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榮耀標(biāo)識新零售的混戰(zhàn)，誰才是最后贏家？
生鮮電商品類的特殊性在哪里？為什么過去數(shù)年間無數(shù)雄心勃勃的玩家折戟沉沙于此，而新零售派卻能攻城略地，開辟出一片新大陸？新零售的混戰(zhàn)，誰才是最后贏家？
從本來生活說起
從05年起隨著國內(nèi)電商大爆發(fā)、除了誕生了阿里這種航母級別的平臺公司，也誕生了細分品類如服飾中的唯品會，圖書中的當(dāng)當(dāng)，美妝的聚美優(yōu)品，等一批市值10億美元以上的獨角獸明星公司。
但生鮮電商一直是個獨特的存在，雖然其市場份額目前每年上4萬億，市場不可謂不大。如果從05年易果生鮮創(chuàng)立算起，生鮮點電商也發(fā)展了13年，起步時間不可謂不早，但在生鮮電商領(lǐng)域一直未有一個獨角獸級別的明星公司存在。
其中媒體起家的喻華峰創(chuàng)辦的本來生活，無疑是生鮮行業(yè)的一顆明星，其在2013年一手策劃的褚橙、柳桃，以及韓寒、趙蕊蕊知名80后，通過視頻向褚時健致敬的“80后向80后致敬”事件，影響力不亞于凡客體，紅透半個網(wǎng)絡(luò)，并成為互聯(lián)網(wǎng)營銷的經(jīng)典案例。
但時至2018年，其一手策劃的褚橙已成為目前銷售額數(shù)億，線下線上全渠道覆蓋的單品中高端品牌。本來生活卻從風(fēng)口跌落到泥潭，并深陷于虧損的大漩渦中，未能掙脫出來。
但在此時，互聯(lián)網(wǎng)和零售環(huán)境，卻已發(fā)生了巨大的變化，以盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮為首的新零售派，嶄露頭角，成為生鮮行業(yè)耀眼的明星，并以全新的經(jīng)營思維和打法，引領(lǐng)著行業(yè)的走向。
生鮮電商的問題在哪里？
生鮮電商品類的特殊性在哪里？為什么過去數(shù)年間無數(shù)雄心勃勃的玩家折戟沉沙于此，而新零售派卻能攻城略地，開辟出一片新大陸？
我們先看下生鮮產(chǎn)品的特殊性，不同于常規(guī)人工制品，生鮮大多屬于鮮活類農(nóng)產(chǎn)品或食品、在其儲存、運輸流通過程中需要專有冷庫或冷鏈進行保溫。
所以造成了以下問題：
- 高成本：生鮮產(chǎn)品保質(zhì)期短，性狀不穩(wěn)定，易變質(zhì)。這對物流配送提出了挑戰(zhàn)，除了干線運輸需要全程冷鏈物流外。在最后一公里配送也需要專用保溫材料如泡沫箱、冰袋、保溫鋁膜等進行包裝配送。這造成了每單物流成本高達30-40元，是常規(guī)電商的10倍左右。
- 高損耗：生鮮的易腐型引起的損耗高達20%-50%，損耗可發(fā)生在交易鏈條的任何環(huán)節(jié)，滯銷導(dǎo)致庫存積壓引起的損耗，用戶不能及時收貨引起的損耗都是常見的損耗原因。
以個人早年的幾次生鮮購物體驗來說，收到的一箱獼猴桃或蘋果，常常有半數(shù)或因擠壓，或因周轉(zhuǎn)時間過長變質(zhì)的經(jīng)歷。
最終，這些高昂的物流成本，都需要用戶買單。所以早期的生鮮電商，普遍以高毛利的進口果蔬、海鮮、牛肉產(chǎn)品為主，免郵條件在100元以上，客單價普遍偏高。另外，對商家來說，扣除產(chǎn)品成本、物流成本和流通損耗后，基本沒有利潤。
下圖是生鮮1.0的模式：
生鮮產(chǎn)品的特殊性，決定了生鮮電商只能走重模式，各大垂直生鮮電商幾乎都選擇了在運營城市建設(shè)中心冷庫，再根據(jù)訂單揀貨分撥。但在落地配環(huán)節(jié)，已經(jīng)脫離冷鏈，借鑒的是常規(guī)電商的物流模式，分撥到區(qū)域配送站，再終配到用戶手中。
