清晰思維框架:提升新零售效率的關(guān)鍵點(diǎn)
思維框架很重要的一個(gè)功能是區(qū)分目的和手段,在眾多事實(shí)中辨明因果關(guān)系,從而解決更本質(zhì)的問題。而在這個(gè)混沌和焦慮的環(huán)境中,實(shí)踐新零售的關(guān)鍵是:清晰的思維框架和深刻的自我認(rèn)知。
馬云口中的新零售,就是每個(gè)公司的方向嗎?
關(guān)于新零售,不同的人對(duì)新零售有著不同界定。過去近1年,盒馬鮮生、永輝、生鮮傳奇、良品鋪?zhàn)?、銀泰、海爾、五芳齋、盛時(shí)鐘表等品牌的參訪,讓我們更清晰了新零售的本質(zhì)。在這個(gè)混沌和焦慮的環(huán)境中,實(shí)踐新零售的關(guān)鍵是:清晰的思維框架和深刻的自我認(rèn)知。
先談思維框架,思維框架很重要的一個(gè)功能是區(qū)分目的和手段,在眾多事實(shí)中辨明因果關(guān)系,從而解決更本質(zhì)的問題。
阿里提出新零售時(shí)說:新零售是以消費(fèi)者為中心的、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售業(yè)態(tài)。比起阿里的具體做法,這里有兩個(gè)關(guān)鍵詞更值得關(guān)注:消費(fèi)者和數(shù)據(jù),更寬泛點(diǎn)講就是人和數(shù)據(jù)。
一、人是目的,而非工具
新零售的第一認(rèn)知,應(yīng)是回歸人性。
與很多行業(yè)相比,零售行業(yè)由于其天然的終端屬性,積累了不少的數(shù)據(jù),ERP等信息化系統(tǒng)早已在中大型零售終端實(shí)現(xiàn)。即便是終端小門店,現(xiàn)在也有大批的SaaS軟件服務(wù)商,寧愿用免費(fèi)的方式為其服務(wù)。但為什么大多數(shù)企業(yè)仍然難以做到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)?
看看我們?cè)?jīng)調(diào)研和服務(wù)過的兩家企業(yè):
A是一家已上市的男裝品牌,他們使用全球領(lǐng)先的IT供應(yīng)商收集消費(fèi)者數(shù)據(jù)。為了了解會(huì)員復(fù)購率,我們希望了解購買婚慶男裝客戶最終多大比例會(huì)在1年內(nèi)購買其他商品。相關(guān)負(fù)責(zé)人花了1天時(shí)間才給出數(shù)字,原因是他需要IT部門寫代碼進(jìn)行多個(gè)數(shù)據(jù)源整合和計(jì)算后才能得出。而在我們看來,這只是重要的決策數(shù)據(jù)中很普通的一個(gè)。
B是一家汽車4S店經(jīng)銷商,為了了解互聯(lián)網(wǎng)營銷的效果,我們?cè)儐柫司€上銷售線索的到店轉(zhuǎn)化率,新客戶的成交周期等問題。市場部負(fù)責(zé)人快速給出了精確的回答,我們很好奇,為什么他們對(duì)這些數(shù)據(jù)了如指掌,而當(dāng)時(shí)采訪的其他4S店卻都難以回答。她分享說,他們每一個(gè)銷售人員都會(huì)用微信給每個(gè)到店客戶打上個(gè)性化的標(biāo)簽,記錄其來源、喜好等,一個(gè)銷售員可以用微信管理300個(gè)以上的潛在客戶,每周團(tuán)隊(duì)會(huì)做集體的復(fù)盤和評(píng)估。
在我看來,有頂尖IT供應(yīng)商加持的A,其數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營能力卻比不上小米加步槍的B。這背后的原因很多,但至少說明,比起數(shù)據(jù)本身,我們應(yīng)該更關(guān)注使用數(shù)據(jù)的人。關(guān)注人性不應(yīng)是企業(yè)墻上一句口號(hào),它需要真正落地到企業(yè)每個(gè)角落,成為企業(yè)每一次決策的底層思考。
我們需要關(guān)注數(shù)據(jù)的使用者,他們可能是員工、門店或者合作伙伴。同時(shí)還有數(shù)據(jù)的收益者,最終得益的還是終端的消費(fèi)者。
正如海爾張瑞敏在海爾推進(jìn)人單合一變革時(shí)所說,人是目的,而非工具。而數(shù)據(jù)是工具,并非目的。這是我們對(duì)新零售的第一個(gè)思考角度。
二、更高效的客戶管理,更極致的體驗(yàn)
符合人性的客戶管理,是不知不覺地在各種場合自然地滿足著你的需求。
1. CRM是一種思維,而非工具
流量成本高企,是新零售升級(jí)的大背景。在此情況下,每個(gè)企業(yè)需要深挖每一個(gè)客戶的價(jià)值。CRM對(duì)大多數(shù)企業(yè)都很熟悉,但過去大家都只是用它來發(fā)短信、推活動(dòng),并沒有真正做到客戶生命周期管理。
從生命周期角度,客戶被劃分成潛在客戶、新客戶、老客戶到核心客戶。在新零售里,對(duì)每一類客戶的轉(zhuǎn)化都有了打破過去認(rèn)知的做法。
圖片來源關(guān)蘇哲在新零售新銳成長營第三站的分享
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以盒馬鮮生為例:盒馬鮮生目前在二線城市快速擴(kuò)張,他這些市場的潛在客戶從何而來?還是像之前的超市等待客戶自然上門嗎?
