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不是所有行業、所有品類、所有品牌、所有公司，都有能力走性價比路線。

本期我們關注的商業動態是：Manner沖突背后的商業思考——品牌定位與性價比路線的張力。

Manner店員與顧客起沖突的事仍在被熱議，昨晚，Manner做出回應，稱已經對相關員工進行「安撫」，并會加強員工培訓，加強員工關懷。但評論區的質疑并沒有散去。

一位行業相關從業者精準地將此事件引發的關注總結為三點：打工人之怒，服務業之殤，咖啡行業內卷之戰。

在我們看來，這三點背后還有一個共同的指向，是為矛盾爆發的本質，那就是：在當前以低價為主導、連鎖品牌競爭烈度空前激烈的咖啡市場競爭中，Manner的品牌定位與性價比路線帶來的矛盾張力和運營難度。

Manner誕生于2015年，大眾認知里，這是一個有精品感的性價比咖啡品牌。

其精品感體現在業內普遍使用出單效率更高、更易上手的全自動咖啡機時，堅持采用半自動咖啡機，頻繁更新SOE咖啡豆，持續提供手沖、個性化拉花、以及自帶杯減5元等個性化服務。

但同時，Manner在多數咖啡消費者眼中，走的又是性價比路線，定價幾乎是星巴克的一半，開十幾平米的小店，員工基本不超過3人，被很多消費者稱作「打工人的口糧咖啡」。

精品感和性價比本身就是具有矛盾性的一組詞匯。在不同的市場環境中，它的結果可以體現為有優勢的差異化，也可以體現為經營張力。

Manner誕生之初，咖啡市場還沒有出現瑞幸、沒有咖啡創業融資熱潮也沒有之后的退潮、更沒有開始卷低價。于是，在早期市場競爭不激烈、Manner仍有融資能力的時候，一個有精品感的性價比咖啡品牌，相比當時的競爭對手星巴克，就是具有一定差異化優勢的，市場對Manner的店鋪規模和單店盈利能力要求也不像今天這么高。

現在是一個競爭更激烈的咖啡市場，或者說整個消費市場的競爭都很激烈。

瑞幸和庫迪的9.9元價格戰雖然沒有直接把Manner卷進來，但會間接影響到消費者對咖啡性價比的心理錨點，也會影響到它的店鋪擴張速度。同時，消費投資退潮，Manner也需要快速提升賺錢能力，提高店鋪規模和單店盈利能力。

在整個咖啡市場的定位中，Manner不上不下，不是走絕對精品路線的小眾咖啡，也不是有品牌基礎、在用戶忠誠度和咖啡師認可度上都更勝一籌的星巴克，更不是極致效率/極致規模、因而極致性價比的瑞幸。

所以理論上，它提升盈利能力的方式有兩種，一是向上走，提高客單價，做大店、做服務，同時也要放棄規模，這顯然不符合現在的性價比消費趨勢，也與Manner最初的店型相違背。另一種便是Manner選擇的這種，繼續走性價比模式，代價則是在各個環節壓縮成本、擠壓效率。

但性價比的商業模式要求極高。電商和咖啡是我們有感知的兩個性價比競爭最激烈的市場，拼多多和瑞幸分別是其中的引領者，從這兩個案例的發展中可以總結出，性價比模式能夠存活和盈利的核心包括：極度標準化的供給、規模龐大的市場份額、和高效率的人貨匹配。

也因此，不是所有行業、所有品類、所有品牌、所有公司，都有能力走性價比路線。不具備以上特點的性價比，很難實現正向的自我驅動，多數只能通過強制降低鏈條里各方的利潤來實現，「強制」的結果，就會體現為暴力性、破壞性，例如京東學拼多多。

Manner呈現出來的精品感，恰恰是以反標準化、反效率為前提的。頻繁上新的SOE咖啡豆，半自動咖啡機，手沖，自帶杯全是非標的供給和服務。比如自帶杯就意味著必須到店才能完成消費，不能線上提前點單，店員不能提前備單，高峰期的擁堵效應就會非常明顯。此次沖突事件的其中一個顧客就是自帶杯顧客。

在店鋪規模、單店單天的銷售杯數不能短期提高、員工數受限于店型、咖啡師供給難度等要素不能大幅增加的前提下，單個員工要做的工作就是會越來越多。

諸如我們在小紅書上看到的Manner店員的貼文：「要能8小時一個人完成500杯」；「要按照Manner的要求背配方，但受限于工作強度幾乎沒時間背」；「今年開始明顯縮減人手，單日銷售額不足5000元的門店基本只有1個店員，小程序、外賣、門店都由一個人完成」等。

于是，問題就爆發了。且問題很可能不是只有在爆發的時候才產生，而是一直在積累。

更何況，Manner身處的是一個在低價競爭上還沒有真正實現良性循環和多樣化供給的國內咖啡行業，效率之王瑞幸幾乎以風卷殘云之勢吞噬了大部分市場機會，連星巴克都被迫躬身入局價格營銷。

低價本身不一定是有損行業的。Manner最初也是靠著性價比等因素獲得快速發展。但如果低價不再是新技術、新產品以及更高效的流通方式驅使形成的結果，行業所有玩家都開始被迫壓縮成本、讓出利潤才能生存下去，行業各鏈條之間的張力就會極大。

Manner暫時離不開性價比路線，但需要更精細高超的運營能力和管理能力，來調和目前的錯配問題，以熬過激烈的行業競爭，才能繼續往前走。當然這很難。

低價的副作用在電商、咖啡領域越來越多出現的時候，不卷低價卷服務的胖東來越來越被推崇。學習胖東來提升服務能力是一種思路，極致的服務本身就是一種影響力和吸引力，但胖東來有其特殊性。

它不是上市企業，如何在企業內部進行財產分配可以自己說了算，但它所幫扶的永輝等上市公司要向市場和股東有交代，每一分錢如何用都要有理由、有保證。這是永輝等學習者的相對不自由。

Manner或許可以靠一紙回應度過輿論危機，或許可以靠調整解決張力的問題，但行業的緊繃感，需要更多力量一起參與，需要更多時間來度過，可能過程中依然要經歷幾場暴力。

除了圍繞低價的討論、勞資關系的討論，這個事件里，Manner如何做危機公關也值得關注。

Manner的應對稱不上及時，沒有及時回應觀眾的問責和情緒。

新時代，品牌與消費者溝通的方式是更直接的，汽車品牌已經走在前面，CEO做直播，雖然不一定能做成雷軍，但已經意識到要開辟一個新的、跟得上時代的營銷陣地，不再只是冰冷的發文，自說自話。

企業與人一樣，生于時代，適應時代。

沒有咖啡的性價比時代，不會誕生Manner。行業不能一家獨大，中國咖啡市場如果只有星巴克也不會進步，需要通過包括性價比在內的方式實現繁榮。

但性價比如果只是卷成本、卷價格，這其中最有權力的環節，如果不鼓勵創造和更新，不與產業鏈的所有環節共享收益，早晚會有人繃不住，以主動或者被動的方式。從去年大促開始，低價驅使下，商家與平臺之間的關系崩裂已經可見一斑。長此以往，一個不健康的低價系統早晚會崩壞。

解決之道很難。但我們相信一條樸素的商業道德，能力越大，責任越大。