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榮耀標識你的產品，是市場密集型產品還是銷售密集型產品？先回答7個問題
編者按：你的產品是市場密集型產品還是銷售密集型產品？對于這個問題的答案將決定你的產品是銷售占據主導地位還是市場占據主導地位。對于創業公司來說，找到這個問題的答案至關重要，因為很多創業公司為了進行測試通常會將大量資源同時投入到市場和銷售中，即使這樣做會造成大量資源浪費。除了資源浪費外，這樣做的風險也是非常高的。如果選擇了錯誤的道路，他們從一開始就會發展得異常艱難。這篇文章分享了一個市場推廣框架，只要回答了框架中的7個問題，你就能知道你的產品是密集型產品還是銷售密集型產品。
我們可以暫時將創業公司的目標簡單地簡化為一種行為：信念的轉移和傳達。從創始人到創始人自己，從創始人到創業公司，從創業公司到投資人，從創業公司到市場。其中從創業公司到市場的轉移與傳達被證明是最難的一部分。根據一項為期三年的對創業公司倒閉情況的分析研究，大多數創業公司是在融資130萬美元或最后一輪融資的20個月之后倒閉的。當然了，導致創業公司倒閉的原因有很多，但這充分說明了創業公司想要在市場中為自己的發展鋪平道路是極其困難和艱險的。
我們需要的是一種能讓我們找到可行的市場推廣戰略的簡單測試：當一款產品初次投放到市場市場之后，這家公司只有一次給用戶留下強有力的第一印象的機會，這個測試則可以幫助創業公司高效利用有限的資源。正是因為市場推廣的道路是非常曲折的，所以創業公司才更需要一個市場推廣的指南針。我自己和創業公司打交道已經有數十年時間了，根據我在這個過程中積累的經驗，我認為下面這個框架能為創業公司在市場推廣上指明正確的方向。
市場推廣框架和它的兩個要素
2003年，我和一些我的教授同事們想說服斯坦福商學院開設一門全新的銷售課程。這門課程的目標并不是針對個人銷售人員，而是要教企業的管理者們如何給自己的創業公司定位并將公司產品順利推向市場。在所有的學院教授中，負責市場學科的教授非常熱情地與我進行了會談。之后我們便開始閉關，潛心設計這門全新的銷售課程。因為我們兩個代表的是兩個不同的領域，一個代表的是市場，一個代表的是銷售，所以我們從一開始就自己這樣的問題：“市場和銷售的區別是什么？為什么斯坦福商學院要同時教授這兩門課程？”
為了回答這個問題，我們走到黑板前畫下了這樣的圖：
這個概念框架展示了在一個市場推廣戰略中銷售和市場之間的相互作用。當一款產品已經被商品化并且已經開始向大眾銷售時，公司可以通過借助這兩大力量將這款產品推向市場：市場和銷售。大多數到了這個發展階段的公司其實都知道這一點，但這個圖表向我們展示的是，市場和銷售是相互平衡抵消的。什么意思呢？意思就是說，在將產品推向市場的過程中，如果市場工作介入地越少，那么就需要讓銷售更多地發揮作用。如果銷售無法驅動市場推廣戰略，那么就需要讓市場工作發揮主導作用。在幾乎每一個案例中，在將產品推銷給顧客時，市場工作和銷售工作兩個之中必須有一個要發揮主導作用。
這里的挑戰是要弄清楚：究竟是市場工作還是銷售工作能讓你的公司和特定產品實現最大的銷售業績？對于創業公司來說，找到這個問題的答案至關重要，因為很多創業公司為了進行測試通常會將大量資源同時投入到市場和銷售中，即使這樣做會造成大量資源浪費。除了會造成資源浪費外，這樣做的風險也是非常高的。如果選擇了錯誤的道路，他們從一開始就會發展得異常艱難。例如，如果招聘一支高技術個性化、價格昂貴的銷售團隊去銷售一款價格低廉的產品，這其實就是死路一條。如果犯下了這種錯誤，一家本來有很大發展潛力的公司可能無法實現快速發展，也就無法實現盈利。
