新消費時代,為何需要極致產(chǎn)品思維?
用互聯(lián)網(wǎng)極致的產(chǎn)品思維來做消費品很難,但越來越重要。
與大起大落的線下渠道項目相比,今年從喜茶到瑞幸,新品牌接連融資或者發(fā)聲,并展現(xiàn)出驚人的爆發(fā)力,行業(yè)對消費升級的注意力,也逐漸回歸到產(chǎn)品本身。
那么,新消費產(chǎn)品到底該如何定義和升級?新品牌的機會在哪里?創(chuàng)業(yè)公司可以有什么樣的新打法和策略?
本文系《專訪光控眾盈高揚:未來是新一代「消費品」的大航海時代》的續(xù)作,同期采訪中,光大控股新經(jīng)濟系——光控眾盈執(zhí)行董事高揚系統(tǒng)復(fù)盤了消費品的核心壁壘和不同類型的機會所在,也許可以給你帶來一些新的啟發(fā)。
高揚說:
「產(chǎn)品」是消費品行業(yè)最大的門檻。這個時代消費品沒有絕對的壁壘,核心是人。用互聯(lián)網(wǎng)極致的產(chǎn)品思維來做消費品很難,但越來越重要。線下場景中,留住消費者的不是性價比,而是好體驗。好的產(chǎn)品公司要學(xué)會在消費者心中「定錨」?;ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊直接切入線下零售領(lǐng)域很難,更好的是以技術(shù)為切入口,運用新技術(shù)來提升傳統(tǒng)零售業(yè)效率。
1. 消費品行業(yè)的門檻是「產(chǎn)品」
去年在新零售領(lǐng)域,很多資本都投了無人貨架、無人便利店等新的渠道業(yè)態(tài),渠道的繁榮,為消費品提供了很好的輸出環(huán)境。渠道之間的競爭也決定了未來3-5年渠道的相對弱勢和產(chǎn)品的強勢,這是產(chǎn)品品牌公司的大機會。
同時,目前市場上消費品的品質(zhì)普遍不夠高,7-11、全家、羅森這些便利店應(yīng)該是全國最難進(jìn)的線下渠道。
理論上中國食品飲料行業(yè)里最牛的產(chǎn)品,會來爭他們貨架的位置,但我們發(fā)現(xiàn),這些渠道里現(xiàn)在很多還是10年前的品牌,大量產(chǎn)品的配料表里還有食用香精、白砂糖、食品添加劑等不健康的東西,其實消費品的品質(zhì)還有很大的提升空間。
但要在保證好喝的前提下把不健康的成分去掉,需要在食品工藝上做很多努力。
打個比方,美國有家做希臘酸奶的公司,叫Chobani,為了減少酸奶中的碳水化合物,用幾百種乳酸菌和不同溫度的組合,做了很多實驗才成功。這中間需要花費了大量的時間和成本,很可能還會失敗,所以持續(xù)要做好產(chǎn)品,貴在堅持,而真正的好產(chǎn)品也是消費品行業(yè)最大的門檻。
具體在產(chǎn)品上怎么投入,長期投入的代價未必是一般創(chuàng)業(yè)公司可以承受的,創(chuàng)業(yè)公司適合找一個突破口,把一個單品做到極致。
比如一個融了5000萬的創(chuàng)業(yè)公司,30%的資金用于產(chǎn)品研發(fā),在產(chǎn)品研發(fā)上投入1500萬做一個單品,我覺得是可以突破的。但如果做3個產(chǎn)品,每個投500萬,可能沒有一個能做出來,做出來也可能不痛不癢,沒有什么競爭力。
消費品行業(yè)在戰(zhàn)略打法上有很多坑,很多公司和團(tuán)隊都是交了「學(xué)費」才摸索出來。有的公司和團(tuán)隊最后走不下去了,未必是這個品類或者行業(yè)不好,而是人和打法太粗糙,沒有找到用戶真正在意的東西,這也是消費品行業(yè)難以逾越的壁壘。
消費品行業(yè)明顯是一個好行業(yè),天花板極其高,但同時門檻也很高,很多人跨不過去,跨過門檻進(jìn)去以后,又會發(fā)現(xiàn)在里面玩的很多玩家的水平其實都很一般,甚至很差。
