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在銷售流程中，KA的管理是非常重要的一環(huán)，特別是在以中小企業(yè)和銷售為主的公司中，更是重中之重。這篇文章，作者分享了在此類公司，如何管理產(chǎn)出KA的業(yè)務(wù)團隊的方法，供大家參考。

這是一個基于過去的經(jīng)驗有感而發(fā)的，以及在現(xiàn)階段接觸了一些公司之后，發(fā)現(xiàn)有一些共性的話題，所以，想把自己的觀察和思考分享出來，略長。

核心觀點是：以SMB客群和銷售場景為主的公司，如何高效的產(chǎn)出KA的業(yè)務(wù)團隊并拿到結(jié)果。

所適用的行業(yè)，是為企業(yè)、機構(gòu)、組織提供信息化技術(shù)、服務(wù)、產(chǎn)品的IT公司，包括但不限于傳統(tǒng)IT企業(yè)、平臺服務(wù)或云業(yè)務(wù)、SaaS業(yè)務(wù)等。

實上碰到的場景和問題可以抽象出一些供參考：

• A公司有成熟完整的銷售團隊，希望從中孵化出一些優(yōu)秀銷售，更好的向有付費能力的客戶銷售更多的產(chǎn)品、服務(wù)及生態(tài)周邊，但結(jié)果就是成交周期變長、客單價無明顯增長、成交客戶數(shù)降低、銷售成本增加；
• B公司選擇通過渠道鋪面銷售標準產(chǎn)品及服務(wù)，總部銷售團隊承接需要定制開發(fā)和部分頭部商家的銷售并與渠道進行利益分享，但結(jié)果是渠道藏單、飛單、不給單，總部銷售團隊去地方開展工作談客戶還經(jīng)常會碰到陰奉陽違和暗中使絆子；
• C公司在SMB銷售體系之外，獨立組建了大客戶銷售團隊，并且完全按照獨立運營的方式進行管理，但結(jié)果是大客戶銷售團隊不斷的和SMB搶客戶，導致投訴不斷，沖突連連，管理團隊耗費了大量時間進行組織心態(tài)調(diào)整，展業(yè)效率始終無法高效運轉(zhuǎn)；
• D公司非常明確的知道，公司必須轉(zhuǎn)型到大中型客戶才能夠完成組織的進化，明確了戰(zhàn)略投入和資源傾斜，讓大客戶團隊更快速的發(fā)力，但結(jié)果是大客戶團隊持續(xù)的從SMB客戶池子里面抽水，新的客群始終無法拓展，產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案大量的時間都在處理客戶升級時所需要的各項支持工作，好不容易整合起來拿到市場上面對新客戶，發(fā)現(xiàn)完全無法撬動需求，公司業(yè)績由于左手倒右手始終沒有達到增量預期；
• E公司產(chǎn)研資源通用，公司希望大客戶能夠快速的破局，因此抽到了大部分產(chǎn)研資源進行支持，但是原有SMB的產(chǎn)品研發(fā)受到制約，產(chǎn)品更新速度放緩，銷售解決客戶的三板斧有一個半遇到了競爭對手的強力狙擊，SMB業(yè)績下滑，KA因為客戶需求復雜、研發(fā)周期長、項目管理與SMB差異較大始終無法破局，不得不轉(zhuǎn)回頭，白白浪費了時間；
• F公司在現(xiàn)有銷售團隊之外，組建了新的KA團隊，也有了明確清晰的畫像區(qū)隔，通過中臺管理機制解決了客戶沖突的問題，所以KA基于其發(fā)展策略也有了明確的任務(wù)目標。麻煩來了，因為用人不當或任何可見的問題，KA團隊無法保證業(yè)績完成，SMB不得不承擔了窟窿的部分，團隊對立情緒產(chǎn)生，沖突加劇，原本涇渭分明的客群因為業(yè)績壓力也變得模糊，雞毛蒜皮的沖突此起彼伏，管理成本和組織的不穩(wěn)定性持續(xù)增加；