所以，一家創業公司的市場推廣策略框架的核心其實是要回答這個問題：
你的產品是市場密集型產品還是銷售密集型產品？
為了更好地回答這個問題，讓我們用兩個極端的產品案例來闡述這個框架，這兩個產品分別是寶潔的佳潔士牙膏以及通用電氣的飛機引擎。下面這個圖表的關鍵是X軸，上面有幾個你在制定市場推廣戰略時需要考慮的幾個關鍵變量：
對于創業公司來說，要做的第一件事就是通過檢查這些變量來確定自己在橫軸上的位置。要檢查每一個變量，確定你的產品是位于X軸的左側（市場密集型）還是位于右側（銷售密集型）。要想確定這個問題的答案，關于每一個變量你都要問自己下面這些問題。讓我們繼續用佳潔士牙膏和通用電氣的飛機引擎的例子來解釋這個框架：
價格是由產品和服務給客戶帶來的價值所決定的。簡單來說，價格就是客戶愿意為一個產品或服務花多少錢，這與客戶從購買這個產品或服務中所實現的投資回報率是緊密相關的。例如，你是負擔不起讓銷售人員去“銷售”2美元一支的牙膏的。為了證明你為什么負擔不起，你拿一年的銷售人員的總成本除以銷售人員的拜訪次數就能知道為什么負擔不起了。這也就是為什么沒有人會挨家挨戶上門說：“讓我來說說佳潔士牙膏比高露潔牙膏好的地方”的原因所在。但是，如果你花費10萬美元打造了一款產品，想以20萬美元的價格將產品銷售出去，這時你需要的就是銷售密集型的市場推廣策略了。
框架中的7個問題
1、問自己：購買你的產品對買家來說是一個大的經濟決策還是一個小的經濟決策？
市場規模是由潛在客戶的數量決定的。一款產品的潛在客戶數（例如智能手機）可能有上百萬甚至上千萬，或者也可能只有非常少的數量。舉個例子來說，數十億人都需要購買牙膏，但不太可能有超過100多架飛機制造商正在尋找噴氣發動機的供應商。
舉個例子，VERITAS軟件公司最初的產品是一個操作系統組件，這家公司將這個組件賣給系統生產商作為他們的UNIX操作系統的一部分。當VERITAS進入市場時，公司里的很多人想將錢投到市場上，但Leslie卻不并這樣認為。在當時，大約有100家系統生產商，所以把錢花在廣告和郵件列表上其實并沒有什么意義。相反，公司將錢用在了參加各種行業展會上，但是從來不購買展臺。他們當時已經知道客戶是誰，所以與其在展臺那里等待客戶自己找上門，還不如自己主動將客戶找出來。
（2）問自己：是客戶找你比較容易，還是你找客戶比較容易？
說到產品的復雜程度，一些產品非常簡單，然而還有一些產品需要用戶教育、產品說明書或是提供一些定制化服務才能讓客戶順利使用起來。從渦輪機到亞音速入口，飛機引擎由無數個組件構成，與使用飛機引擎相比，使用一管牙膏的簡單程度是不言而喻的。
例外一個例子是Oracle的ERP系統，這個系統通常需要數百人花幾年時間去實施。作為一款極其復雜的產品，這款產品始終是靠銷售的，從來不靠市場營銷。相比之下，Uber對于消費者來說是非常簡單的。我們都記得第一次打開Uber App的時候，我們很快就在搞搞清楚如何用Uber App叫一輛車，一輛汽車就會出現在地圖上了。
（3）問自己：客戶是可以自助服務，還是需要你去教育？
易用性和完整度的范圍從打開即用的解決方案到含有多個步驟或支持點。由于牙膏直接從盒子里拿出來或是從管子里擠出來，因此它擁有很高的易用性和完整度。但是，都能過購買一架飛機引擎時，這其實只是一個開始。飛機引擎需要和飛機上的其它部分相輔相成、互相配合。但是，不要將產品的精確度和完整度與產品的復雜性弄混淆。舉例來說，特斯拉或者任意一輛汽車里都有成百上千個計算機，但你只要擰一下車鑰匙或者按一下按鈕就可以將這輛車啟動起來。無論如何，易用性和完整度都是關鍵。大部分情況下，只有當客戶在沒有更好的替代品時，易用性和完整度不強的產品才能得以繼續存在。
