轉向營利性方向發展。采用更傳統的創業公司結構，既帶來了資金也帶來了對產品發布的期望，由此誕生了 ChatGPT。它迅速在 “看到它之前無法想象自己會需要它” 的 iPhone 范式中找到了產品市場契合點。

2022 年，消費者對生成式 AI 的需求剛剛起步。

2023 年，OpenAI 創造了$ 1.6B的收入。雖然 ChatGPT 實現了有史以來消費技術產品的最快應用，但對 OpenAI 來說，它是他們在通往真正雄心道路上必不可少的一個立足點。

總結

利用這三條路徑的框架，并記住它們并無優劣之分，你可以反思自己產品在這個世界中的定位。你正在走哪條路？客戶與你要解決的問題有何關系？你是否在思考正確的品類動態？你的運營重點是什么？你是否要針對速度和規模進行優化，為早期用戶帶來頓悟，還是要規劃好你這一路上的立足點？

三、探索仍在繼續

實踐總比理論更加混亂，當你在現實世界中應用這些思維時，有幾個重要的細微差別需要記住:

產品與市場的關系動態是流動的。隨著時間推移，許多公司最終會從一條路徑轉移到另一條路徑，因為他們推出了新產品，或者客戶對現有產品和潛在問題的態度發生變化。有些公司同時跨越兩條路徑。這個框架的重點不是不可改變地設定你的路徑，過于狹隘地認同其中任何一條都是錯誤的。

例如，蘋果公司最初是作為Future Vision開始的。該公司 1978 年給紅杉資本的初始備忘錄承認，對家用計算機沒有任何需求。備忘錄指出：“蘋果管理層認為，1980 年的大多數潛在客戶目前對購買家用計算機沒有絲毫興趣?！?/p>

然而，隨著他們在 80 年代抓住人們的想象力并收到歡迎，個人計算機這個品類不再是 Future Vision。到了 1998 年，隨著 iMac 的推出，蘋果解決了一個Hard Fact：計算機雖然越來越普遍，但缺乏個性化。2007 年史蒂夫·喬布斯推出 iPhone 時，它作為一個 Future Vision 立即找到了產品市場契合度。之后智能手機品類迅速轉向 Hair on Fire 動態，大量新智能手機涌入市場。蘋果通過定義品類、把握正確方向和持續創新，成功保持了主導地位。

如今，蘋果推出又一個 Future Vision 產品 Apple Vision Pro。該設備利用了為 iPhone 開發的傳感器技術的 10 倍進步：一個產品的產品市場契合度之旅的成果，可以為下一個產品播下種子。Apple Vision Pro 是否能帶來我們目前無法想象的全新體驗，并在幾年后完全進入 Hair on Fire 路徑？時間會證明一切。

傳奇公司將多條產品線串聯在一起，這些產品線通過一條產品市場契合路徑演變為另一條路徑。當一種產品可增長到頂峰的時候，另一個產品開始崛起。

無論你在這個周期的哪個階段，你都可以使用這個框架來定位自己。PMF 似乎是你試圖到達的目的地，但到達目的地后，保持并擴展 PMF是一項持續的任務，它將與你的公司同生共長。