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思維框架很重要的一個(gè)功能是區(qū)分目的和手段，在眾多事實(shí)中辨明因果關(guān)系，從而解決更本質(zhì)的問題。而在這個(gè)混沌和焦慮的環(huán)境中，實(shí)踐新零售的關(guān)鍵是：清晰的思維框架和深刻的自我認(rèn)知。

馬云口中的新零售，就是每個(gè)公司的方向嗎？

關(guān)于新零售，不同的人對(duì)新零售有著不同界定。過去近1年，盒馬鮮生、永輝、生鮮傳奇、良品鋪?zhàn)?、銀泰、海爾、五芳齋、盛時(shí)鐘表等品牌的參訪，讓我們更清晰了新零售的本質(zhì)。在這個(gè)混沌和焦慮的環(huán)境中，實(shí)踐新零售的關(guān)鍵是：清晰的思維框架和深刻的自我認(rèn)知。

先談思維框架，思維框架很重要的一個(gè)功能是區(qū)分目的和手段，在眾多事實(shí)中辨明因果關(guān)系，從而解決更本質(zhì)的問題。

阿里提出新零售時(shí)說：新零售是以消費(fèi)者為中心的、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售業(yè)態(tài)。比起阿里的具體做法，這里有兩個(gè)關(guān)鍵詞更值得關(guān)注：消費(fèi)者和數(shù)據(jù)，更寬泛點(diǎn)講就是人和數(shù)據(jù)。

一、人是目的，而非工具

新零售的第一認(rèn)知，應(yīng)是回歸人性。

與很多行業(yè)相比，零售行業(yè)由于其天然的終端屬性，積累了不少的數(shù)據(jù)，ERP等信息化系統(tǒng)早已在中大型零售終端實(shí)現(xiàn)。即便是終端小門店，現(xiàn)在也有大批的SaaS軟件服務(wù)商，寧愿用免費(fèi)的方式為其服務(wù)。但為什么大多數(shù)企業(yè)仍然難以做到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)？

看看我們?cè)?jīng)調(diào)研和服務(wù)過的兩家企業(yè)：

A是一家已上市的男裝品牌，他們使用全球領(lǐng)先的IT供應(yīng)商收集消費(fèi)者數(shù)據(jù)。為了了解會(huì)員復(fù)購率，我們希望了解購買婚慶男裝客戶最終多大比例會(huì)在1年內(nèi)購買其他商品。相關(guān)負(fù)責(zé)人花了1天時(shí)間才給出數(shù)字，原因是他需要IT部門寫代碼進(jìn)行多個(gè)數(shù)據(jù)源整合和計(jì)算后才能得出。而在我們看來，這只是重要的決策數(shù)據(jù)中很普通的一個(gè)。

B是一家汽車4S店經(jīng)銷商，為了了解互聯(lián)網(wǎng)營銷的效果，我們?cè)儐柫司€上銷售線索的到店轉(zhuǎn)化率，新客戶的成交周期等問題。市場部負(fù)責(zé)人快速給出了精確的回答，我們很好奇，為什么他們對(duì)這些數(shù)據(jù)了如指掌，而當(dāng)時(shí)采訪的其他4S店卻都難以回答。她分享說，他們每一個(gè)銷售人員都會(huì)用微信給每個(gè)到店客戶打上個(gè)性化的標(biāo)簽，記錄其來源、喜好等，一個(gè)銷售員可以用微信管理300個(gè)以上的潛在客戶，每周團(tuán)隊(duì)會(huì)做集體的復(fù)盤和評(píng)估。

在我看來，有頂尖IT供應(yīng)商加持的A，其數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營能力卻比不上小米加步槍的B。這背后的原因很多，但至少說明，比起數(shù)據(jù)本身，我們應(yīng)該更關(guān)注使用數(shù)據(jù)的人。關(guān)注人性不應(yīng)是企業(yè)墻上一句口號(hào)，它需要真正落地到企業(yè)每個(gè)角落，成為企業(yè)每一次決策的底層思考。

我們需要關(guān)注數(shù)據(jù)的使用者，他們可能是員工、門店或者合作伙伴。同時(shí)還有數(shù)據(jù)的收益者，最終得益的還是終端的消費(fèi)者。

