1萬字全面整理:新零售的歷程、定義、趨勢(shì)、方法
無論你是進(jìn)入零售領(lǐng)域的新人,或是在零售領(lǐng)域深耕許久,希望能透過接下來的1萬多個(gè)字的整理,讓你重新看待未來的機(jī)會(huì)。
事情得從1999年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期開始說起。
美國生鮮企業(yè)Webvan率先提出O2O(從線上到線下)的經(jīng)營模式,向資本市場(chǎng)公開募股。在當(dāng)時(shí),O2O是非常時(shí)髦的概念,而且也成功引起資本市場(chǎng)的興奮,給予的估值高達(dá)85億美元。
對(duì)比當(dāng)時(shí)剛剛推出iMac電腦的蘋果公司市值是100億美元,可以想象在當(dāng)年,Webvan是一家被資本市場(chǎng)非常看好、極有機(jī)會(huì)顛覆世界運(yùn)作模式的明星企業(yè)。
當(dāng)時(shí)Webvan實(shí)現(xiàn)O2O的做法是重金打造一座超大型倉庫,以及開發(fā)數(shù)據(jù)化的系統(tǒng)確保提高準(zhǔn)確率,并且建立了一批龐大的配送隊(duì)伍確保配送時(shí)效。
直到2001年,才經(jīng)營兩年的Webvan就燒掉了12億美金,這在當(dāng)時(shí)是非常大的成本支出,導(dǎo)致入不敷出而停止運(yùn)作。
Webvan的“O2O創(chuàng)舉”在美國硅谷圈被冠以“災(zāi)難級(jí)”的經(jīng)典失敗案例,也因此,引起許多創(chuàng)業(yè)者對(duì)于O2O模式全方位的進(jìn)行探討。
接著在2002年的英國,一家主要經(jīng)營超市生意的B2C網(wǎng)站Ocado正式運(yùn)營,除了生鮮,還增加預(yù)包裝食品、雜貨、玩具、醫(yī)藥產(chǎn)品等與生活息息相關(guān)的類別提供線上銷售與配送。
在做法上也有很大的創(chuàng)新,由供應(yīng)商發(fā)貨到由Ocado建立的兩座大型物流中心CFC(Customer Fulfillment Centre),以減少干線物流的調(diào)配成本,再根據(jù)訂單進(jìn)行分揀至全國各地的16個(gè)前置倉(spoke sites)建立輻射式、全區(qū)域配送覆蓋。
后端的優(yōu)化雖然讓物流成本降下來許多,而且也提高配送效率,但是依然持續(xù)虧損長達(dá)10年之久。歸納主要的原因,是在于訂單的單價(jià)和利潤率過低,導(dǎo)致物流成本與配送成本過高。
直到2013年,Ocado憑借著物流配送的優(yōu)勢(shì),與英國第四大食品零售商Morrisons公司簽訂長達(dá)25年的技術(shù)服務(wù)協(xié)議,并且共享配送體系、共攤物流成本,才在2014年開始轉(zhuǎn)虧為盈。
到這里,我們不妨思考一下:
為什么“具有高頻消費(fèi)”的生鮮超市電商如此難以經(jīng)營?
