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文章主要分析的是2B的發(fā)展方向，雖然無人貨架是從2C方向發(fā)展起來的，但是隨著2B的2C化，B2B的采購環(huán)節(jié)除了之前的互聯(lián)網(wǎng)化之后將迎來“無人化”。

無人貨架的加速洗牌洗出了兩個大的方向：

• 一個是繼續(xù)2C的努力；
• 另一個是向2B的方向發(fā)展。

2C方向又有兩個分支：

• 一個是加大無人智能貨柜的投入和點位鋪設(shè)；
• 一個是向線上創(chuàng)新模式的電商平臺發(fā)展。

這篇文章想要分析的是2B的發(fā)展方向，雖然無人貨架是從2C方向發(fā)展起來的，但是隨著2B的2C化，B2B的采購環(huán)節(jié)除了之前的互聯(lián)網(wǎng)化之后將迎來“無人化”。

我們先來分析傳統(tǒng)采購和互聯(lián)網(wǎng)平臺采購的優(yōu)勢和問題。

傳統(tǒng)采購：

優(yōu)勢是品質(zhì)可控，能夠在每次采購都保證相同的品質(zhì)，隨著采購方對需求方的了解，采購的品質(zhì)會變得越來越穩(wěn)定。這個優(yōu)勢使得很多公司和個體戶仍然堅持用傳統(tǒng)采購的方式采購商品。

劣勢是采購效率低且選擇范圍小，最重要的是不夠透明滋生腐敗。

電商采購：

優(yōu)勢是可選擇范圍很廣，而且透明化在一定程度上降低了腐敗。

劣勢是采購品質(zhì)的穩(wěn)定性差，另外由于通過電商的倉儲物流模式，并且需要提高可選擇范圍，從而提高采購量，那么成本和效率勢必受到影響。

舉個簡單的例子理解起來容易一些：

例如：你開了一家蘭州拉面館，需求量最大的是面粉和牛肉，其次是調(diào)料，再然后才是飲料酒水。電商的采購平臺原則上會針對所有餐館不斷上架各種可以采購的商品，但是對于大部分蘭州拉面館來說，很多品類的采購量并不大。

可是一旦發(fā)生采購行為，電商采購平臺仍然需要送貨過來，成本自然提升。至于效率則看兩個重要的方面：

• 一方面是送貨的區(qū)域是不是有很多集中在一起的餐館；
• 另一方面則是這些集中的數(shù)量多的餐館采購的商品都差不多，滿足這兩個方面送貨的效率最高成本最低。

往往很少能夠同時滿足這兩個方面，那么電商采購平臺可以選擇只服務(wù)滿足這兩個方面的區(qū)域的商家。這樣一來，其它競爭對手就會有機(jī)可乘，利用資本力量不計成本搶占其他未被服務(wù)好的商家，然后反過來再搶占符合這兩方面的區(qū)域商家。

最終電商平臺的競爭結(jié)果在2C領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)，那就是融資能力強(qiáng)、配送效率高將成為最終的寡頭贏家。

電商的商業(yè)模式欲革傳統(tǒng)零售的命

以上傳統(tǒng)采購和電商采購的分析都是非常宏觀的維度得出的結(jié)論，在2B領(lǐng)域?qū)嶋H的執(zhí)行過程中會涉及許多細(xì)節(jié)，這里不再展開分析。

無論是2C還是2B的電商平臺，為什么都愿意不計成本高效率地瘋狂搶占用戶？

因為他們的核心商業(yè)模式都不是通過商品的價差賺錢，而是希望通過信貸金融和產(chǎn)業(yè)服務(wù)來賺大錢。

這樣的商業(yè)模式從電商發(fā)展初期開始，以商品利差（傳統(tǒng)零售）和場地租賃（商業(yè)地產(chǎn)）為主要商業(yè)模式的傳統(tǒng)零售業(yè)就已經(jīng)不理解了，同時還經(jīng)歷了從看不起到看不懂的階段。

隨著資本的快速進(jìn)入，電商平臺快速發(fā)展壯大，在銷售規(guī)模超千億以后，開始出現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)服務(wù)的盈利模式。如：淘寶直通車的關(guān)鍵字競價排名模式、京東物流的產(chǎn)業(yè)服務(wù)。