如果做個(gè)統(tǒng)計(jì),我相信大多數(shù)新市場的潛在客戶,都是通過媒體報(bào)道和宣傳來認(rèn)識(shí)盒馬的。盒馬通過造勢(shì),獲得了流量上的成本洼地。
如何讓潛在客戶到店?
盒馬有其殺手锏,高性價(jià)比的大海鮮品類及其加工產(chǎn)品,給了消費(fèi)者非常強(qiáng)勢(shì)的到店理由。
盒馬會(huì)靜待消費(fèi)者上門復(fù)購嗎?
在盒馬的線下場景中,它在不遺余力地將消費(fèi)者轉(zhuǎn)化為其線上App客戶。線上客戶下單的門檻比到店要低,這使得客戶再次下單的可能性大增。同時(shí),盒馬在打造夜間SOS、熟食夜宵等多種用戶場景,滿足客戶的30分鐘即時(shí)需求。
在核心品類之外,盒馬還補(bǔ)充了更多的隔日到達(dá)的SKU,盡可能滿足客戶對(duì)生活用品和食品的一站式采購需求。我們會(huì)發(fā)現(xiàn):盒馬在不察覺間將一個(gè)潛在客戶轉(zhuǎn)化成為一個(gè)高復(fù)夠率高價(jià)值的核心客戶,他并沒有強(qiáng)推,而是設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè)的簡單符合人性的場景。
新零售的客戶管理是一種思維,它的載體可以是流量洼地,可以是高低頻商品的組合,可以是場景需求的深挖,可以是線下線上的融合,而遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破過去大多數(shù)商家發(fā)短信、發(fā)微信的邊界。
2.社交裂變是極致體驗(yàn)的高級(jí)階段
客戶體驗(yàn)是新零售中被提到極多的關(guān)鍵詞,但我認(rèn)為體驗(yàn)不是目的,體驗(yàn)是更高效管理客戶的手段。而將客戶發(fā)展到社交裂變的程度,是打造極致消費(fèi)體驗(yàn)的重要目的。
客戶體驗(yàn)的優(yōu)化是有代價(jià)的,就拿零售最普通的體驗(yàn)價(jià)值多、快、好、省這四個(gè)字來說,企業(yè)很難在每個(gè)環(huán)節(jié)出色到擊敗所有對(duì)手,足夠打動(dòng)客戶。
這里高效的方法是聚焦和差異化,在每個(gè)點(diǎn)上有一點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)化,不如聚焦有限資源,在某些體驗(yàn)上做到極致,更容易讓人產(chǎn)生強(qiáng)烈感受的嗨點(diǎn),從而產(chǎn)生社交裂變。
比如:網(wǎng)紅店喜茶、樂樂茶等,在產(chǎn)品口感、店面設(shè)計(jì)上進(jìn)行了大幅差異化創(chuàng)新,成為了年輕人的符號(hào)性品牌。它們創(chuàng)造出了一個(gè)小時(shí)以上的排隊(duì)等待時(shí)間,使得茶飲成為一杯難求的稀缺品,大多數(shù)新客戶都會(huì)將買到的喜悅通過社交媒體分享,從而產(chǎn)品社交裂變。
要知道,在努力優(yōu)化用戶體驗(yàn)的茶飲店有一大把,為什么喜茶們能夠產(chǎn)生裂變?