相信這些場景還有很多，但是抽象一下就會發(fā)現(xiàn)，其中最明顯的沖突體現(xiàn)在以下幾個方面：【我們不考慮市場和品牌層面的客戶預期打造，他是另一個話題，在此核心是銷售及組織運營場景】

1. 銷售底層能力不滿足從SMB晉升到KA的要求，導致內(nèi)部孵化的銷售空轉(zhuǎn)沒有業(yè)績產(chǎn)出，降低了公司整體對KA業(yè)務(wù)的信心指數(shù)；
2. 對短期業(yè)績的要求傾向于從現(xiàn)有SMB客群中挖掘并轉(zhuǎn)化KA客戶，這導致客戶重疊引發(fā)歸屬沖突和多頭跟進，業(yè)務(wù)團隊拓客效率出現(xiàn)下降；
3. 產(chǎn)品及服務(wù)資源不足，又必須要雙向支持，導致資源分配不足，業(yè)務(wù)團隊無法完成業(yè)績目標；
4. 運營管理機制和組織能力跟不上，導致在績效、薪酬、業(yè)績貢獻、評價標準、人才畫像上沒有清晰的底層邏輯，執(zhí)行過程紊亂引起了人員內(nèi)耗，加劇了管理摩擦，人為的制造了組織團隊和部門非良性沖突，從比誰優(yōu)秀變成了比誰更差，從找原因變成了找借口；

導致這些沖突的底層原因，我的觀察是，我們并沒有深度的思考SMB和KA到底有什么樣的差異，以及從底層差異入手，結(jié)合公司的資源儲備情況和預期的業(yè)務(wù)目標進行設(shè)計，多數(shù)都是倉促上馬、快速落地，出了問題在反復調(diào)整，既沒有結(jié)果又折騰團隊。

后面，我會嘗試從底層、采購流程以及銷售流程三個維度去嘗試分析其差異性，并基于差異討論一些可能的解決原則。

一、業(yè)務(wù)底層的差異性

任何業(yè)務(wù)設(shè)計都存在一個底層的基本假設(shè)，就像經(jīng)濟學一樣，缺少了稀缺性、邊際成本、邊際收益、需求曲線、供給曲線等基本假設(shè)，我們就缺少了去理解和抽象經(jīng)濟現(xiàn)象的方法，也就無從驗證路徑和行為的正確性，所以，首先我們要解讀或設(shè)定一下SMB與KA業(yè)務(wù)場景的底層假設(shè)。

SMB，是英文Small and Medium-sized Business的簡稱，就是我們俗稱的中小規(guī)模企業(yè)，這類企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不大，人員、資金有限，在營銷領(lǐng)域?qū)@類客群基本假設(shè)是：潛在客戶數(shù)量足夠大、客戶生命周期較短、客戶通用型需求顯著、客戶付費意愿差異性較大

基于這些基本假設(shè)，我們在銷售場景中對于該客群常規(guī)會使用的銷售原則包括：

需要用“簡單”的產(chǎn)品滿足大部分客戶需求的“基本面”，在部分產(chǎn)品能力上建立比較優(yōu)勢，通過銷售渠道的快速覆蓋和基于“交易”的銷售模型組建并持續(xù)迭代優(yōu)化銷售團隊

KA，是英文Key Account的簡稱，就是我們常說的重點客戶，在百科上對于KA的解釋是“指在自身產(chǎn)品的銷售中占據(jù)重要份額的少數(shù)零售客戶”，翻譯成人話就是這一個客戶貢獻的業(yè)績占你整體業(yè)績收入的比例很高，他就是你的KA客戶。但這是一個內(nèi)部視角，是不足以準確描述外部潛客畫像，我們需要畫出一個咱們心目中的KA客戶畫像：