正如海爾張瑞敏在海爾推進(jìn)人單合一變革時(shí)所說，人是目的，而非工具。而數(shù)據(jù)是工具，并非目的。這是我們對(duì)新零售的第一個(gè)思考角度。

二、更高效的客戶管理，更極致的體驗(yàn)

符合人性的客戶管理，是不知不覺地在各種場合自然地滿足著你的需求。

1. CRM是一種思維，而非工具

流量成本高企，是新零售升級(jí)的大背景。在此情況下，每個(gè)企業(yè)需要深挖每一個(gè)客戶的價(jià)值。CRM對(duì)大多數(shù)企業(yè)都很熟悉，但過去大家都只是用它來發(fā)短信、推活動(dòng)，并沒有真正做到客戶生命周期管理。

從生命周期角度，客戶被劃分成潛在客戶、新客戶、老客戶到核心客戶。在新零售里，對(duì)每一類客戶的轉(zhuǎn)化都有了打破過去認(rèn)知的做法。

圖片來源關(guān)蘇哲在新零售新銳成長營第三站的分享

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以盒馬鮮生為例：盒馬鮮生目前在二線城市快速擴(kuò)張，他這些市場的潛在客戶從何而來？還是像之前的超市等待客戶自然上門嗎？

如果做個(gè)統(tǒng)計(jì)，我相信大多數(shù)新市場的潛在客戶，都是通過媒體報(bào)道和宣傳來認(rèn)識(shí)盒馬的。盒馬通過造勢(shì)，獲得了流量上的成本洼地。

如何讓潛在客戶到店？

盒馬有其殺手锏，高性價(jià)比的大海鮮品類及其加工產(chǎn)品，給了消費(fèi)者非常強(qiáng)勢(shì)的到店理由。

盒馬會(huì)靜待消費(fèi)者上門復(fù)購嗎？

在盒馬的線下場景中，它在不遺余力地將消費(fèi)者轉(zhuǎn)化為其線上App客戶。線上客戶下單的門檻比到店要低，這使得客戶再次下單的可能性大增。同時(shí)，盒馬在打造夜間SOS、熟食夜宵等多種用戶場景，滿足客戶的30分鐘即時(shí)需求。

在核心品類之外，盒馬還補(bǔ)充了更多的隔日到達(dá)的SKU，盡可能滿足客戶對(duì)生活用品和食品的一站式采購需求。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：盒馬在不察覺間將一個(gè)潛在客戶轉(zhuǎn)化成為一個(gè)高復(fù)夠率高價(jià)值的核心客戶，他并沒有強(qiáng)推，而是設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè)的簡單符合人性的場景。

新零售的客戶管理是一種思維，它的載體可以是流量洼地，可以是高低頻商品的組合，可以是場景需求的深挖，可以是線下線上的融合，而遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破過去大多數(shù)商家發(fā)短信、發(fā)微信的邊界。

2.社交裂變是極致體驗(yàn)的高級(jí)階段

客戶體驗(yàn)是新零售中被提到極多的關(guān)鍵詞，但我認(rèn)為體驗(yàn)不是目的，體驗(yàn)是更高效管理客戶的手段。而將客戶發(fā)展到社交裂變的程度，是打造極致消費(fèi)體驗(yàn)的重要目的。

客戶體驗(yàn)的優(yōu)化是有代價(jià)的，就拿零售最普通的體驗(yàn)價(jià)值多、快、好、省這四個(gè)字來說，企業(yè)很難在每個(gè)環(huán)節(jié)出色到擊敗所有對(duì)手，足夠打動(dòng)客戶。

這里高效的方法是聚焦和差異化，在每個(gè)點(diǎn)上有一點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)化，不如聚焦有限資源，在某些體驗(yàn)上做到極致，更容易讓人產(chǎn)生強(qiáng)烈感受的嗨點(diǎn)，從而產(chǎn)生社交裂變。

比如：網(wǎng)紅店喜茶、樂樂茶等，在產(chǎn)品口感、店面設(shè)計(jì)上進(jìn)行了大幅差異化創(chuàng)新，成為了年輕人的符號(hào)性品牌。它們創(chuàng)造出了一個(gè)小時(shí)以上的排隊(duì)等待時(shí)間，使得茶飲成為一杯難求的稀缺品，大多數(shù)新客戶都會(huì)將買到的喜悅通過社交媒體分享，從而產(chǎn)品社交裂變。