聚焦資源,打造出某些強(qiáng)烈差異化體驗(yàn)非常關(guān)鍵。
當(dāng)我們從關(guān)注過程,回歸到關(guān)注目的時(shí),我們會(huì)發(fā)現(xiàn):瑞幸咖啡、連咖啡通過拼團(tuán)等方式實(shí)現(xiàn)的社交裂變傳播,是殊途同歸。符合人性的客戶管理,是新零售的第二個(gè)思考角度。
三、更高效的運(yùn)營模型
消費(fèi)端獲得更好體驗(yàn)價(jià)值的背后,是更高效的運(yùn)營模型。
1. 高效的商品管理
商品管理是生鮮零售運(yùn)營的核心,損耗是運(yùn)營水平的核心指標(biāo)。永輝超市是這方面的佼佼者,他們能夠通過大數(shù)據(jù)模型,預(yù)測商品的銷量和損耗。在每個(gè)店長的手機(jī)上都安裝了單品管理的APP工具,幫助他們下單更加精準(zhǔn),未來甚至可能做到人工智能自動(dòng)下單。
深圳的錢大媽則是從模式上創(chuàng)新,開創(chuàng)了不賣隔夜肉的全店商品日清模式。從晚上7點(diǎn)開始,每半小時(shí)不斷打折,11點(diǎn)半后剩下的商品用白送的形式給到消費(fèi)者。一方面倒逼自身的商品管理能力,另一方面營造了不賣隔夜肉的消費(fèi)者品牌認(rèn)知。
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除了庫存損耗,還有商品的設(shè)計(jì)開發(fā)。來自武漢的零售品牌良品鋪?zhàn)?,是零售企業(yè)中勇于創(chuàng)新的先鋒。在IBM的助推下,良品鋪?zhàn)訉?shí)現(xiàn)了線上線下會(huì)員的全面打通。
在參訪零食零售品牌良品鋪?zhàn)訒r(shí),我們了解到良品鋪?zhàn)用吭伦ト〕^200萬條顧客評(píng)論,通過反饋數(shù)據(jù)來洞察消費(fèi)者行為和偏好。
2017年,經(jīng)過對(duì)超過1000萬顧客評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的挖掘和分析,對(duì)15個(gè)單品的包裝和10個(gè)單品的口味進(jìn)行針對(duì)性改進(jìn)。其中的18個(gè)的商品銷售額得到提升,平均提升了62%。
2. 高效的標(biāo)準(zhǔn)化終端管理
門店管理效率的提升很大程度上來自于店長,永輝是如何釋放店長的潛能呢?
永輝采用了合伙人機(jī)制,將店長的收入與超市的盈利水平緊密掛鉤,這種更符合人性的機(jī)制激發(fā)了員工的積極性。另一方面,又通過賽馬機(jī)制,進(jìn)行優(yōu)勝劣汰。
不少企業(yè)也試圖效仿永輝,但卻難以落地。永輝的數(shù)據(jù)合伙人分享給我們,因?yàn)楹匣锶藱C(jī)制的背后,其實(shí)需要有大量的數(shù)據(jù)和邏輯支撐。否則,合伙人利益的結(jié)算和反饋將是財(cái)務(wù)的噩夢(mèng),反而可能降低組織的效率。同時(shí),永輝整合了商品、客流、財(cái)務(wù)等多種店內(nèi)數(shù)據(jù),為店長提供經(jīng)營好門店的分析工具。
標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程是零售門店運(yùn)營的核心。生鮮傳奇是來自合肥的明星生鮮超市,號(hào)稱下一個(gè)永輝。在生鮮傳奇的負(fù)責(zé)人分享中提到,他們?cè)噲D用最簡單的方式溝通門店運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)。
越簡單的東西,人的認(rèn)知強(qiáng)度越低,組織越容易保持一致形成標(biāo)準(zhǔn)。將運(yùn)營中的每個(gè)細(xì)節(jié),設(shè)計(jì)成為規(guī)定動(dòng)作和最簡單的符號(hào)。凡是十分鐘教不會(huì)的,就不要求門店執(zhí)行。同時(shí)運(yùn)用攝像頭對(duì)門店進(jìn)行集中監(jiān)控,及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正問題。標(biāo)準(zhǔn)化管理一直是中國大量的零售細(xì)分行業(yè)的痛點(diǎn),特別是生活服務(wù)業(yè)。
?3. 高效的供應(yīng)鏈管理
在大多數(shù)實(shí)體零售業(yè)經(jīng)歷挑戰(zhàn)時(shí),快時(shí)尚設(shè)計(jì)品牌名創(chuàng)優(yōu)品通過極具性價(jià)比的商品在全球高速增長。名創(chuàng)優(yōu)品經(jīng)營的主要是生活小百貨,商品在日本設(shè)計(jì),高顏值,而大部分定價(jià)在20元以內(nèi)。怎么做到的呢?