我們以前經(jīng)常聽到生鮮電商難點的一個說法是：最后一公里問題，在1.0模式下，由于在一二線大城市中，城區(qū)跨度非常大，一個包裹從冷庫出庫，歷經(jīng)6個以上小時，甚至第二天才到用戶手中，所以，真實的情況是最后10公里，100公里問題。
夾帶著冰袋的生鮮包裹，在嚴(yán)酷的天氣狀況下，歷經(jīng)多次中轉(zhuǎn)和長時跋涉，才到達用戶手中。
通過這幅圖可以解釋生鮮電商1.0高損耗、高成本現(xiàn)象的原因。所以互聯(lián)網(wǎng)、電商經(jīng)濟帶來的用戶價值：便利、質(zhì)優(yōu)價廉，這些優(yōu)勢就蕩然無存了。
生鮮電商的商品價格普遍比線下還要高，已經(jīng)形成網(wǎng)購習(xí)慣的80、90后人群，大部分人在生鮮電商首次下單嘗鮮之后，轉(zhuǎn)身又回到了線下購買。
線下生鮮的消費升級
而在此時，在消費升級的大背景下，在用戶需求的推動下，線下的消費場景演進也更加細化和深化。離消費者更近，品類更加專業(yè)和聚焦。其中一個值得關(guān)注的現(xiàn)象是，社區(qū)生鮮店以細胞級形態(tài)滲透入城市。
它們和傳統(tǒng)商超沃爾瑪、華潤萬家這種區(qū)域中心店截然不同，以60平左右門店，500個左右精簡SKU、更靈活的庫存控制模式，更低的成本，飛速發(fā)展起來。這包括以菜蔬為主打的錢大媽\溫氏生鮮，以不好吃退貨的百果園，以及日消熟食凍品的便利店等社區(qū)店。
他們通過加盟，直營或合伙人模式發(fā)展社區(qū)終端店，將觸角深入到傳統(tǒng)生鮮不能覆蓋到的空白地帶，并通過冷鏈統(tǒng)一配送，形成了一定規(guī)模的連鎖店。
新零售派異軍突起
所以生鮮品類的特點，決定了生鮮電商遵循傳統(tǒng)電商重營銷、重流量，輕物流、輕線下的模式，這條路是走不通的。
如果說京東模式是中國電商的2.0版本，即通過自建物流實現(xiàn)次日達，解決了電商交易閉環(huán)中，用戶體驗最薄弱環(huán)節(jié)的問題，那么在京東模式的基礎(chǔ)上，做自建冷鏈物流是否能解決生鮮的問題呢？
從本來生活、天天果園的實踐來看，這種嘗試基本失敗而告終。
所以生鮮電商必須突破已有思路，走出一條不同的路來。值得注意的是：從15年開始，新零售派異軍突起，最有代表性的是每日優(yōu)鮮和盒馬鮮生。
即走線上線下融合路線，將店/倉設(shè)在用戶3公里范圍內(nèi)，下單后30分鐘—2小時內(nèi)即時送達。這個模式最大的好處是徹底解決了生鮮電商困擾已久的損耗和成本問題，將冷鏈建在用戶家門口，即時送達用戶家中。
對消費者來說實現(xiàn)了即買即得，保證了商品的新鮮度。對商家來說，將損耗成本降到了最低。
這個店/倉根據(jù)商業(yè)模式的不同，可分為店倉一體的重模式和單純配送倉模式。
目前在生鮮新零售領(lǐng)域真正做到規(guī)?；拈_店和運營的，只有阿里的盒馬鮮生、永輝旗下的超級物種，以及騰訊投資的每日優(yōu)鮮這3家，他們覆蓋了一二線10個以上城市，店鋪數(shù)40家以上。
盒馬鮮生、超級物種和每日優(yōu)鮮的對比分析
這3家，基本可分為兩大流派，一個是以盒馬鮮生為代表的重模式，另一個是以每日優(yōu)鮮為代表的輕模式，我們分別從3個角度來分析一下。
1. 模式的線上線下融合性
無疑盒馬鮮生是最為成功的。首先盒馬屋頂上的自動運轉(zhuǎn)導(dǎo)軌，是一個非常絕妙的設(shè)計，我認(rèn)為他對到店用戶的心理暗示和認(rèn)知教育價值，要遠遠高過其實際物理價值。
當(dāng)每一個顧客進到盒馬店去體驗去逛的時候，抬頭看到掛在自動導(dǎo)軌上一個個配送袋從頭頂飛過，流向后倉，就會在用戶心智中植入一個清晰的認(rèn)知，這是一家線上生鮮公司，即買即送。