• 全球性重點客戶：與我方經(jīng)營產(chǎn)品/服務(wù)有潛在采購需求，公司總部或歷史經(jīng)營范圍覆蓋全球，可以列入某個排行榜或名單的客戶；
• 全國性重點客戶：與我方經(jīng)營產(chǎn)品/服務(wù)有潛在采購需求，公司總部或歷史經(jīng)營范圍覆蓋全國，可以列入某個排行榜或名單的客戶；
• 區(qū)域性重點客戶：與我方經(jīng)營產(chǎn)品/服務(wù)有潛在采購需求，公司總部在所屬區(qū)域，并且有一定的區(qū)域知名度，年經(jīng)營收入超過5000萬的公司【這個標準需要基于產(chǎn)品和服務(wù)來設(shè)定】；
• 高付費意愿及能力的重點客戶：與我方經(jīng)營產(chǎn)品/服務(wù)有潛在采購需求，客戶經(jīng)營體量低于重點客戶要求，但是基于其經(jīng)營階段、業(yè)務(wù)側(cè)重和管理偏好，有意愿及能力支付遠超過其它客戶的費用，對該類客戶需求從他的客戶場景中提煉和獲取客戶畫像；

基于這些畫像描述，我們可以抽象及定義出這類客群的基本假設(shè)：

潛在客戶數(shù)量少、客戶生命周期長、客戶個性化需求顯著、客戶具有較好的付費意愿

基于這樣的基本假設(shè)，我們在銷售場景中對于該客群常規(guī)會使用的銷售原則包括：

需要基于客戶需求洞察的綜合解決方案，解決方案需要能夠說明我們的產(chǎn)品或服務(wù)與客戶的價值鏈條、業(yè)務(wù)鏈路、組織形態(tài)、上下游協(xié)同方的關(guān)系，并且闡述能夠帶給客戶的價值增值，需要有明確的營銷、售前、銷售資源投入，需要與客戶建立穩(wěn)定、長期、面對面的客戶關(guān)系；

這兩個業(yè)務(wù)的底層是有巨大差異的，當然這其中還涉及了很多客戶洞察、客戶理解以及不同行業(yè)的經(jīng)營模型和信息化需求之間的關(guān)系，我們不做過多贅述，只是將其中的通用性部分進行抽象并描述出來，作為理解后面兩個差異性的前置信息。

二、采購流程的差異性

B端客戶的采購行為底層模型是什么呢？SMB有一些小微商家，他們的采購行為是否和C端采購行為有相似性？是否可以使用C端銷售的很多策略和玩法覆蓋B端客戶的場景，并且影響或者改變他們的采購模型呢？

首先，我們要理解一下B端客戶采購場景。

經(jīng)濟學告訴我們，我們愿意買任何東西的前提是我們從這個東西上獲得的價值大于我們支出的成本，而成本有可能是一筆金錢，也包括了時間成本、學習成本、狀態(tài)改變的成本，以及替代品的成本。

在我們作為一個C端客戶的時候，我們所獲得的價值大部分都是基于個人情感、心理、便利性、外部認可等產(chǎn)生的非經(jīng)濟性價值，一切以我為主，最多兼顧一下身邊人的情緒，但是當我們作為一個B端客戶的時候，我們經(jīng)常會做的就是去算算這個采購行為能夠為自己帶來多少收入的增長，或者是成本的降低，你會發(fā)現(xiàn)，采購的核心就是算賬，算一筆將對清晰和完整的經(jīng)濟賬。

正因為會這樣，B端客戶采購很少會出現(xiàn)沖動消費，絕大多數(shù)情況下都是理性消費，以及貨比三家的同時，還需要要更多的折扣、附加價值和周邊資源，同時，B端客戶采購不能只滿足一個人的好惡，還必須兼顧公司股東、出資人、管理人、執(zhí)行人等多個角色，因為他們都出了錢，他們需要對花出去的錢以及能夠收回來的價值負責，同時他們也可能被采購帶來的改變所影響，不管是好還是不好，他們總有權(quán)利做自己的選擇?！疚覀冋f的小微企業(yè)，這些角色基本上產(chǎn)生了重合，就是老板或者老板娘，這就是一個最小的B端采購組織，以及KP和關(guān)鍵意見人】