名創(chuàng)優(yōu)品商業(yè)模式的核心一環(huán)就是——供應(yīng)鏈效率提升。?它通過大規(guī)模穩(wěn)定的直接采購,在供應(yīng)商處獲得強(qiáng)大的定價(jià)權(quán)。通過數(shù)字化、IT基礎(chǔ)設(shè)施的投入,進(jìn)一步提升物流和配送效率。
阿里的零售通則是從另一個(gè)角度切入,它通過為小店提供一個(gè)一站式的采購平臺(tái),幫助消費(fèi)品、食品品牌更高效率地將貨品和營銷活動(dòng)推動(dòng)到成千上萬的夫妻老婆店,從而實(shí)現(xiàn)消費(fèi)品到小店終端物流、信息流效率的提升。
4. 產(chǎn)業(yè)路由器思維
除了自身運(yùn)營效率的提升,更高的層次是提升行業(yè)運(yùn)營效率。成長營導(dǎo)師顏艷春提到的產(chǎn)業(yè)路由器思維是一種平臺(tái)化的運(yùn)營模型,它站在產(chǎn)業(yè)鏈角度俯瞰行業(yè)的重構(gòu)機(jī)會(huì),成功的產(chǎn)業(yè)路由器將大大提升了企業(yè)的資產(chǎn)運(yùn)營效率。
圖片來源富基融通創(chuàng)始人顏艷春在新零售新銳成長營第一站的分享
日本711是一家人效比肩阿里巴巴的公司,其中2萬家連鎖門店中90%的以上的門店都并非711直營。它作為一個(gè)鏈接者,將上百個(gè)工廠,配送中心和近兩萬家小加盟門店連接起來。
- 一方面通過大規(guī)模集中采購,降低了成本;
- 另一方面共配系統(tǒng)打破了制造商和企業(yè)之間的高墻,并且跨越了商品品類,形成了更高的效率。
對(duì)711本身而言,它用相對(duì)輕的資產(chǎn),解決了產(chǎn)業(yè)鏈上的低效問題,從而撬動(dòng)了更大價(jià)值的產(chǎn)出。產(chǎn)業(yè)路由器的底層是要有開放、共享的胸懷,來構(gòu)建一個(gè)眾人共贏的生態(tài)。
高效的運(yùn)營模型決定了創(chuàng)新的可持續(xù)性,就拿無人零售來說,誰的商品、供應(yīng)鏈、資產(chǎn)效率高,誰能最終勝出。無人不是目的,更高效的運(yùn)營模型才是。對(duì)數(shù)據(jù)應(yīng)用、運(yùn)營模式和管理機(jī)制的創(chuàng)新設(shè)計(jì),是提升運(yùn)營效率的鑰匙。
四、更高效的賦能體系
站在自身角度幫助他人成功更多是管控,站在他人角度幫助他人成功才更多是賦能。
1. 一線員工是企業(yè)最重要的賦能對(duì)象
孩子王是一家近年來在購物中心快速擴(kuò)張的兒童零售品牌,它能做到坪效遠(yuǎn)超沃爾瑪。孩子王的會(huì)員貢獻(xiàn)了98%的生意,如何保持高客戶粘性呢?