其次就是傳統(tǒng)零售業(yè)一直想做卻沒做，或者做的規(guī)模特別小的金融服務(wù)：個人信貸和供應(yīng)鏈金融。而且還是通過互聯(lián)網(wǎng)的方式，涉及的范圍更廣、成本更低、效率非常高，風(fēng)控能力還隨著技術(shù)的發(fā)展越來越強(qiáng)。

電商企業(yè)變成了超級金融企業(yè)不僅讓傳統(tǒng)零售業(yè)措手不及，讓金融業(yè)也感受到巨大的競爭壓力。

這些在2C領(lǐng)域已經(jīng)實現(xiàn)的商業(yè)模式，同樣會在2B的領(lǐng)域重現(xiàn)，這也是最近五年2B領(lǐng)域的投資額增加了很多的核心原因之一。

阿里巴巴2017年投資的20家2B公司，包括2家天使輪公司、6家A輪公司、2家B輪公司、3家C輪公司公司、1家D輪公司、1家E輪公司、4家戰(zhàn)略投資，以及1家IPO上市后公司。

無人零售卻要革了電商的命

雖然現(xiàn)在打出這樣的標(biāo)題有點為時過早，如果和電商發(fā)展初期到中后期的商業(yè)模式演變。對傳統(tǒng)零售的沖擊進(jìn)行比對的話，這樣的結(jié)論也是可以找到依據(jù)和充分的支持。

無人零售在管理難度上大大下降，無疑降低了成為零售商的門檻。

了解品牌商和零售商之間相殺相愛歷史的應(yīng)該很清楚，零售平臺在很小的時候，對于品牌商都是畢恭畢敬的態(tài)度進(jìn)行合作的，隨著線下零售店鋪規(guī)模的增長、線上電商平臺用戶和轉(zhuǎn)化率的增長，零售商逐漸強(qiáng)大，這時候供零關(guān)系很快就會出現(xiàn)轉(zhuǎn)換。

這也是為什么隨著阿里和京東成為中國電商兩大巨頭之后，這幾年一到大促就會出現(xiàn)“二選一”的惡劣事件，讓品牌商左右為難卻又不得不向交易額更大的零售商低頭就范。

這也難怪傳統(tǒng)零售商對發(fā)展壯大后的電商平臺在“供零關(guān)系”方面不以為然，認(rèn)為電商和他們一樣并沒有先進(jìn)太多，還不是一樣要品牌商的賬期、一樣要收各種各樣的費用、要被迫站隊……

品牌商沒辦法自己做一個像天貓、京東一樣的電商平臺，因為零售業(yè)的規(guī)模效應(yīng)和馬太效應(yīng)太明顯了，而且電商平臺的技術(shù)要求太高，物流配送模式太重，復(fù)合型、多類型的人才管理更是讓品牌商受到了極大的挑戰(zhàn)。

品牌商開實體店反倒容易許多，但是仍然受規(guī)模效應(yīng)和馬太效應(yīng)的影響，成本壓力太大，特別是隨著租金和人力成本的不斷上漲，品牌商獨立開臨街實體店想擺脫零售商的努力收效甚微。

無人零售的發(fā)展讓品牌商看到了新的機(jī)會，不用管理多種類型的人員極大地降低了人力成本，很小的占地面積降低了租賃成本，很少的SKU也能產(chǎn)生很大的銷售業(yè)績降低了規(guī)模效應(yīng)和馬太效應(yīng)的影響，這些都讓品牌商趨之若鶩。

據(jù)不完全統(tǒng)計：可口可樂目前在全球約鋪設(shè)了50萬臺自動售貨機(jī)。

較早的數(shù)據(jù)顯示：

2016年6月，娃哈哈宣布將投入20億元，三年鋪設(shè)10萬臺自動售貨機(jī)；截止2015年8月底，農(nóng)夫山泉所屬自動售貨機(jī)規(guī)模突破5000余臺，2016 年底目標(biāo)投放 30,000 臺，2018年的規(guī)模已遠(yuǎn)超過這個數(shù)字。