要知道，在努力優(yōu)化用戶體驗(yàn)的茶飲店有一大把，為什么喜茶們能夠產(chǎn)生裂變？

聚焦資源，打造出某些強(qiáng)烈差異化體驗(yàn)非常關(guān)鍵。

當(dāng)我們從關(guān)注過程，回歸到關(guān)注目的時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：瑞幸咖啡、連咖啡通過拼團(tuán)等方式實(shí)現(xiàn)的社交裂變傳播，是殊途同歸。符合人性的客戶管理，是新零售的第二個(gè)思考角度。

三、更高效的運(yùn)營模型

消費(fèi)端獲得更好體驗(yàn)價(jià)值的背后，是更高效的運(yùn)營模型。

1. 高效的商品管理

商品管理是生鮮零售運(yùn)營的核心，損耗是運(yùn)營水平的核心指標(biāo)。永輝超市是這方面的佼佼者，他們能夠通過大數(shù)據(jù)模型，預(yù)測商品的銷量和損耗。在每個(gè)店長的手機(jī)上都安裝了單品管理的APP工具，幫助他們下單更加精準(zhǔn)，未來甚至可能做到人工智能自動(dòng)下單。

深圳的錢大媽則是從模式上創(chuàng)新，開創(chuàng)了不賣隔夜肉的全店商品日清模式。從晚上7點(diǎn)開始，每半小時(shí)不斷打折，11點(diǎn)半后剩下的商品用白送的形式給到消費(fèi)者。一方面倒逼自身的商品管理能力，另一方面營造了不賣隔夜肉的消費(fèi)者品牌認(rèn)知。

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除了庫存損耗，還有商品的設(shè)計(jì)開發(fā)。來自武漢的零售品牌良品鋪?zhàn)?，是零售企業(yè)中勇于創(chuàng)新的先鋒。在IBM的助推下，良品鋪?zhàn)訉?shí)現(xiàn)了線上線下會(huì)員的全面打通。

在參訪零食零售品牌良品鋪?zhàn)訒r(shí)，我們了解到良品鋪?zhàn)用吭伦ト〕^200萬條顧客評(píng)論，通過反饋數(shù)據(jù)來洞察消費(fèi)者行為和偏好。

2017年，經(jīng)過對(duì)超過1000萬顧客評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的挖掘和分析，對(duì)15個(gè)單品的包裝和10個(gè)單品的口味進(jìn)行針對(duì)性改進(jìn)。其中的18個(gè)的商品銷售額得到提升，平均提升了62%。

2. 高效的標(biāo)準(zhǔn)化終端管理

門店管理效率的提升很大程度上來自于店長，永輝是如何釋放店長的潛能呢？

永輝采用了合伙人機(jī)制，將店長的收入與超市的盈利水平緊密掛鉤，這種更符合人性的機(jī)制激發(fā)了員工的積極性。另一方面，又通過賽馬機(jī)制，進(jìn)行優(yōu)勝劣汰。

不少企業(yè)也試圖效仿永輝，但卻難以落地。永輝的數(shù)據(jù)合伙人分享給我們，因?yàn)楹匣锶藱C(jī)制的背后，其實(shí)需要有大量的數(shù)據(jù)和邏輯支撐。否則，合伙人利益的結(jié)算和反饋將是財(cái)務(wù)的噩夢(mèng)，反而可能降低組織的效率。同時(shí)，永輝整合了商品、客流、財(cái)務(wù)等多種店內(nèi)數(shù)據(jù)，為店長提供經(jīng)營好門店的分析工具。

標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程是零售門店運(yùn)營的核心。生鮮傳奇是來自合肥的明星生鮮超市，號(hào)稱下一個(gè)永輝。在生鮮傳奇的負(fù)責(zé)人分享中提到，他們?cè)噲D用最簡單的方式溝通門店運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)。