孩子王的重要策略之一是:將員工轉(zhuǎn)換成為育兒顧問,孩子王的8000名一線員工中有5000人擁有育嬰師證書。
- 一方面,他們建立機(jī)制,將育嬰顧問與會(huì)員結(jié)成一對(duì)一的服務(wù)關(guān)系,并育兒顧問的收入和獎(jiǎng)金直接與會(huì)員的消費(fèi)額相關(guān)聯(lián),實(shí)現(xiàn)人客合一的激勵(lì)。
- 另一方面,他們用數(shù)字化手段幫助員工管理客戶。每個(gè)員工提供了專業(yè)全面的母嬰知識(shí)庫,幫助他們回答客戶的問題。
用技術(shù)和商品賦能員工的實(shí)踐在外交官箱包、盛時(shí)表行等都廣泛開展。他們都給每個(gè)員工開發(fā)了微信商城,每成交一單,員工將獲得高額的獎(jiǎng)勵(lì)。
不少公司都在試圖推動(dòng)一線員工使用數(shù)字化工具以提升效率,然而真正成功并不太多,為什么呢?
很多公司終端零售以加盟為主,總部對(duì)于加盟店的員工管理力度有限。但另一個(gè)更重要的原因是:讓員工發(fā)自內(nèi)心的接受的一定是他聽得懂的,能從中真正獲得利益的方案。
賦能,這兩個(gè)字說起來容易,但真正實(shí)施起來,從方案設(shè)計(jì)的角度、機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì),到落地的先后次序都很有講究。關(guān)鍵是從管控的思想,轉(zhuǎn)換成為符合人性的賦能思想。
2. 社交電商更是將商品和供應(yīng)鏈能力賦能給了所有人
社交電商云集微店就是其中典型的例子,在經(jīng)歷過整改風(fēng)波后,云集發(fā)展迅猛,在2017年銷售額超過了100億。
- 一方面,它賦能給全職媽媽等社會(huì)上有余力有空閑時(shí)間的人群,使他們的閑置時(shí)間和閑置社交關(guān)系能夠價(jià)值變現(xiàn)。
- 另一方面,它賦能給那些拿不到好貨源的專業(yè)代購,使得他們能賣高品質(zhì)有保障的商品。
2018年初,它已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了300萬店主,創(chuàng)造了300萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì),30萬個(gè)兼職就業(yè)機(jī)會(huì)。
3. 更高一個(gè)層次的賦能是賦予組織創(chuàng)新的能力
自我進(jìn)化一個(gè)高效賦能型組織的標(biāo)志,今天的市場環(huán)境變化飛速,今天的成功經(jīng)驗(yàn),在明天可能就是絆腳石。而有些企業(yè)總能自我進(jìn)化,保持在創(chuàng)新的前列。比如:海底撈,在大多數(shù)品牌對(duì)微博營銷還持觀望態(tài)度的時(shí)代,就造出了“地球人擋不住海底撈”的金句。
年初,抖音崛起之時(shí),海底撈又提前感知到風(fēng)向,再次成為抖音上的網(wǎng)紅。創(chuàng)新的想法在組織中得到鼓勵(lì)、流轉(zhuǎn)和試錯(cuò)的機(jī)會(huì),讓組織的自我進(jìn)化成為可能。創(chuàng)新很多時(shí)候不是管出來的。
當(dāng)我們真正以賦能為角度來發(fā)展個(gè)人、組織和生態(tài),將釋放人性的勢(shì)能,使得很多美好自然呈現(xiàn)。
思維框架和實(shí)施方法,誰都可以學(xué)習(xí),但是最終呈現(xiàn)的差異取決于思考角度和深度。它體現(xiàn)在對(duì)消費(fèi)者的認(rèn)知,對(duì)團(tuán)隊(duì)員工的認(rèn)知,對(duì)合作伙伴的認(rèn)知,更重要的是自我認(rèn)知。這些認(rèn)知深度決定了如何取舍,如何排序,而這些關(guān)鍵選擇決定了成敗。
五、學(xué)我者生、像我者死
孫子說:學(xué)我者生,像我者死。
是說,戰(zhàn)場上是變幻莫測的,如果看到別人憑借什么方式取勝就生搬硬套,那就會(huì)敗得很慘。實(shí)踐新零售創(chuàng)新也是這樣。
我們要學(xué)習(xí)方法,更要學(xué)習(xí)如何判斷虛實(shí)和形勢(shì),如何根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行決策。所謂知己知彼,最難的莫過于對(duì)自我的認(rèn)知。對(duì)本行業(yè)特征的深度認(rèn)知,對(duì)本企業(yè)存在問題和發(fā)展階段的深度剖析,是有效實(shí)施新零售的前提。