舉個不恰當(dāng)?shù)睦?,把商場比作?zhàn)場,把各種公司和團(tuán)隊比作部隊,其中,若干裝備精良的美式集團(tuán)軍部隊,各種現(xiàn)代化設(shè)備都配備齊全了(像目前商業(yè)社會中互聯(lián)網(wǎng)基因,精英文化主導(dǎo)的各式獨角獸以及準(zhǔn)獨角獸企業(yè)),要前往一個很大的戰(zhàn)場大干一番。
這個戰(zhàn)場就是廣闊的消費品行業(yè),但是到達(dá)戰(zhàn)場的必經(jīng)之路上,有一座很高的氣候惡劣的山脈要翻越(這座山脈以及其中的風(fēng)險在商業(yè)社會中可以是消費者真正的內(nèi)在需求和心智、供應(yīng)鏈,以及渠道中的各種容易犯的錯誤等)。
這時所謂的現(xiàn)代化裝備什么都幫不上你(映射到我們的現(xiàn)實商業(yè)社會中,所謂互聯(lián)網(wǎng)式的降維打擊,科技,人工智能等方法暫時都不管用),必須翻越大山才能夠達(dá)到戰(zhàn)場。
翻越大山的同時,很多現(xiàn)代化的裝備反而都成了負(fù)擔(dān),很多現(xiàn)代化的集團(tuán)軍都爬不過去,很多部隊在路上由于非戰(zhàn)斗減員都退縮了(因為大家都懂經(jīng)濟學(xué),腦子太聰明了,一直在不斷地算機會成本,認(rèn)為在這個行業(yè)里交的學(xué)費太多了,又看不到希望,干其他事情可能更劃算)。
所以,大部分集團(tuán)軍都去沒有那么惡劣的戰(zhàn)場去打仗了,但總有非常少的現(xiàn)代化的特種部隊,邁過了物理門檻和心理門檻,翻越了大山,達(dá)到戰(zhàn)場后,欣喜的發(fā)現(xiàn),在這個戰(zhàn)場打仗的很多部隊,還在用小米加步槍戰(zhàn)斗,接下來的事情大家可以去發(fā)揮想象了。
2. 產(chǎn)品的核心壁壘是人
2.1 新品牌的機會
這種環(huán)境對新品牌來說,是很大的機會,主要有三個方向:
- 一是迎合年輕人,90后和00后成為消費主力;
- 二是需要精準(zhǔn)把握圈層化和個性化的需求;
- 三是找好產(chǎn)品定位,比如食品飲料主打清淡和健康是絕對正確的方向。
創(chuàng)業(yè)者都很聰明,一般對這些大方向的認(rèn)知都有,但到了操作層面因人而異。這個時代沒有什么技術(shù)壁壘、信息壁壘,一切都是可復(fù)制的,江小白的營銷怎么做的大家都看得到,但為什么別人做不了,關(guān)鍵還是團(tuán)隊的執(zhí)行力和創(chuàng)始人的風(fēng)格。
2.2 主觀想象做產(chǎn)品是大忌
我們之前投過一家飲料公司,很多方法論的東西這個團(tuán)隊也很清楚,但在做產(chǎn)品之前,首先會邏輯清晰地做一套市場調(diào)查。
比如最近茶π賣的很好,小茗同學(xué)推出后也很受歡迎,團(tuán)隊會去反思背后的原因,再運用到自己的產(chǎn)品設(shè)計上。他們對于新品的發(fā)布非常謹(jǐn)慎,并且是和市場的反饋數(shù)據(jù)建立聯(lián)系的。因為創(chuàng)業(yè)公司各方面資源都有限,決不能拍腦袋說「我覺得」怎樣。
比如我首先生產(chǎn)200箱,投放到10棟寫字樓的貨架上,這其實是新品牌和新零售的結(jié)合。新零售打造的這些渠道是品牌的毛細(xì)血管,把品牌和產(chǎn)品輸送給精準(zhǔn)的人群,以此為新品牌提供低成本的試錯渠道,同時從渠道中得到反饋,可以快速找到對標(biāo)人群。
脫離市場數(shù)據(jù),憑著主觀想象做產(chǎn)品,是消費品行業(yè)的大忌。
2.3 創(chuàng)始人需要極致產(chǎn)品思維