基于此，我們基本上就能夠理解SMB和KA客戶采購差異，就是這些利益相關(guān)方角色是合一的還是分開的。

大部分SMB的客戶，他的利益相關(guān)方角色是合一的，或者就是KP和關(guān)鍵意見人兩個角色，這樣的采購，首先流程基本上是不需要的，其次，你也不需要去兼顧多方利益，還要解決他們的沖突和問題，你只需要解決了關(guān)鍵KP所關(guān)心的問題，就解決了整個采購流程，唯一需要擔心的，是如果你解決不了他的問題，那你也基本上和這個客戶在沒啥合作可能了。

而KA的客戶是截然不同的。

首先，人多了就有利益，有利益就有沖突，有沖突就需要平衡，在平衡的情況下，流程正義的重要性就會凸顯出來。你不但要解決人的問題，還需要解決流程的問題。

其次，在有流程的情況下，KA客戶最常用的流程正義就是讓所有的相關(guān)方都出現(xiàn)在流程中，有可能是流程的審批節(jié)點，也有可能只是流程的告知節(jié)點，也有可能他都不在流程里，但卻是關(guān)鍵意見人。

最后，為了讓自己的流程中顯得有價值，你就不得不去向這些人闡述你的產(chǎn)品和服務(wù)，而且還不能僅僅描述你想描述的，你需要描述對方感興趣的，或者需要知道的。

舉個例子，當你向一個集團公司推薦一套財務(wù)報銷系統(tǒng)的時候，你以為你需要的僅僅是搞定CFO么，當然不是，你需要首先搞定行政部，讓他們相信你的系統(tǒng)可以關(guān)聯(lián)機票預訂、酒店預訂等系統(tǒng)，而且可以設(shè)置不同的審批流，其次需要給各團隊大佬演示我們現(xiàn)在提供了手機、電腦、平板三位一體的票據(jù)上傳能力，而且支持前置填報預約上傳，支持發(fā)起人隨時撤回，發(fā)起人中途添加票據(jù)等方式，再次，還需要告知風控和內(nèi)審，系統(tǒng)能夠最大限度的前置審核并有輔助VI可以對票據(jù)進行驗真，自動關(guān)聯(lián)人員填報的時間和項目，最后才是告訴猜我，我們這個系統(tǒng)可以自動生成報表，并通過系統(tǒng)手動設(shè)定自動歸類會計科目，生成電腦臺賬，進行報銷人歸類，降低會計核賬、歸集，出納報銷、付款所需要時間，提升作業(yè)效率，讓他們在更需要的事情上投入精力~~~~最后，再聊聊費用~~~和大禮包。

具體的流程場景我就不贅述了，這樣抽象出來的場景，應(yīng)該足以讓大家對兩個客群的差異有足夠的了解了，并因此，我們在做銷售流程和業(yè)務(wù)設(shè)計的時候，就已經(jīng)從先天上走了不同的修煉之路。

三、銷售流程的差異性

銷售流程，是需要完全匹配客戶流程去做設(shè)計和迭代的，基于上文聊到的客戶流程，SMB的銷售流程就變得相對清晰了：

標準化、SOP化、可復制、可量產(chǎn)、確保所有人照章執(zhí)行，客戶轉(zhuǎn)化率可以穩(wěn)定在15%左右；

而同時，KA的銷售流程也已經(jīng)顯現(xiàn)出來：

客戶視角、非標化、行業(yè)專業(yè)能力、商務(wù)談判能力、業(yè)務(wù)咨詢能力，對銷售進行支撐賦能，包括培訓、售前、售后、技術(shù)支持等，確保項目成功率不低于50%；

我們在實際的業(yè)務(wù)操作中，可能會發(fā)現(xiàn)部分SMB的銷售，在行業(yè)里做了5年以上的，具備甚至比某些新入行的KA銷售要更優(yōu)秀，這是正常的，但是這并不意味著鳩摩智用小無相功催動的少林72絕技真的就是少林72絕技，這里面差的東西可多了。正因為這種差別，當我們判斷SMB的業(yè)務(wù)體系轉(zhuǎn)型KA的時候，總會出現(xiàn)各種不適應(yīng)：

