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“占地盤”的階段新零售遍地開花，真正進(jìn)入消費者視野的都是強(qiáng)標(biāo)簽屬性。那在這個階段，新零售的焦點是什么？

自2016年云棲大會馬云拋出“新零售”概念后，行業(yè)內(nèi)迅速掀起一股“新零售”變革浪潮。先是騰訊、阿里兩巨頭爭奪地盤，包括騰訊推出的小程序、線下支付大戰(zhàn)及商超大戰(zhàn)，其他企業(yè)也以這兩大龍頭企業(yè)為標(biāo)桿迅速站隊，蘇寧與阿里攜手，騰訊攜手京東。

但是，“新零售”并非單純站隊這樣簡單，而是最大限度對現(xiàn)有資源的盤活問題，“跑馬圈地”成了行業(yè)初時最粗放的打法。

例如：小米之家在1月份突破300家；羅森等品牌在內(nèi)共有4000多家門店已入駐到“京東到家”；拼多多聯(lián)合中小商家及供應(yīng)鏈廠商迅速圈住了微信生態(tài)圈的3億用戶；而傳統(tǒng)通訊零售商樂語自轉(zhuǎn)型“新零售”后月月開新店，如：6月份開業(yè)了Brookstone北京愛琴海旗艦店，目前全國新模式店面已超300家。

“占地盤”的階段新零售遍地開花，真正進(jìn)入消費者視野的都是強(qiáng)標(biāo)簽屬性。譬如：京東京造、網(wǎng)易考拉、網(wǎng)易嚴(yán)選、一條等主打“品味”牌，拼多多消費降級打價格戰(zhàn)，而處于中間階梯的小米、樂語Brookstone等，則通過營造豐富的體驗感構(gòu)建社區(qū)生態(tài)，新零售漸呈“新三檔”。

京造嚴(yán)選向上，小米樂語居中，新零售由“三極”到“三檔”

阿里的電商帝國被分化是個不爭的事實，前有京東侵蝕中高端市場份額，后有拼多多咬住低端長尾。相關(guān)數(shù)據(jù)表明：目前仍有70%是純線下生意，因此阿里中間的版塊又面臨著線下大量零售商的分食。

于是，新零售成了各大企業(yè)爭奪的焦點。

以購物商超為例：

• 京東憑借強(qiáng)大的物流系統(tǒng)，提出每天新開1000家便利店，并與各線下商超進(jìn)行合作；
• 阿里內(nèi)部孵化盒馬鮮生、盒小馬、淘鮮達(dá)等，重構(gòu)線下超市新零售業(yè)態(tài)；
• 騰訊則重金入股永輝超級物種，搶占商超資源。

與電商巨頭合作，是零售企業(yè)布局線上連接線下最便捷的模式，而AT對業(yè)界的合作賦能，旨在強(qiáng)化原有生態(tài)，彼此各取所需。

其他企業(yè)要么站隊AT陣營，要么自我重構(gòu)生態(tài)，后者成為了新零售的“第三極”，走出來的有拼多多、小米、樂語Brookstone、網(wǎng)易考拉、網(wǎng)易嚴(yán)選、一條等等。完成了初始流量的原始積累后，這些企業(yè)又憑借各自的品牌特色，對原有的行業(yè)格局再次進(jìn)行細(xì)化，形成了當(dāng)前的“新三檔”。

兩種分類方式并不沖突，“三極”格局強(qiáng)調(diào)的是新零售的渠道資源，而后者則主要從用戶消費角度考慮。

由“三極”到“三檔”，恰巧說明了新零售發(fā)展之路商家們越來越理性，不論是升級（京造、考拉、嚴(yán)選等）還是下沉（拼多多），亦或中正守成（小米、樂語等），都在搭建屬于自己品牌調(diào)性的生活圈，各自均能找到自己的市場，模式屬于建立在自身資源的基礎(chǔ)之上。因此，模式上沒有太多的優(yōu)劣好壞之分。

從“占地盤”到“樹標(biāo)桿”，小米樂語攬客少不了這“三板斧”

第一檔的品牌主打品質(zhì)升級，強(qiáng)調(diào)好用不貴，依賴的是從線上或線下影響力進(jìn)行延伸。

第三檔的拼多多、優(yōu)創(chuàng)名品則逆向行駛，推生活降級，強(qiáng)調(diào)物美價廉，要么依賴微信的社交圈，要么搶占廉價的購物街地下商鋪。