我很喜歡最近的一個說法是,「產(chǎn)品的大航海時代」就要來了。到消費品行業(yè),現(xiàn)在需要用互聯(lián)網(wǎng)的極致產(chǎn)品思維來做消費品,當(dāng)然這很難,但這種邏輯越來越重要。
喜茶的成功我覺得在于「先入優(yōu)勢」,在奶蓋茶這個品類里大家第一個想到的就是喜茶。因此,開創(chuàng)一個新品類或者把某一個細(xì)分品類做透會是很好的機會,喜茶等于是把自己和奶蓋茶劃了個等號,這個概念就很有商業(yè)價值。
喜茶后面的模仿者短期之內(nèi)都很難成功,但并不意味著創(chuàng)業(yè)的機會少了,很多細(xì)分領(lǐng)域都沒有被開發(fā)。而且消費者的口味變化非常快,過一陣子,別的什么茶火了是完全有可能的。所以創(chuàng)業(yè)者的機會有兩種:
- 第一是開創(chuàng)新品類的機會。這種機會很難找,比如在周黑鴨之前,休閑食品里是沒有這種品類的,都是分散的鹵制品小作坊。但這種機會的出現(xiàn)跟技術(shù)等一些客觀時機的成熟有關(guān),可以說是可遇不可求。
- 第二是替代產(chǎn)品的機會。每個消費品公司都必須有持續(xù)的產(chǎn)品迭代能力,自我迭代和持續(xù)學(xué)習(xí)能力,也是創(chuàng)業(yè)者最重要的特質(zhì)。每個品牌的勢能,都是通過一款款產(chǎn)品的迭代慢慢積累起來的,品牌公司還是要能夠跟時間做朋友。
產(chǎn)品迭代的過程需要極致的產(chǎn)品思維。雖然聽起來有點虛,但如果沒有對產(chǎn)品的癡迷,很難做出來真正的好產(chǎn)品。沒有好產(chǎn)品,什么機會都抓不住,所以產(chǎn)品思維是最基本的。
3. 線下場景體驗越來越重要
最近瑞幸咖啡挺熱的,從初期的營銷角度和開店速度來看,瑞幸是一家挺牛的公司。但初期的成功只是第一階段,希望瑞幸在未來的一段時間中,能夠不斷地把自己的產(chǎn)品反復(fù)迭代升級。這個產(chǎn)品不僅僅包括咖啡本身,還包括店面場景的打造。
相比于喜茶,奈雪的茶和瑞幸都偏向于線下場景,他們都在快速開店,這當(dāng)然沒有錯,因為有商業(yè)價值的地段就那么多,先占住了優(yōu)勢地段,后面就有無限的想象空間。
但每個店的選址、布局、運營、培訓(xùn)都很重,很難標(biāo)準(zhǔn)化,做線下連鎖的關(guān)鍵就在于,給大家提供一個穩(wěn)定的預(yù)期,擴張的過程必須保證每個店的品質(zhì)不能有太大的波動。
消費升級的線下場景,不像以前沙縣小吃、麻辣燙等食品,大家來吃完就走,追求性價比?,F(xiàn)在不論是茶還是咖啡,如果做了線下場景,就要做到讓用戶愿意每天要花一到兩個小時待在這里。
現(xiàn)在性價比不是最重要的,最重要的是打造好場景和產(chǎn)品,能夠留住第一階段吸引過來的消費者。
當(dāng)然選址也很關(guān)鍵,選在正確的地方對品牌是一個放大的效應(yīng),知道的人越多,品牌的勢能就越大,也能為以后更好的選址積累話語權(quán)。因為好的商業(yè)業(yè)態(tài)在招商的時候,都希望最牛的品牌來開店。
所以擴店是必須做的,因為單店能提供的利潤和現(xiàn)象空間太小了,追求增量就必須要擴店。但快速擴店前期容易虧損,必須要把產(chǎn)品打磨好,把單店模型跑通了才能擴店,而且要分階段,分步驟,不能為了擴店而擴店。
不然通過大規(guī)模的資本投入拿下好的地段,結(jié)果沒有好產(chǎn)品可以留住客戶,或者單店始終不能盈利,最終也不能持續(xù)經(jīng)營,資本無法實現(xiàn)真正的沉淀。
4. 好的產(chǎn)品公司要學(xué)會“定 錨”
在消費品行業(yè),一個好的產(chǎn)品公司要學(xué)會引領(lǐng)消費者的需求,很多時候消費者不知道自己喜歡的是什么,你就告訴他這個東西好就可以了。