這可能是盒馬最重大的發(fā)明，自動運轉(zhuǎn)的分揀導(dǎo)軌成為了線上流量的入口，傳統(tǒng)的線下導(dǎo)流手段如：海報、掃碼、地推方式在這種設(shè)備面前都黯然失色，不用做任何解釋，用戶就知道這里的商品可以送貨上門。
而作為盒馬后繼者的超級物種，顯然沒有意識它的重大價值，非但沒在它的基礎(chǔ)上迭代升級，而是直接舍棄了它。
多說一句，從一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的角度來講，我認(rèn)為從此時來講，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品用戶體驗設(shè)計從線上走到了線下，從技術(shù)虛擬走到了物理實體，從純線上的頁面交互走到了購物環(huán)境的場景互動。隨著零售融合技術(shù)的發(fā)展，門店引入更多的導(dǎo)購、價簽、支付、分揀等智能硬件設(shè)備，對產(chǎn)品的全面設(shè)計能力提出了更多的要求。
2. 線下的創(chuàng)新體驗
首先明確的是，線下生鮮商超引入餐飲單元，非盒馬的首創(chuàng)，不少傳統(tǒng)線下商超也設(shè)有餐飲區(qū)，但通常為低價值的小吃、便當(dāng)之類的品類，環(huán)境簡陋，位置狹小，當(dāng)然更談不上設(shè)計感。
而盒馬首創(chuàng)的是把龍蝦，帝王蟹這種只有高端海鮮餐廳的食材，引入到了生鮮超市中。這種品類單價高、烹飪加工特殊，需求量少，如果直接零售銷量可能是個極大問題。
但以成本價吃海鮮大餐為噱頭，其營銷價值將遠超零售價值，其實盒馬成為網(wǎng)紅生鮮超市，海鮮餐飲加工功不可沒。
但需要明確的是：生鮮超市本質(zhì)是零售，餐飲單元只是廣告區(qū)、營銷區(qū)、體驗區(qū)，需要控制其面積，將更多店面分配給貨架來創(chuàng)造交易額。
這一點，盒馬控制的比較好，餐飲區(qū)約占5/1的面積，有豐富的商品可供顧客選擇。而本人從超級物種在深圳的2家店體驗來看，由于其店面本來就不大，大約1000平，餐飲區(qū)幾乎占據(jù)了一半的面積。
整體上導(dǎo)致定位不清晰，看起來不知道是餐廳還是零售店。并且由于餐飲區(qū)面積過大，導(dǎo)致商品銷售區(qū)明顯縮水，生鮮、水果、蔬菜各個品類單元非常迷你，可選性很少。
從店倉合一的重模式來講，傳統(tǒng)商超永輝投資的超級物種，雖然表面上看和盒馬很相似，但個人認(rèn)為在超級物種從模式上沒有領(lǐng)會到生鮮新零售的精髓，雖然憑借著永輝在生鮮供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢、及雄厚的資本支持，迅速擴張到了40多家門店，但顯然模式有些學(xué)的走形了。
從這點來說超級物種更接近一家混合業(yè)態(tài)的線下零售店，其實際經(jīng)營的數(shù)據(jù)也佐證了這一點，超級物種線上訂單的比例遠遠低于盒馬50%的比例。
3. 每日優(yōu)鮮的前置倉輕模式
相比于盒馬鮮生和超級物種在商業(yè)和社區(qū)中心開店，每日優(yōu)鮮采取了一種相對來說比較輕的模式（比起傳統(tǒng)電商還是比較重的）——前置倉。即在運營城市建設(shè)大量的100平左右的微倉，形成一張物流網(wǎng)絡(luò)，用戶下單后，分單給其由其所屬的微倉，2小時內(nèi)送達（目前付費會員基本可實現(xiàn)半小時送達）。
由于微倉避開了商業(yè)店面高昂的成本及選址問題（特別在城市成熟商圈和社區(qū)，一鋪難求，傳統(tǒng)線下店選擇合適的店面，周期可能會長達幾個月），所以擴張速度非?？欤瑤缀醺呙芏鹊母采w了所有的一線城市。