• 不習慣或沒能力站在客戶的視角思考業(yè)務(wù)和商業(yè)問題，搞不清楚客戶內(nèi)部的價值鏈和決策鏈，導致部分決策者同意采購，而部分決策者明確拒絕采購，導致流單、丟單甚至退款和訴訟；
• 不會前置溝通預算，沒有關(guān)注采購部、財務(wù)部等平時不在我們溝通鏈路上的團隊，或者只溝通了市場部忽略了營銷部，溝通了執(zhí)行團隊忽略了監(jiān)管團隊，導致成單前出現(xiàn)了無法預估的突發(fā)情況；
• 沒有關(guān)注客戶的組織，只看見了KP，以為搞定了KP就搞定了訂單，最后橫生枝節(jié)，發(fā)現(xiàn)KP也推不動，在想去看客戶組織的時候，時間已經(jīng)過了，要么流單、要么被競對趁虛而入；

四、SMB如何低損耗轉(zhuǎn)型到KA

了解了底層，我們才能透過現(xiàn)階段看起來似乎萬事具備的表象，發(fā)現(xiàn)其實還存在很多漏洞的現(xiàn)實，因為萬變不離其宗，搞清楚了基礎(chǔ)動力學，鐵坨也能飛上天啊。

建議可以采取的解決方案包括以下四個步驟：

a、理清楚我們需要解決的問題

這個環(huán)節(jié)因為太過于稀松平常，就像吃飯要拿筷子，所以經(jīng)常被遺忘，啟動的需求多事來自于管理層的決定或者轉(zhuǎn)瞬即逝的市場機會，或者某份數(shù)據(jù)報告，但是我們到底要解決的是什么問題呢，沒搞清楚這個，后面的都是緣木求魚。

• 我們要解決現(xiàn)有客群增長乏力的問題
• 我們要解決行業(yè)化深耕增加市占率的問題
• 我們要解決頭部商家形成樣板間的問題
• 我們要解決整體客戶升級的問題這些問題都是我曾經(jīng)經(jīng)歷過的實際案例中出現(xiàn)的問題，但是我清楚的記得，這些問題都應(yīng)對了一個現(xiàn)象，業(yè)績增量不足。而當時，所有人下意識的應(yīng)該提升客單價找大客戶，因為SMB有人效門檻，做的多就要招聘人，招聘了就要設(shè)管理層，還需要配置培訓、運營、支持、分公司，想想都花太多錢了，完全不合適，所以解決方案就演變?yōu)榱宋倚枰黾右粋€針對頭部商家的KA團隊~~

b、找到客戶的樣本，搞清楚他們的流程

找到客戶樣本很重要，在之前的某次會議中，我們有聊到客戶樣本，銷售的同學羅列了一堆客戶的名稱，告訴與會者這個客戶的行業(yè)、營業(yè)額、管理層姓甚名誰、公司里錯綜復雜的關(guān)系和八卦，我覺得挺好的，就下意識問了一句：他們誰負責采購這個產(chǎn)品，他們內(nèi)部的采購流程是啥？