就像功能機大家用的很好,iPhone出來之后,做價值觀輸出,說智能手機才是好東西,然后所有人都開始用智能手機,當(dāng)然這還是建立在好產(chǎn)品的基礎(chǔ)上。
我們投過一個做茶飲料的品牌,它就切了一個痛點,當(dāng)時市場上的茶要么是健康不好喝,要么是好喝不健康。當(dāng)時他們的創(chuàng)始人就說,能不能做一個又好喝又健康的產(chǎn)品,可以讓三四歲的小孩都每天喝。
最后他們用赤蘚糖醇替代了糖,保留了一點甜味,同時還保證了健康。赤蘚糖醇成本很高,是一種非常健康的代糖原料。他們就直接告訴消費者,這是個好東西,在他心里定一個「錨」,茶飲料里我就是好的健康的。
這個茶飲料在鋪渠道的時候目標(biāo)很明確,就是讓白領(lǐng)們觸手可及,所以一開始沒有大量地往大潤發(fā)、沃爾瑪?shù)瘸腥ヤ佖?,而是放到核心商圈周圍的全家?11、羅森這些便利店里,以及高端寫字樓里的辦公室貨架上。
雖然后者的出貨量未必會比超市高,但前期產(chǎn)品重要的是傳播效率,辦公室每個人都是意見領(lǐng)袖,一個人買了可能帶動一群人買。
所以渠道的鋪設(shè)要有策略,在創(chuàng)業(yè)初期,尤其是資源和資金有限的情況下,一定要懂得如何取舍。
5. 零售其實是一個地產(chǎn)生意
5.1 沒有零售基因做不了線下的活
新零售本身是很好的概念,不論是線下產(chǎn)業(yè)集團(tuán)往線上做,還是線上的產(chǎn)業(yè)往線下擴展,都很有機會,不存在說誰會做得更好。但是如果沒有產(chǎn)業(yè)背景,一個純粹的創(chuàng)業(yè)公司來做貨架這種事情,我覺得就很危險。
因為零售其實是個地產(chǎn)生意,零售的邏輯跟互聯(lián)網(wǎng)完全不一樣。比如A公司占了1萬個點位,B公司占了2萬個,是不是B公司的價值就比A公司高?
我覺得不一定,線下的點位需要看它周邊的商業(yè)機會,如果A的1萬個點位全在核心地段,B公司的點位全在犄角旮旯的地方,那明顯A公司的價值會比B公司高。
還有很多選址、運營、供應(yīng)鏈、商品的擺放、物流等苦活累活,沒有零售的基因是做不來的。去年很多資本在追逐貨架或者便利店業(yè)態(tài)的時候,完全依賴擴張的速度和點位的數(shù)量進(jìn)行估值和投資,很多邏輯可能還沒想明白。
我相信那時候的公司,到現(xiàn)在已經(jīng)有一些開始經(jīng)營不下去了,大家也會慢慢為去年沖動和不理性的投資買單。這也是個好現(xiàn)象,能幫助大家更好地認(rèn)識新零售的本質(zhì)。
5.2 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊適合做“聰明的軍火商人”
但并不是說這樣的公司沒有機會,套用共享單車的邏輯,那時候很多公司來做共享單車,最后很多公司都倒閉了,真正賺到錢的其實是那些自行車的生產(chǎn)商。任何一個風(fēng)口起來的時候,做生意的人要去判斷,這個生意的價值鏈上,哪個點或者哪條線最有可能是最后掙到錢的。
現(xiàn)在鋪線下終端的新零售公司的背后,很多都是綜合性的大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。這種情況下,沒有產(chǎn)業(yè)背景和零售經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的新零售機會,在于給前線的人提供技術(shù)服務(wù)或者解決方案,要學(xué)會做一個給一線集團(tuán)提供彈藥的「軍火商人」。
口述:高揚
整理:折原
來源:微信公眾號“野草新消費(ID:yecaoxxf)”
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