一步步看到后面就會(huì)發(fā)現(xiàn)解答。
一波三折之后的2012年,O2O模式發(fā)展尚未成熟的期間,甚至還不知道如何去明確定義這個(gè)模式的時(shí)候出現(xiàn)一件大新聞,美國Groupon網(wǎng)站拒絕Googol開出的60億美元的收購條件,當(dāng)時(shí)引起一陣嘩然。
Groupon以整合商家、邀請(qǐng)用戶參與限時(shí)拼團(tuán)優(yōu)惠的模式,造成每個(gè)月以200萬的用戶數(shù)激增, Groupon還宣稱每年可替消費(fèi)者節(jié)省10億美元。
這一系列的“漂亮數(shù)據(jù)”,再加上新聞曝光的高價(jià)收購金額(雖然最后沒有談成),讓很多人覺得Groupon的經(jīng)營模式,是被市場(chǎng)鑒定為成功的O2O模式。
2013年,受到Groupon事件啟迪的中國市場(chǎng)自此展開千團(tuán)大戰(zhàn)的序幕。由于拼團(tuán)模式只需要簡單的網(wǎng)頁設(shè)計(jì),非常輕易的就能開發(fā)出來。
這讓國內(nèi)每個(gè)想創(chuàng)業(yè)的人,就像打了雞血一樣,都認(rèn)為“只要”買個(gè)模版成立拼團(tuán)網(wǎng)站、拉攏當(dāng)?shù)氐纳碳疫M(jìn)行優(yōu)惠,就能輕松成為創(chuàng)業(yè)家。
其實(shí),這段歷史插曲就是后來“本地化生活圈服務(wù)”的開端。
現(xiàn)在回過頭來看,團(tuán)購模式確實(shí)是爭(zhēng)奪流量的必要手段之一,這是毋庸置疑的。所以大家可以看到“拼多多”后來透過微信的崛起,雖然銷售是拼團(tuán)模式,但內(nèi)核還是傳統(tǒng)電商的運(yùn)營模式。
也因此,當(dāng)時(shí)中國市場(chǎng)吹起一股O2O的投資熱,一下子各種本地化生活圈的概念型創(chuàng)業(yè),包含社區(qū)服務(wù)、訂餐外賣、到家服務(wù)的風(fēng)潮就此展開。
經(jīng)過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的洗滌,不得不說說美團(tuán),之所以能在千團(tuán)大戰(zhàn)中橫掃千軍的表現(xiàn)有目共睹,很大的原因在于制度和管控上建立了一批鋼鐵意志般的地推隊(duì)伍,也被稱之為“鐵軍”。
鐵軍團(tuán)隊(duì)在各個(gè)城市幾乎以拼命的姿態(tài)快速攻城掠地,簽單效率之高著實(shí)令人乍舌。直到2014年, 美團(tuán)通過“橫向擴(kuò)充產(chǎn)品線、深度建立地推隊(duì)伍”的T型戰(zhàn)略成為團(tuán)購模式的龍頭。
2015年是投資者和創(chuàng)業(yè)者最為熱血奔騰的年代,天貓優(yōu)異的表現(xiàn)成了零售企業(yè)爭(zhēng)相進(jìn)入的渠道。還有京東、唯品會(huì)等電商平臺(tái)相繼公布業(yè)績大捷的消息,電商成為一切新模式的領(lǐng)頭羊,線下零售已死的狂言甚囂塵上。
輿論總是那么樣“單純”的,在某個(gè)發(fā)展階段,往一面嚴(yán)重傾斜。時(shí)代的拐點(diǎn),需要慢慢演化而來,但在這之前,總要有人先去碰撞一下南墻。
代表美國電商龍頭的亞馬遜也沒閑著,以2000萬美元入股美味七七,并結(jié)合相關(guān)經(jīng)營的供應(yīng)鏈合作伙伴成立亞馬遜中國生鮮館,消費(fèi)者可以通過美味七七或亞馬遜同時(shí)選購到多種生鮮、水果甚至是雞蛋。
美味七七的另一個(gè)投資方還有正大集團(tuán)(旗下有卜蜂蓮花),從供應(yīng)鏈的角度來說是線上線下非常完美的結(jié)合,所提供的產(chǎn)品共有5000多個(gè)SKU,并且擁有充沛的資金自建中央倉儲(chǔ)、全程冷鏈物流,建有30個(gè)中轉(zhuǎn)站覆蓋上海各區(qū)域,開通一日三配,以此提高配送效率。