（4）問自己：當產品的所有部分都已經設計、制造并且發貨完成時，需要客戶做的事情是不是還有很多？
首先確定你是為企業服務還是為普通消費者服務，這是市場推廣戰略的重要組成部分。產品要么是直接銷售給企業的，要么是直接銷售給普通消費者的，每一種方式都需要它自己特定的客戶關系。這里需要注意的關鍵一點是，這是一個體量方面的指標。普通消費者的數量比企業數量要多，而且普通消費者的同質性比企業的同質性更強。絕大多數人都需要牙膏，但絕大多數企業都不需要飛機引擎。
（5）問自己：我主要是直接向普通消費者銷售產品還是直接向企業銷售產品？
客戶經濟生命周期主要取決于與客戶互動的節奏和持續時間上。盡管存在品牌忠誠度的問題，但一位消費者在一生中會購買成百上千支牙膏?？紤]到一個飛機引擎可以使用許多年，并且只有大約100家制造商，因此一年的飛機引擎交易量是非常少的。這里的問題是與客戶的關系的性質。你是期望和客戶建立長期的關系，從而使得公司營收不斷增長，還是期望隨著時間的推移交易頻次能夠不斷增長，進而實現交易量的增長？你與客戶之間的關系維持得越長，你就應該更多地考慮實際交付和銷售該產品的方式。
（6）問自己：我是根據交易量還是根據客戶的生命周期來衡量成功的客戶關系？
與客戶經濟生命周期相關聯的是產品需要高端個性化（high-touch）銷售還是低接觸式銷售。銷售飛機引擎往往需要“設計中標”，這是一種可以讓某個特定產品型號銷售多年的非常漫長、復雜和技術性活動。它需要建立客戶關系，這種關系可能在未來二三十年內值數十億美元。低接觸式銷售并不需要落地扎根的銷售能力，也不需要根據客戶關系來專門定制銷售方式。
（7）問自己：你在與客戶建立關系上花了多少精力？你在這方面的努力是會呈現復合效應還是只是一次性的？
總的來說，佳潔士是市場密集型產品的典型案例：它的價格非常低、擁有數不清的消費者、它使用起來非常簡單、擁有很高的精確度和完整度，購買之后就可立即使用。盡管寶潔公司希望能夠有用戶成為自己的牙膏產品擁有終身客戶，但是用戶轉換這類產品的成本是很低的，而且一張普通的優惠券可能就能影響用戶的購買決策。你遇到過列舉佳潔士牙膏比高露潔牙膏好的地方的寶潔公司銷售嗎？
而另一方面，通用電氣的飛機引擎是銷售密集型產品的典型案例。這款引擎標價高達數百萬美元，主要賣給大約100家飛機制造商，它的技術非常復雜，使用起來很難，因為在出售之后，它還需要進行大量的工程和定制化工作。這是終極的銷售體驗，因為它屬于“設計中標”?？蛻粜枰氖侨加托?、嚴格的重力閾值、推力、一定水平的噪聲度以及其它許許多多的規格。飛機引擎制造商不但在開發產品上花很長時間，而且在合同的制定和履行上也要花很長時間，因為飛機引擎銷售屬于高端個性化銷售?；谏鲜鲈?，我從來沒有在沃爾瑪超市看到有賣通用電氣飛機引擎的。
找到自己的位置
對于概念性框架來說，這里的關鍵不是確定你的公司在這個圖表中所處的具體位置，而是知道用哪些方法（或者哪一半圖表）來給你的創業公司定位?？纯茨愎镜淖钚庐a品是更像佳潔士牙膏還是更像通用電氣的飛機引擎，這將決定你的市場推廣戰略是市場密集型戰略或者是銷售密集戰略。
如果你的產品屬于市場密集型，那么你的產品主要靠用戶主動去購買。如果你的產品屬于銷售密集型，那么你的產品主要靠銷售人員去銷售。
當然這里也存在例外，但是總的來說，一個市場推廣戰略是否成功取決于如何合理地將每一個要素對齊到圖表中的同一側。接下來分享兩家公司的案例，說明這種要素對齊的重要性：