然而小米之家、樂語Brookstone等第二檔商家既未能傍靠AT，實體店面也沒有太多的價格優(yōu)勢，依然能夠在這場新零售大戰(zhàn)中脫穎而出，實屬不易。以實體店為依托通過迅速復(fù)制構(gòu)建生態(tài)圈，樂語Brookstone以產(chǎn)品體驗構(gòu)建“新奇樂”，而小米之家則從技術(shù)層面發(fā)力，這一檔的商家主要從三個維度構(gòu)建起這種線下的用戶強(qiáng)品牌認(rèn)知。

1. 場景共建，盤活現(xiàn)有流量最為關(guān)鍵

傳統(tǒng)的零售商攬客方法一般采用促銷策略，單店運營的成本增高，且過客還不一定買賬，客流進(jìn)店率低。定位大眾型的零售店面若只拼產(chǎn)品價格，必然與電商價格無法形成抗衡。因此，決定實體店面興衰的關(guān)鍵點是到店客流。多品牌場景共建，竭力為用戶營造體驗感。

這種形式又分為兩種情況：

1. 賣場內(nèi)部的多品牌服務(wù)組合。例如：樂語Brookstone則是以手機(jī)和運營商業(yè)務(wù)為剛需服務(wù)，并配以新奇樂潮品區(qū)、妙健康體檢區(qū)、休閑按摩去以及兒童娛樂區(qū)，跨界融合免費體驗，與用戶進(jìn)行強(qiáng)情感鏈接，確實能盤活一個區(qū)域的現(xiàn)有流量。
2. 賣場本身只有一個品牌，借助周邊相似用戶畫像的品牌，進(jìn)行場景共建。小米之家自推出以來，一直都是這樣做。選址對標(biāo)快時尚品牌如優(yōu)衣庫、星巴克、無印良品等，共享相似客群來吸引流量入場。

2. 打通服務(wù)價值閉環(huán)鏈，夯實產(chǎn)品線才是硬功夫

新零售中的實體店家，相對于線上企業(yè)擁有更好的體驗和服務(wù)優(yōu)勢，而對標(biāo)傳統(tǒng)零售商則還需要比拼產(chǎn)品的豐富度和便捷性，對后者而言，夯實的產(chǎn)品線才是硬本事。

事實上，新零售對商家的要求更高了，這還不是簡單的“線上”、“線下”的雙渠道疊加就能完成的。

客戶一般關(guān)注的這個點：

1. 產(chǎn)品質(zhì)量與品牌數(shù)量；
2. 售后服務(wù)；
3. 購物過程的便捷度及舒適度。

這又涉及到整個服務(wù)的價值閉環(huán)鏈，譬如：樂語Brookstone做手機(jī)業(yè)務(wù)考慮到的環(huán)節(jié)，就包含供應(yīng)商關(guān)系打通、售機(jī)、售后維修、二手機(jī)回收等；而整店服務(wù)不僅要考慮到低頻價值業(yè)務(wù)，還要考慮到與高頻服務(wù)的結(jié)合，例如：小米的近300款SKU全品類展示，強(qiáng)調(diào)封閉生態(tài)圈內(nèi)的技術(shù)服務(wù)性解決方案。

3. 平臺大數(shù)據(jù)對線下生態(tài)循環(huán)的助力，是強(qiáng)化核心壁壘的必備手段

平臺大數(shù)據(jù)接入是強(qiáng)化實體店核心服務(wù)壁壘的必備手段，有幾大注意點：

1. 與客戶的無縫融合程度；
2. 回饋且支持店面運營的力度；
3. 線下生態(tài)建設(shè)對數(shù)據(jù)的依賴度。

例如：樂語Brookstone的免費體檢數(shù)據(jù)是能上傳到平臺后端，而三胞集團(tuán)又能夠根據(jù)這些數(shù)據(jù)分析尋找新奇樂的產(chǎn)品，從而進(jìn)一步優(yōu)化樂語實體店面的SKU數(shù)據(jù)，實現(xiàn)線上大數(shù)據(jù)對線下經(jīng)營的支撐。

很多的企業(yè)在實際操作中割裂了兩大渠道，比如：有實體店面的商家，將店內(nèi)的貨物放到淘寶上售賣，充其量只能算是增加了營銷渠道，并不能算是新零售。

但是通過線下體驗，線上下單的方式又另當(dāng)別論，像阿里的盒馬鮮生與實體商超合作，實際上也能將線下的客戶引流到線上，屬于線下對線上的支撐，小米之家也是這樣一種思維，統(tǒng)一了購買入口后，精簡場內(nèi)SKU模式，將下單引流到線上。

看得出來，線上與線下互為支撐，使用戶體驗感不斷增強(qiáng)，是傳統(tǒng)實體店轉(zhuǎn)型新零售必備的條件。

京造、嚴(yán)選的“品味”，拉升消費者的邊際效用

線上價格低廉，是電商打敗實體店的秘訣。有調(diào)查機(jī)構(gòu)預(yù)言，將來的實體店都會走向電商之路，畢竟微信小程序的低成本就為這種趨勢提供了可能。