這個(gè)開場(chǎng)就像當(dāng)初杰夫.貝佐斯(Jeff Bezos)創(chuàng)辦亞馬遜一樣,極致的后端建設(shè)一時(shí)風(fēng)光無限,從此中國市場(chǎng)卷起生鮮電商風(fēng)潮。
生鮮超市這個(gè)高頻消費(fèi)的類別,在中國再次點(diǎn)燃熱火。各種生鮮電商陸續(xù)獲得大量投資,主打有機(jī)、果園直采直銷、走品牌化專營橙子、蔬果垂直化經(jīng)營,或是豐富齊全的農(nóng)副產(chǎn)品的橫向式經(jīng)營等各式各樣,非常熱鬧。
但好景不常,一樣的問題又再次出現(xiàn)。2016年美味七七由于持續(xù)大量虧損、盈利遙遙無期,接著一輪的融資失利后便停止?fàn)I業(yè)。
整體投資市場(chǎng)開始遇冷,為了爭(zhēng)取流量而采取的紅包補(bǔ)貼策略正式落下帷幕,其他多數(shù)生鮮電商也跟著失去了續(xù)命資本,瞬間大量的倒閉、裁員、被收購、縮減業(yè)務(wù)。
比如連續(xù)獲得兩輪千萬級(jí)融資,估值2億元人民幣的生鮮半成品電商“青年菜君”,在搭建完宅配物流體系,實(shí)現(xiàn)北京2小時(shí)內(nèi)送達(dá)的時(shí)效之后,資本方看到生鮮倒閉潮現(xiàn)象態(tài)度驟變,立馬就結(jié)束項(xiàng)目清算。
另外一方面,美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)合并之后,也將業(yè)務(wù)縮減。以外賣配送、酒店住宿、電影票等三項(xiàng)作為經(jīng)營主力;主打外賣配送的餓了么雖然也在這個(gè)時(shí)期出現(xiàn),但也是向商家與消費(fèi)者雙邊收費(fèi)用才得以彌補(bǔ)配送成本。
到這里,我們不妨思考一下:
為什么大部分的創(chuàng)新需求幾乎無疾而終,小部分存活下來的企業(yè),每一步都顯得躡手躡腳、小心翼翼。
然而O2O的關(guān)鍵問題,到底是什么?
資本偃旗息鼓,資本寒冬的出現(xiàn)有它對(duì)于未來的隱憂:
大部分O2O的盈利模式不足以實(shí)現(xiàn)成本回收,這類跑腿幫辦服務(wù),無論是經(jīng)營策略、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)、成本控制等各個(gè)環(huán)節(jié)管控,一不注意就會(huì)造成巨大的虧損,最終要克服的還是落在“人力成本與效率”的老問題上。
O2O模式的一系列問題等待被解決:
- 太小的O2O社區(qū)店因?yàn)楫a(chǎn)品重復(fù)性過高導(dǎo)致消費(fèi)者興致不高;
- 純電商的O2O因?yàn)楫a(chǎn)品豐富導(dǎo)致后端投入過大、各種管理成本居高不下、入不敷出;
- 以爆款沖量作為主力的農(nóng)產(chǎn)品直銷因?yàn)榈兔⒏叱杀径a(chǎn)生更大的虧損;
- 電影票之類的服務(wù)業(yè)團(tuán)購和優(yōu)惠補(bǔ)貼只能短暫的刺激流量提高,卻帶不來具有忠誠度的消費(fèi)者增加…
直到2017年,馬云與內(nèi)部伙伴進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí),靈光一閃的想出“新零售”這個(gè)詞,頓時(shí)解開了所有的疑惑。
整體消費(fèi)品零售總額最大的份額依然是在線下,但是龐大的傳統(tǒng)零售經(jīng)濟(jì)體過于陳舊,跟不上新消費(fèi)時(shí)代的步伐,看來是該換代升級(jí)的時(shí)候了。