在線人力資源服務創業公司Gusto就是一個很好的例子，它成功地將基本每一個要素都對齊了，因此它的市場推廣戰略非常成功。 Gusto最開始叫Zenpayroll，它所在的市場中的那些用于管理工資的工具都是專門為較大型的公司設計的，這些工具通常涉及龐雜的接口，同時還需要通過培訓或者支持團隊來排查故障。
當Gusto決定為眾多小型公司提供這方面的解決方案時，它必須改變自己市場推廣戰略的其它所有方面。例如，公司決定使用地接觸的銷售方式，主要通過網絡出售自己的服務。雖然公司產品的復雜程度屬于中等水平，但它的完整度卻很高，只需幾分鐘設置便就能快速上手使用。和競爭對手相比，Gusto的產品價格低廉，每個月只需大約40美元的基礎價格加上每名員工的相應費用即可。從技術上來說，Guston是一家B2B公司，但是因為它有很多非常小型的客戶，因此B2B中的第二個“B”就更像是“C”。
如今，Gusto大約有5000家客戶。下面是Gusto的圖表樣子：
為了成功開展市場推廣戰略，這里需要注意的一點是：不是每一個打鉤標記都需要位于圖表的一側。然而，創業公司必須意識到那些沒有對準的點，從而能夠進行調整。就像Gusto所做的那樣，因為它有許多小型客戶，Gusto把它的B2B市場推廣模式調整成了B2C模式。
作為對比，私有云計算創業公司Nebula的故事則是一個失敗的警示案例。它似乎擁有一切，至少看起來是這樣。這家公司的聯合創始人里有曾經幫助創立過OpenStack的人，公司的管理團隊中有參與發明第一個瀏覽器的人，同時也有之前在戴爾公司擔任過高管的人。這樣一支豪華創始團隊陣容也曾吸引NASA工程師加入，同時獲得過頂尖投資人的風險投資。
在公司最開始獲得了一些知名客戶（包括夢工廠、索尼以及Genentech）并在第一季度實現大約100萬美元的銷售額后，公司的發展勢頭開始變得緩慢起來。 Nebula希望獲得大量客戶，而且已經為服務大量客戶做好了準備，但是公司的入門套件產品的價格高達27.5萬美元，在沒有一個漫長而艱難的銷售周期下，客戶想要簽訂合約需要支付相當昂貴的入門價格。
在當時日益興起的私有云計算市場，潛在顧客期望能找到一種能和Amazon的共有云服務一樣可以即買即用的解決方案。 Nebula是以一種一體化設備的形式推出的。在早期嘗試進入市場之后，Nebula很快就意識到自己的解決方案需要高水平的銷售、服務、產品支持以及用戶教育相配合，但是這些是它的現有產品無法提供的。
Nebula銷售團隊的銷售目標是企業用戶，但它的產品并不是完全針對企業用戶設計的。舉個例子，Nebula奇特的服務器控制臺甚至展現出了《星際迷航》電影中的克林貢人角色，而且觸摸顯示屏的設計是為了迎合科技達人。但是嚴肅的企業計算用戶則會將服務器藏于隱秘的數據中心里，幾乎不會有人與產品互動。
最后，當Nebula推出的時候，公司預計這種即買即用的解決方案不需要太高端個性化的銷售。但由于VMWare采取的防御性舉措以及亞馬遜云服務的簡單易用，Nebula的銷售方式顯然缺乏說服力，公司的銷售方式需要做到更加個性化和更具針對性，這樣才能獲得用戶的青睞。
Nebula從未實現快速的發展速度，因此在產品推出四年后就倒閉了。下面這個圖標顯示了Nebula產品推出后的實際情況（橙色標記），以及Leslie在事后回顧覺得Nebula在推出產品后應該表現出來的樣子（紫色標記）：
確定是市場發揮主導作用還是銷售發揮主導作用
如果遵循這一概念框架，這不但可以提高市場推廣戰略成功的可能性，還可以確定如何以最好的方式調整銷售與市場之間的關系，從而來維持產品的發展勢頭。