越簡單的東西，人的認(rèn)知強(qiáng)度越低，組織越容易保持一致形成標(biāo)準(zhǔn)。將運(yùn)營中的每個(gè)細(xì)節(jié)，設(shè)計(jì)成為規(guī)定動(dòng)作和最簡單的符號(hào)。凡是十分鐘教不會(huì)的，就不要求門店執(zhí)行。同時(shí)運(yùn)用攝像頭對(duì)門店進(jìn)行集中監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正問題。標(biāo)準(zhǔn)化管理一直是中國大量的零售細(xì)分行業(yè)的痛點(diǎn)，特別是生活服務(wù)業(yè)。

?3. 高效的供應(yīng)鏈管理

在大多數(shù)實(shí)體零售業(yè)經(jīng)歷挑戰(zhàn)時(shí)，快時(shí)尚設(shè)計(jì)品牌名創(chuàng)優(yōu)品通過極具性價(jià)比的商品在全球高速增長。名創(chuàng)優(yōu)品經(jīng)營的主要是生活小百貨，商品在日本設(shè)計(jì)，高顏值，而大部分定價(jià)在20元以內(nèi)。怎么做到的呢？

名創(chuàng)優(yōu)品商業(yè)模式的核心一環(huán)就是——供應(yīng)鏈效率提升。?它通過大規(guī)模穩(wěn)定的直接采購，在供應(yīng)商處獲得強(qiáng)大的定價(jià)權(quán)。通過數(shù)字化、IT基礎(chǔ)設(shè)施的投入，進(jìn)一步提升物流和配送效率。

阿里的零售通則是從另一個(gè)角度切入，它通過為小店提供一個(gè)一站式的采購平臺(tái)，幫助消費(fèi)品、食品品牌更高效率地將貨品和營銷活動(dòng)推動(dòng)到成千上萬的夫妻老婆店，從而實(shí)現(xiàn)消費(fèi)品到小店終端物流、信息流效率的提升。

4. 產(chǎn)業(yè)路由器思維

除了自身運(yùn)營效率的提升，更高的層次是提升行業(yè)運(yùn)營效率。成長營導(dǎo)師顏艷春提到的產(chǎn)業(yè)路由器思維是一種平臺(tái)化的運(yùn)營模型，它站在產(chǎn)業(yè)鏈角度俯瞰行業(yè)的重構(gòu)機(jī)會(huì)，成功的產(chǎn)業(yè)路由器將大大提升了企業(yè)的資產(chǎn)運(yùn)營效率。

圖片來源富基融通創(chuàng)始人顏艷春在新零售新銳成長營第一站的分享

日本711是一家人效比肩阿里巴巴的公司，其中2萬家連鎖門店中90%的以上的門店都并非711直營。它作為一個(gè)鏈接者，將上百個(gè)工廠，配送中心和近兩萬家小加盟門店連接起來。

• 一方面通過大規(guī)模集中采購，降低了成本；
• 另一方面共配系統(tǒng)打破了制造商和企業(yè)之間的高墻，并且跨越了商品品類，形成了更高的效率。

對(duì)711本身而言，它用相對(duì)輕的資產(chǎn)，解決了產(chǎn)業(yè)鏈上的低效問題，從而撬動(dòng)了更大價(jià)值的產(chǎn)出。產(chǎn)業(yè)路由器的底層是要有開放、共享的胸懷，來構(gòu)建一個(gè)眾人共贏的生態(tài)。

高效的運(yùn)營模型決定了創(chuàng)新的可持續(xù)性，就拿無人零售來說，誰的商品、供應(yīng)鏈、資產(chǎn)效率高，誰能最終勝出。無人不是目的，更高效的運(yùn)營模型才是。對(duì)數(shù)據(jù)應(yīng)用、運(yùn)營模式和管理機(jī)制的創(chuàng)新設(shè)計(jì)，是提升運(yùn)營效率的鑰匙。

四、更高效的賦能體系

站在自身角度幫助他人成功更多是管控，站在他人角度幫助他人成功才更多是賦能。

1. 一線員工是企業(yè)最重要的賦能對(duì)象

孩子王是一家近年來在購物中心快速擴(kuò)張的兒童零售品牌，它能做到坪效遠(yuǎn)超沃爾瑪。孩子王的會(huì)員貢獻(xiàn)了98%的生意，如何保持高客戶粘性呢？