緊接著阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇便高速進(jìn)行一系列的業(yè)務(wù)整合,以及集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略投資等一系列大動(dòng)作,從成立天貓超市、投資喵鮮生、易果生鮮、入股聯(lián)華超市等,以及全資孵化以“吃”為主的盒馬鮮生超市,這就是新零售戰(zhàn)略的“前菜”。
邁向新零售時(shí)代的步伐開始越來越快,騰訊系與阿里系針對(duì)線下零售的投資可以說是“雙馬”不停蹄,紛紛加速布局重量級(jí)線下實(shí)體,包含戰(zhàn)略投資連鎖超市、連鎖百貨商場(chǎng)等。
從這些舉措可以看出:
- 以資本戰(zhàn)略角度來說,新零售的“新”,是以線上線下結(jié)合產(chǎn)生龐大的新經(jīng)濟(jì)體;
- 以經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)角度來說,新零售的“新”,是找到一種新的優(yōu)化方法以及多元化的經(jīng)營策略。
- 這樣的定義,應(yīng)該算是比較清晰的了,但是,我們需要再更具體一些。
說到多元化,在2017年期間還出現(xiàn)一段插曲,就是各式各樣的無人化經(jīng)營模式紛紛出現(xiàn),依然是由亞馬遜帶動(dòng)的熱潮。
亞馬遜一直都在不斷的探索O2O結(jié)合模式,從線下書店的新銷售模式之后,還大張旗鼓的推出Take Go新形態(tài)便利店。
主要的亮點(diǎn)是讓消費(fèi)者“拿了就走”,創(chuàng)新的“無人化管理”模式引起了很大的關(guān)注,阿里也以很快的速度開出一家無人化便利店作為示范。
頓時(shí)又擊中了千百位創(chuàng)業(yè)者和資本方的興奮點(diǎn)。許多人仿佛忽然“頓悟”了,認(rèn)為“無人化”是解決之前所提到的人員成本問題的好方案。
所以趁著“新零售”這個(gè)詞的熱潮,各路創(chuàng)業(yè)者紛紛推出自助式健身房、無人化便利店、無人化小型KTV、辦公室自取式貨架、辦公樓自動(dòng)化取餐、取件等設(shè)備應(yīng)用。
許多新興創(chuàng)業(yè)和媒體大張旗鼓的宣傳,然后在市場(chǎng)還沒普及開來的時(shí)候,大部分又以迅雷不及掩耳的速度,紛紛在市場(chǎng)上沒了聲音,這不免又可以讓人發(fā)掘出幾個(gè)新的問題:
也許無人化不是滿足市場(chǎng)最好的解決方案,又或許,無人化的模式需要找到更好的運(yùn)用場(chǎng)景?
到這里,我們不妨思考一下:
到底,什么才是新零售最好的優(yōu)化方式呢?
新零售是大勢(shì)所趨
就像在《創(chuàng)業(yè)維艱》一書中,本·霍洛維茨所說:很多時(shí)候,進(jìn)行決策時(shí)的信息都不到所需要的十分之一,但是領(lǐng)導(dǎo)者必須要有勇氣去做決策。明天和今天看起來完全不同,如果你能堅(jiān)持到明天,也許就會(huì)發(fā)現(xiàn),在今天看來似乎毫不可能的解決辦法會(huì)赫然出現(xiàn)在眼前。
假設(shè)歷史能重來,我們回到基本面再好好梳理一次,實(shí)際上會(huì)發(fā)現(xiàn)O2O線上線下的結(jié)合,對(duì)于提升商業(yè)效益是好事一樁。
在線上,具有快速瀏覽商品、價(jià)格透明化、及時(shí)互動(dòng)的信息流通功能,在獲取客戶流量、隨時(shí)與消費(fèi)者進(jìn)行虛擬互動(dòng)具有更好的優(yōu)勢(shì)。但是各家電商的經(jīng)營水平不一和全國各地的配送距離,在時(shí)效上和信賴感方面產(chǎn)生一定的限制;
而線下實(shí)體店, 本身具有的倉儲(chǔ)功能,并具有實(shí)際體驗(yàn)帶來的信任感、以及在0.5—5公里的范圍提供30分鐘—2小時(shí)配送到家的服務(wù)優(yōu)勢(shì),產(chǎn)生的時(shí)效性更強(qiáng)、信任感更好、服務(wù)項(xiàng)目的可擴(kuò)充性也更高,但是在引流和作業(yè)流程改造上,受到一定的天然因素所限制。