快銷品品牌紛紛積極加大無人零售的投入，品牌商再次進(jìn)入零售市場，準(zhǔn)備在無人零售大展拳腳與傳統(tǒng)零售商和電商分庭抗禮，以圖取得利益平衡，在零售商能有更多話語權(quán)，提升博弈能力！

品牌商如此大力投入，新興的無人零售商更是發(fā)展巨大的機(jī)會開始從生鮮和快銷品類切入，再通過近場消費場景著手，結(jié)合新的自建社交移動電商平臺（小程序、公眾號、app等形式）對傳統(tǒng)零售商和傳統(tǒng)電商發(fā)起革命性挑戰(zhàn)。

當(dāng)然，傳統(tǒng)零售商和傳統(tǒng)電商也不甘人后，同樣進(jìn)入無人零售領(lǐng)域，只是由于認(rèn)知變化和組織變革、戰(zhàn)略規(guī)劃的滯后和保守，讓新興的無人零售企業(yè)占了先機(jī)。

2B領(lǐng)域面臨同樣的?變革

2C領(lǐng)域的無人零售變革在如火如荼進(jìn)行時，我了解的2B領(lǐng)域同樣上演著同樣革命性的變化，這個變化就是近場消費和2C式采購。

怎么理解這兩個部分？

實際上可以合起來理解，還是舉蘭州拉面館的例子：一家飲料品牌商可以直接和店家說：以后不用再采購飲料了，他們會免費在店里放一臺無人售貨機(jī)，如果店里有人買飲料，可以和店家分成，利潤率和店家自己采購進(jìn)貨賣一樣。同樣，一家新興的無人零售企業(yè)也可以這樣和店家談零食無人貨柜的放置。

作為店老板，你愿意和無人零售的品牌商和零售商這樣合作嗎？

通過市場調(diào)研，筆者找到了答案：愿意！

這是猩便利在萬達(dá)廣場底商的面館點餐臺+收銀臺放置的貨柜，如果你需要飲料可以直接向收銀員一起下單，她會從猩便利的貨柜拿給你，這還不是無人貨柜就已經(jīng)有面館愿意放了。

這些是放置在西直門盒馬鮮生餐飲區(qū)的無人飲料機(jī)：一臺咖啡機(jī)、一臺啤酒機(jī)、一臺橙汁機(jī)、一臺椰汁機(jī)，另外還有兩臺娃娃機(jī)，由同一家新興的無人零售商經(jīng)營，配置一名供咨詢的服務(wù)員。

這些無人機(jī)器取代了傳統(tǒng)餐廳里的啤酒、橙汁、椰汁和咖啡，價格便宜還很好喝。

如果利潤率一樣甚至高于自己制作的飲品，餐廳有什么理由再去采購飲品原料招人自制還沒那么好喝的飲品呢？

特別是購物中心里的餐廳的飲品本就沒辦法和專業(yè)的飲品店競爭，價格貴還難喝，為什么不放置無人飲品機(jī)器，好喝不貴還不用招人管人。

針對餐飲業(yè)的飲品采購市場，我知道一家剛完成Pre-A融資的公司，他們專門在餐廳放置無人售酒柜，想在餐廳喝酒的顧客直接掃碼付款拿酒即可，價格便宜可選酒的種類還更多，顧客滿意餐廳利潤沒有損失，不用專人采購酒、少了資金占用、還不會因為采購量小出現(xiàn)貪污使得采購成本高導(dǎo)致售價高的窘境。

這些案例的出現(xiàn)就可以很好地理解“近場消費和2C式采購”模式了。

這個由無人零售產(chǎn)生的滲透到2B端的業(yè)務(wù)模式，必將讓整個零售業(yè)發(fā)生更大的變革。這個變革加速2B和2C的融合，讓用戶的獲取方式和盈利模式、供應(yīng)鏈管理模式都會出現(xiàn)顛覆性的發(fā)展。

作者：鈦媒體莊帥

來源：http://www.cyzone.cn/a/20180619/334283.html

本文來源于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理合作媒體@創(chuàng)業(yè)邦，作者@鈦媒體莊帥

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議