一段時間的沉默后，反饋給大家的是這個公司的老板我都很熟，沒問題的，肯定搞定！結(jié)果倒也沒有出乎意料，沒搞定~~~

我覺的這個多說無疑，客戶樣本的邏輯說穿了就是客戶視角的采購鏈路，舉個例子：

eg：作為一個集團公司的銷售管理部，打算采購一個CRM軟件，我是銷售管理部負責人。

• 首先，我要買一個CRM系統(tǒng)解決我的問題，我的問題是如何提升銷售效率，增加人效，提升管理質(zhì)量，留存客戶資產(chǎn)，并最終帶來收益，所以我會開始聯(lián)系一些供應(yīng)商，有認識的，有不認識的；
• 其次，我可能已經(jīng)做了一些了解，但是我不能隨意選型，不管怎么樣瓜田李下的，采購部、技術(shù)部、還有隔壁桌的銷售負責人，說不定看我做好了總要給我找點啥事；【找朋友問問，看看外面的公司是多復雜】
• 再次，花多少錢這個事情吧，我大概有個預期但是沒有準數(shù)，如果各方面都合適，并且剛好在我的權(quán)限范圍內(nèi)，批了也就批了，如果不在我權(quán)限范圍內(nèi)，公司流程有點麻煩，我可能要寫個匯報呈批件，這東西要解釋好幾遍，說不定就會引出別的問題或者麻煩；
• 最后，財務(wù)和法務(wù)吧，有他們的要求，我懶得去協(xié)調(diào)，最好供應(yīng)商什么都能聽話，不能改的話，也給我一個合適的理由讓我去搪塞一下～～～

我們至少需要構(gòu)建所有主營類目、行業(yè)、規(guī)模公司的采購體量、采購流程和相關(guān)影響方，因為公司很少變，而且有很大的同質(zhì)性，這種事情搞一次就能頂很長時間。

c、畫出來與之匹配的銷售流程，找到其中最大的卡點

這里最重要的，是不要畫我們現(xiàn)在的銷售流程，因為大部分人的作業(yè)習慣在畫好了現(xiàn)在的流程圖后，就會變成，來來來，我們改一改，這里改一改，哪里改一改，改成一個四不像最終還不如推倒重來，但是時間又不允許，怎么辦，那就將就著吧~~~

所以，重要的事情說三遍：

按照客戶的采購流程去規(guī)劃自己的銷售流程，在白紙上，以客戶視角重新畫！

按照客戶的采購流程去規(guī)劃自己的銷售流程，在白紙上，以客戶視角重新畫！

按照客戶的采購流程去規(guī)劃自己的銷售流程，在白紙上，以客戶視角重新畫！

畫好以后，你自然就知道，現(xiàn)在的銷售團隊能不能承載新的銷售流程和業(yè)務(wù)了。

PS：流程里面至少要包括銷售動作、信息交互、系統(tǒng)支持、銷售能力畫像、協(xié)同支持團隊，至于產(chǎn)品、解決方案和服務(wù)，嗯~~~到時可以放一放，畢竟沒賣出去，想了也是白想。

d、決定用兼職、拆分、重構(gòu)的路徑去落地執(zhí)行

這里的三個方法，是基于上文確認的整體銷售鏈路卡點和適配性做出的決定。

• 如果卡點很少，適配性很高，就用兼職的方式，現(xiàn)有團隊覆蓋KA解決方案，發(fā)點獎金、做點激勵，甚至連績效都不要動，等到有了一兩個成功案例，在對團隊做拆分調(diào)整；
• 如果卡點略多，適配性中等，建議拆分一個團隊出來獨立運轉(zhuǎn)，但是不要讓他們離開組織的支持體系，因為大概率這個時間點不會給他們重建支撐機制，所以保持一定的獨立性但是不脫離大組織環(huán)境是有必要的。這里需要調(diào)整的核心是找一個職級很高的TL掛職、微調(diào)薪酬績效、設(shè)立短期目標、確保明確的客戶列表和清單；
• 如果卡點很多，適配性很差，就決定是否重構(gòu)吧。決定重構(gòu)，就需要考慮一攬子的流程，從ROI開始，到ROI結(jié)束。不過更全面、完整的討論是非常必要的。重構(gòu)的結(jié)果一般是獨立的事業(yè)群或事業(yè)部，配置對應(yīng)的支撐團隊和人員，承擔一定時間的戰(zhàn)略虧損。

好啦，還有很多的執(zhí)行細節(jié)和運營場景，寫出來就太多了，先起個頭吧，看看后面還有沒有機會可以用真實的案例來做拆解，雖說是紙上談兵，但好歹有實戰(zhàn)經(jīng)驗支撐，感覺不會太離譜~~~