要想打造一個高效的市場推廣戰略，這就需要你知道市場和銷售究竟誰需要發揮主導作用。在這個框架中，如果你對關于價格、市場規模、復雜程度等問題的答案都偏向圖表左側的話，那么市場就應該在市場推廣戰略中發揮主導作用。如果大部分答案都偏向圖表右側的話，那么銷售就應該在市場推廣戰略中發揮主導作用。
銷售服務于市場
對于位于圖表左側的情況，市場會發揮主導作用。在這種情況下，市場推廣會帶來需求。市場活動會激起人們自行購買產品的強大欲望。這時，銷售通過創造“場景”來為市場服務。這意味著銷售把分銷商、零售商和商家連在一起，這樣產品才會出現在市場上。從本質上來說，“場景”就是顧客購買產品的地方。再回到佳潔士牙膏和飛機引擎的例子，你可以看看以市場為主導的寶潔公司的文化。寶潔公司內部最重要的崗位之一就是負責品牌、廣告、PR、產品發布等工作的產品經理。
市場服務于銷售
對于位于圖表右側的情況，銷售會發揮主導作用。在這種情況下，市場的責任就是找到潛在的合格銷售線索并將線索交給銷售部門。銷售部門人員會通過有組織的流水線結構來處理各種不同的銷售線索。對于銷售部門來說，成功的核心在于將有價值的線索轉化為真實的客戶。
銷售和市場兩者的地位如何發展轉變？
這里值得注意的是，當將公司位放在這些坐標軸上時，當位于X軸的最左側時，市場發揮的主導作用是最強的，當位于X軸的最右側時，銷售發揮的主導作用是最強的。當逐步移向X軸中間的時候，其實就不存在誰服務于誰的問題。當公司位于X軸的中間時，市場的地位和銷售的地位將變得同樣重要。
最后的結語
將市場推廣戰略理解為是銷售占據主導地位還是市場占據主導地位，這一點至關重要。你可以利用這個簡單的框架來確定你在市場上推出的產品是銷售密集型產品還是市場密集型產品。通過下面七個關鍵變量在坐標軸中所處的位置來確定：價格、市場規模、技術復雜程度、易用度和完整度、客戶類型、客戶生命周期以及客戶參與度。這個框架中的關鍵問題可以幫你確定你的產品在坐標軸上所處的位置，還能幫助創業公司了解所有這些變量是否都準確對齊了。如果都對齊了，這不僅有助于你制定更順暢的市場推廣戰略，同時也能讓市場和銷售更好地相互配合，從而更順利地贏得客戶。
不管你的公司生產的牙膏還是飛機引起，這其實并不重要。任何一個產品，只要找到準確的定位并且擁有合適的團隊架構提供支持，那么你就能將這款產品銷售出去，或者說客戶就會主動購買這款產品。這個概念框架提出的問題涉及到了打造優秀公司的關鍵，同時也引出了另外一個重要的問題：我們開發的是什么產品？我們是為誰開發這個產品的。要想找到一個成功的市場推廣戰略，你必須要問自己這些問題并且回答這些問題。當然了，沒有任何一個框架能夠確保你獲得成功，但是有了這個框架作為指南針，可以幫助你的公司朝正確的方向前進，而這本身就是一個競爭優勢。
注：本文作者是斯坦福大學商學院的講師Mark Leslie，他主要教授有關創業、倫理學和銷售組織方面的課程。他是私人投資公司Leslie Ventures的董事總經理，同時也是兩家上市公司、6家私營公司和3家非營利性組織的董事。在此此前，Leslie曾是軟件公司VERITAS的創始人兼CEO。
原文地址：http://firstround.com/review/leslies-compass-a-framework-for-go-to-market-strategy/
譯者：由36氪編譯組出品。編輯：郝鵬程。
譯者：http://36kr.com/p/5114973.html
本文由 @郝鵬程 授權發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
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