但是，在大批量的實體店也能與線上打通時，線上的優(yōu)勢又在哪呢？

阿里提出“消費升級”，流量資源傾斜到天貓及品質(zhì)商家，被放棄掉的那些來不及轉(zhuǎn)型的中小商家被迫聚攏到拼多多上，延續(xù)著低廉的消費下沉，反而成就了拼多多。拼多多以價格優(yōu)勢又給到了實體小商家一波沖擊，尤其是三四線城市，這場戰(zhàn)爭開始進(jìn)行著地域蔓延。

似乎，用戶并沒有直接買“消費升級”的賬，這場升級并不是由消費者主導(dǎo)，而是由商家引導(dǎo)。因此，激發(fā)消費者潛在需求是在這種賣家市場中唯一能夠拉升消費者邊際效用的辦法。

“新零售”的“新三檔”實際上是商家對消費者的主觀分層，京造嚴(yán)選主打“品質(zhì)”招牌，吸納的是一群對生活質(zhì)量重視的人群，普遍有著較高的消費能力。

平臺對商品品質(zhì)的把控與過濾，為它們的準(zhǔn)客戶省去了許多挑選的時間，并且由品味營造的身份象征及生活圈，又得到了品牌的逼格及服務(wù)附加值。銷量或許不及拼多多，但是利潤率則要高的多，用戶黏性與口碑的正向性也大許多。

消費升級，實際上是商家在幫助用戶挖掘內(nèi)心深處的欲望，借助AI及大數(shù)據(jù)，久而久之形成的是風(fēng)格不一的調(diào)性，這恰好是用戶消費的命門，也是第一檔的壁壘?？梢灶A(yù)見的是：在新零售的路上，位列第一檔的個性化平臺會越來越多。

新零售的下半場，最終比拼的是品牌“辨識度”

新零售的圖譜已經(jīng)越來越清晰，在這條道上走出來的企業(yè)除了原有的大平臺背書，譬如：阿里陣營、騰訊陣營，更多比拼的是品牌“辨識度”，即個性化。由此構(gòu)建自己的生態(tài)圈，是這些“新三檔”企業(yè)的共同選擇。

比如：一條、網(wǎng)易考拉、嚴(yán)選等各自都有自己的APP，京東京造雖然與騰訊同屬一陣營，但京東本身就是一個生態(tài)圈；而拼多多更有危機(jī)感，依賴騰訊社交生態(tài)獲得初始流量并一發(fā)不可收拾，在這種嚴(yán)重依賴微信社交的情況下，也沒有忘記將流量導(dǎo)入到單獨的APP，也在聯(lián)合廠家、消費者做著消費降級的生態(tài)。

處于中間梯隊的小米樂語等實體店為代表陣營，消費定位在“大眾”化段次，無法依靠或高或低的價格優(yōu)勢與其他商家拉開差距，著力點便在用戶消費體驗的差異化經(jīng)營上。這類型企業(yè)更重視線上線下的融合，也在構(gòu)建著“新奇特”的生態(tài)圈。

放眼整個行業(yè)來看，即便是阿里、騰訊也在做著這樣一個事情。未來的世界將是一個個不同的生態(tài)圈構(gòu)建而成，品牌“辨識度”是鶴立雞群的資本。

這種“辨識度”的形成包含三大要素：

1. 品牌的調(diào)性，例如：去拼多多購物便宜，到樂語買手機(jī)交話費可以順帶體檢，上京造買的都是正品等等。
2. 供應(yīng)鏈的資源，這決定著平臺及能做成什么樣的問題。
3. 技術(shù)及營銷手段，一方面關(guān)系到產(chǎn)品及體驗的與時俱進(jìn)，另一方面關(guān)系著品牌的曝光度及接納度，即用戶數(shù)量。

未來新零售的“新三檔”內(nèi)容會越來越飽滿，騰訊、阿里的巨頭布局也將更多傾向于賦能，新零售將不再“新”，我們也會處在一個充滿個性化的時代，生活將變得更加豐富而多彩。

【完】

#專欄作家#

曾響鈴，微信公眾號：科技向令說，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。TMT新媒體“鈴聲”創(chuàng)始人，《移動互聯(lián)網(wǎng)+ 新常態(tài)下的商業(yè)機(jī)會》《趨勢革命：重新定義未來四大商業(yè)機(jī)會》作者，《網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)學(xué)》作者之一，《商界》等多家雜志撰稿人。重點關(guān)注SaaS、智能硬件、互聯(lián)網(wǎng)金融、O2O、新媒體運營方向。

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