1. 我們要敢于追問和直面企業(yè)目前發(fā)展困惑的本質(zhì)問題
新零售的升級(jí)不是風(fēng)花雪月地搭建一套漂亮的房子,而是要接地氣地解決發(fā)展的關(guān)鍵障礙,但追問和直面挑戰(zhàn)并不容易。
分享百年老字號(hào)品牌五芳齋的訪談感悟,由于過去的快速生長,五芳齋一度發(fā)展成為200多個(gè)部門的子公司,組織層級(jí)一度長達(dá)9層,部門之前很難協(xié)同,有大量的資源處在冗余狀態(tài)。
管理層敏銳地洞察到零售升級(jí)的關(guān)鍵障礙,來自于復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu),在經(jīng)過大后臺(tái)、小前端的組織改造后,五芳齋在零售端的營銷、跨界和會(huì)員創(chuàng)新開始穩(wěn)步推進(jìn)。若非提前優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),很難想象,新零售這種跨部門復(fù)雜度較高的項(xiàng)目如何得到有效落地。
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2. 我們可以采用思維框架對(duì)行業(yè)的要素進(jìn)行分析,厘清優(yōu)先級(jí)
對(duì)行業(yè)特征剖析的思維框架有很多,分享一個(gè)我們常用來研究數(shù)字化方向的方法,用信息維度和實(shí)體維度兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來分析泛零售行業(yè)。
什么是信息維度?
就是客戶在購買商品前是否需要獲得很復(fù)雜的知識(shí)和收集大量信息。
什么是實(shí)體維度?
就是客戶判斷商品時(shí)有多依賴現(xiàn)場體驗(yàn)的感受。
在信息維度和實(shí)體維度都很低的行業(yè)(例如:書籍)高效率地供應(yīng)鏈管理,高效率地獲客并轉(zhuǎn)化成為了高優(yōu)先級(jí)的任務(wù),線上交易可能會(huì)是發(fā)展方向。在信息維度較高的行業(yè),如理財(cái)、旅游等,員工的作用會(huì)很突出,賦能員工,將員工培養(yǎng)成為專家顧問并釋放員工的積極性可能會(huì)是優(yōu)先任務(wù)。
而在那個(gè)體驗(yàn)要素較強(qiáng)的行業(yè),如餐飲、生活服務(wù),如何打造客戶體驗(yàn),產(chǎn)生裂變口碑就很重要。
圖片來源韋科在新零售新銳成長營第四站的分享
3. 跳出本行業(yè),跨界思考,有助我們認(rèn)知自己,催化創(chuàng)新
正如日本知名設(shè)計(jì)師山本耀司所言:
只有跟很強(qiáng)的東西碰撞后,才更明白什么是自我。
新零售終將打造的是一個(gè)眾人參與的生態(tài),而非幾家獨(dú)大的割據(jù)王國。對(duì)大潮中的大多數(shù)人來說,創(chuàng)新需要理性的思維,清醒的認(rèn)知,更需要的是戰(zhàn)勝障礙勇氣,這也是創(chuàng)新者身上最閃光的人性。
即使有BAT等巨頭的籠罩,我們也看到云集、拼多多、抖音在縫隙中崛起,成為新的標(biāo)桿。即使創(chuàng)新在被快速模仿,機(jī)會(huì)窗口在快速關(guān)閉,我們也看到在泛零售領(lǐng)域的創(chuàng)新層出不窮,發(fā)生在中國大地的各個(gè)交角落。即使創(chuàng)業(yè)的門檻在逐漸提升,我們也看到年輕的創(chuàng)業(yè)者辭去臉書、麥肯錫的高薪工作,投入到其中。
萬物皆有縫隙,那就是光照進(jìn)來的地方。
作者:韋科,新關(guān)點(diǎn)合伙人,新零售新銳成長營課程設(shè)計(jì)總監(jiān)。微信公眾號(hào):新關(guān)點(diǎn)。
本文由 @新關(guān)點(diǎn) 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自 Pexels,基于 CC0 協(xié)議
孫子表示沒有說過這句話
也有可能是魯迅說的
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