孩子王的重要策略之一是：將員工轉(zhuǎn)換成為育兒顧問，孩子王的8000名一線員工中有5000人擁有育嬰師證書。

• 一方面，他們建立機(jī)制，將育嬰顧問與會(huì)員結(jié)成一對(duì)一的服務(wù)關(guān)系，并育兒顧問的收入和獎(jiǎng)金直接與會(huì)員的消費(fèi)額相關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)人客合一的激勵(lì)。
• 另一方面，他們用數(shù)字化手段幫助員工管理客戶。每個(gè)員工提供了專業(yè)全面的母嬰知識(shí)庫，幫助他們回答客戶的問題。

用技術(shù)和商品賦能員工的實(shí)踐在外交官箱包、盛時(shí)表行等都廣泛開展。他們都給每個(gè)員工開發(fā)了微信商城，每成交一單，員工將獲得高額的獎(jiǎng)勵(lì)。

不少公司都在試圖推動(dòng)一線員工使用數(shù)字化工具以提升效率，然而真正成功并不太多，為什么呢？

很多公司終端零售以加盟為主，總部對(duì)于加盟店的員工管理力度有限。但另一個(gè)更重要的原因是：讓員工發(fā)自內(nèi)心的接受的一定是他聽得懂的，能從中真正獲得利益的方案。

賦能，這兩個(gè)字說起來容易，但真正實(shí)施起來，從方案設(shè)計(jì)的角度、機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)，到落地的先后次序都很有講究。關(guān)鍵是從管控的思想，轉(zhuǎn)換成為符合人性的賦能思想。

2. 社交電商更是將商品和供應(yīng)鏈能力賦能給了所有人

社交電商云集微店就是其中典型的例子，在經(jīng)歷過整改風(fēng)波后，云集發(fā)展迅猛，在2017年銷售額超過了100億。

• 一方面，它賦能給全職媽媽等社會(huì)上有余力有空閑時(shí)間的人群，使他們的閑置時(shí)間和閑置社交關(guān)系能夠價(jià)值變現(xiàn)。
• 另一方面，它賦能給那些拿不到好貨源的專業(yè)代購，使得他們能賣高品質(zhì)有保障的商品。

2018年初，它已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了300萬店主，創(chuàng)造了300萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，30萬個(gè)兼職就業(yè)機(jī)會(huì)。

3. 更高一個(gè)層次的賦能是賦予組織創(chuàng)新的能力

自我進(jìn)化一個(gè)高效賦能型組織的標(biāo)志，今天的市場環(huán)境變化飛速，今天的成功經(jīng)驗(yàn)，在明天可能就是絆腳石。而有些企業(yè)總能自我進(jìn)化，保持在創(chuàng)新的前列。比如：海底撈，在大多數(shù)品牌對(duì)微博營銷還持觀望態(tài)度的時(shí)代，就造出了“地球人擋不住海底撈”的金句。

年初，抖音崛起之時(shí)，海底撈又提前感知到風(fēng)向，再次成為抖音上的網(wǎng)紅。創(chuàng)新的想法在組織中得到鼓勵(lì)、流轉(zhuǎn)和試錯(cuò)的機(jī)會(huì)，讓組織的自我進(jìn)化成為可能。創(chuàng)新很多時(shí)候不是管出來的。

當(dāng)我們真正以賦能為角度來發(fā)展個(gè)人、組織和生態(tài)，將釋放人性的勢(shì)能，使得很多美好自然呈現(xiàn)。

思維框架和實(shí)施方法，誰都可以學(xué)習(xí)，但是最終呈現(xiàn)的差異取決于思考角度和深度。它體現(xiàn)在對(duì)消費(fèi)者的認(rèn)知，對(duì)團(tuán)隊(duì)員工的認(rèn)知，對(duì)合作伙伴的認(rèn)知，更重要的是自我認(rèn)知。這些認(rèn)知深度決定了如何取舍，如何排序，而這些關(guān)鍵選擇決定了成敗。

五、學(xué)我者生、像我者死

孫子說：學(xué)我者生，像我者死。

是說，戰(zhàn)場上是變幻莫測的，如果看到別人憑借什么方式取勝就生搬硬套，那就會(huì)敗得很慘。實(shí)踐新零售創(chuàng)新也是這樣。

我們要學(xué)習(xí)方法，更要學(xué)習(xí)如何判斷虛實(shí)和形勢(shì)，如何根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行決策。所謂知己知彼，最難的莫過于對(duì)自我的認(rèn)知。對(duì)本行業(yè)特征的深度認(rèn)知，對(duì)本企業(yè)存在問題和發(fā)展階段的深度剖析，是有效實(shí)施新零售的前提。