由于每日優(yōu)鮮的倉只是其供應(yīng)鏈體系的一部分，對用戶來說是不可感知的，所以不同于盒馬鮮生和超級物種，每日優(yōu)鮮從本質(zhì)上來說還是一家線上公司。
從實際體驗情況來看，每日優(yōu)鮮的線上運營能力是最為強大，運營節(jié)奏非常強。所有商品圖設(shè)計精致、風(fēng)格清洗，幾乎可以拿來做美食海報配圖了。在周末，節(jié)假日，低價促銷活動不斷，性價比非常高。所以每日優(yōu)鮮的發(fā)展速度非?？?。
從TrustData發(fā)布的數(shù)據(jù)來看也印證了這一點：
截止2017年底，每日優(yōu)鮮APP月活過百萬，雄踞生鮮電商榜首。
誰是最后終結(jié)者？
最后，綜合分析比較一下，從用戶體驗來講，盒馬鮮生為代表的重模式會輕松碾壓每日優(yōu)鮮的輕模式，首先其4000多種SKU覆蓋了，從高端遠洋海鮮到一日三餐所需的各種果蔬、奶飲、肉食等，非常豐富，遠超每日優(yōu)鮮的600多個SKU。
其次盒馬鮮生的特有的體驗單元，如：海鮮餐區(qū)、啤酒吧設(shè)計，給用戶及家庭成員提供了一個社交、體驗的新空間。這些都是APP+前置倉的每日優(yōu)鮮說不能比擬的。
但盒馬最大的問題，就是太重了，盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅曾透露，盒馬鮮生的單店開店成本在幾千萬元不等。其最大的問題是：線下店與線上3公里配送能力的矛盾性。
以其在深圳皇廷廣場的店面為例：開在這樣一個城市中心地段，4000平的店面，成本必然不菲，但其線上配送能力只能覆蓋福田區(qū)很小一部分。
換句話說，盒馬花了比每日優(yōu)鮮前置倉高1000倍成本打造的店面，但其線上覆蓋能力和每日優(yōu)鮮是一樣的，每日優(yōu)鮮可以在一個城市開設(shè)上百個前置倉，做到無死角覆蓋，盒馬鮮生可以做到嗎？
除非盒馬鮮生改良其模式，以1主力店+多輔店/倉的方式將服務(wù)范圍從3公里擴達到10公里，或更遠呢？
值得注意的是：6月2日，盒馬鮮生和大潤發(fā)合作的盒小馬在蘇州開業(yè)，雖然從很多人的反饋來說，其不像是個濃縮版的盒馬，更像是個小潤發(fā)。但我們已經(jīng)看到了一個重要的信號，就是盒馬會往更輕、更靈活的方式對主力店做一個補充.
如果盒馬一旦大規(guī)模布局盒小馬，每日優(yōu)鮮的前置倉輕模式生存空間還能有多大呢？
下一個十年的序幕
在很多文章中把生鮮歸結(jié)為電商后時代的生意邏輯，或者最后一塊陣地，它的意義遠不至于此。
從前面我們可以看到，生鮮零售正是由于難做，才激發(fā)了模式和技術(shù)的創(chuàng)新，并演化到目前的新零售模式。鑒于它的高頻消費和用戶粘性，對用戶線上和線下時間的占據(jù)，對線下線下數(shù)字化融合的實踐和探索、對新設(shè)備、新支付方式的引進，它極有可能開啟下一個十年的序幕。
這可能會再造一個京東或體量更大的獨角獸，當(dāng)京東通過自建物流將電商推進到2.0模式之后，物流不僅僅是物流了，它成了一種新商業(yè)模式的基礎(chǔ)服務(wù)設(shè)施，并樹立了牢固的商業(yè)壁壘，并支撐京東成功的從3C數(shù)碼擴展到百貨全品類，從自營到開放平臺。
新生鮮零售目前探索出來的數(shù)字化融合門店，不出意料，也會成為未來零售業(yè)的發(fā)展的一個重要基礎(chǔ)設(shè)施或孵化新的可能性的平臺。誰能占得先機，誰就掌控了下個10年零售的主動權(quán)。
5月25日，美團的小象生鮮也登臺亮相。作為未來最重要的風(fēng)口，也不難理解為什么美團這類有遠見和抱負的互聯(lián)網(wǎng)大玩家也跑步入場。
本文由 @陳文中 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
寫的非常好
寫的太好啦，由衷手動贊！