1. 我們要敢于追問和直面企業(yè)目前發(fā)展困惑的本質(zhì)問題

新零售的升級(jí)不是風(fēng)花雪月地搭建一套漂亮的房子，而是要接地氣地解決發(fā)展的關(guān)鍵障礙，但追問和直面挑戰(zhàn)并不容易。

分享百年老字號(hào)品牌五芳齋的訪談感悟，由于過去的快速生長，五芳齋一度發(fā)展成為200多個(gè)部門的子公司，組織層級(jí)一度長達(dá)9層，部門之前很難協(xié)同，有大量的資源處在冗余狀態(tài)。

管理層敏銳地洞察到零售升級(jí)的關(guān)鍵障礙，來自于復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，在經(jīng)過大后臺(tái)、小前端的組織改造后，五芳齋在零售端的營銷、跨界和會(huì)員創(chuàng)新開始穩(wěn)步推進(jìn)。若非提前優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，很難想象，新零售這種跨部門復(fù)雜度較高的項(xiàng)目如何得到有效落地。

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2. 我們可以采用思維框架對(duì)行業(yè)的要素進(jìn)行分析，厘清優(yōu)先級(jí)

對(duì)行業(yè)特征剖析的思維框架有很多，分享一個(gè)我們常用來研究數(shù)字化方向的方法，用信息維度和實(shí)體維度兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來分析泛零售行業(yè)。

什么是信息維度？

就是客戶在購買商品前是否需要獲得很復(fù)雜的知識(shí)和收集大量信息。

什么是實(shí)體維度？

就是客戶判斷商品時(shí)有多依賴現(xiàn)場體驗(yàn)的感受。

在信息維度和實(shí)體維度都很低的行業(yè)（例如：書籍）高效率地供應(yīng)鏈管理，高效率地獲客并轉(zhuǎn)化成為了高優(yōu)先級(jí)的任務(wù)，線上交易可能會(huì)是發(fā)展方向。在信息維度較高的行業(yè)，如理財(cái)、旅游等，員工的作用會(huì)很突出，賦能員工，將員工培養(yǎng)成為專家顧問并釋放員工的積極性可能會(huì)是優(yōu)先任務(wù)。

而在那個(gè)體驗(yàn)要素較強(qiáng)的行業(yè)，如餐飲、生活服務(wù)，如何打造客戶體驗(yàn)，產(chǎn)生裂變口碑就很重要。

圖片來源韋科在新零售新銳成長營第四站的分享

3. 跳出本行業(yè)，跨界思考，有助我們認(rèn)知自己，催化創(chuàng)新

正如日本知名設(shè)計(jì)師山本耀司所言：

只有跟很強(qiáng)的東西碰撞后，才更明白什么是自我。

新零售終將打造的是一個(gè)眾人參與的生態(tài)，而非幾家獨(dú)大的割據(jù)王國。對(duì)大潮中的大多數(shù)人來說，創(chuàng)新需要理性的思維，清醒的認(rèn)知，更需要的是戰(zhàn)勝障礙勇氣，這也是創(chuàng)新者身上最閃光的人性。

即使有BAT等巨頭的籠罩，我們也看到云集、拼多多、抖音在縫隙中崛起，成為新的標(biāo)桿。即使創(chuàng)新在被快速模仿，機(jī)會(huì)窗口在快速關(guān)閉，我們也看到在泛零售領(lǐng)域的創(chuàng)新層出不窮，發(fā)生在中國大地的各個(gè)交角落。即使創(chuàng)業(yè)的門檻在逐漸提升，我們也看到年輕的創(chuàng)業(yè)者辭去臉書、麥肯錫的高薪工作，投入到其中。

萬物皆有縫隙，那就是光照進(jìn)來的地方。

作者：韋科，新關(guān)點(diǎn)合伙人，新零售新銳成長營課程設(shè)計(jì)總監(jiān)。微信公眾號(hào)：新關(guān)點(diǎn)。

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