這些線上和線下的優(yōu)勢(shì)和限制在以往并不是那么顯著,也許是消費(fèi)習(xí)慣尚未養(yǎng)成,也許是企業(yè)在做法考量上出現(xiàn)了疏失…
后來,隨著Uber和滴滴打車的補(bǔ)貼大戰(zhàn)持續(xù)好長一段時(shí)間教育消費(fèi)者,使得移動(dòng)端支付成為消費(fèi)者必不可少的工具,這是消費(fèi)變革的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
如果你足夠“接地氣”,會(huì)發(fā)現(xiàn)目前的銀行和移動(dòng)廳都減少很多排隊(duì)人潮,生活的水電煤、網(wǎng)絡(luò)、有線電視、電話繳費(fèi)等項(xiàng)目皆被支付寶和微信錢包給大量取代,消費(fèi)者不需要再花時(shí)間排隊(duì)繳費(fèi),只要在App上面就可以解決去營業(yè)廳排隊(duì)的困擾,也養(yǎng)成了消費(fèi)者移動(dòng)端支付的習(xí)慣。
2016年開始,消費(fèi)者在App購物的習(xí)慣迎來了爆發(fā)式的增長,移動(dòng)支付又延伸到自助取票、自助結(jié)賬等線下結(jié)合。
比如貓眼的自助取票機(jī)、麥當(dāng)勞的自助點(diǎn)餐機(jī)等,消費(fèi)者只要在移動(dòng)端進(jìn)行預(yù)訂,線下直接通過機(jī)器取票即可省去排隊(duì)的困擾。
從使用率來看,確實(shí)解決了實(shí)際的痛點(diǎn),所以現(xiàn)在你會(huì)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者在取票機(jī)的人數(shù)比柜臺(tái)還要多,這就是消費(fèi)習(xí)慣的養(yǎng)成。
再說到自助結(jié)賬,是所有自助化設(shè)備增長最快的應(yīng)用。根據(jù)倫敦RBR市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)顯示,自助結(jié)賬機(jī)從2015年開始就直逼1萬臺(tái),截止2016年全球已有25.5萬臺(tái)。
預(yù)估在2022年將達(dá)到40萬臺(tái),迅猛的增速,加快了線上線下消費(fèi)數(shù)據(jù)一體化的結(jié)合,完善了O2O閉環(huán)。
所謂的閉環(huán),就是讓門店對(duì)消費(fèi)者的消費(fèi)行為可識(shí)別、可觸達(dá)、可分析,線上線下打通的消費(fèi)數(shù)據(jù)可進(jìn)行預(yù)測(cè)以及優(yōu)化管理,這些功能讓以往O2O模式所發(fā)現(xiàn)的一系列問題順勢(shì)被解決。
首先,前期不再盲目投入,而是可提前透過消費(fèi)的數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測(cè)。比如盒馬鮮生的選址,是將商場(chǎng)會(huì)員的消費(fèi)情況以及該區(qū)域的消費(fèi)者在天貓?zhí)詫毦€上的訂購情況進(jìn)行綜合分析,再?zèng)Q定該區(qū)域是否合適開店的依據(jù)。
選址進(jìn)化為智能,一切都是因?yàn)榇蛲司€上線下的數(shù)據(jù)。新零售時(shí)代的進(jìn)化過程,是因?yàn)橐苿?dòng)端支付的普及而成就了O2O的可行性。
如果這是一個(gè)變革的關(guān)鍵點(diǎn),那么整個(gè)店面采用無人化的設(shè)備就是一種“沉重又多余”的模式,形成數(shù)據(jù)的閉環(huán)只要把重心放在結(jié)賬設(shè)施方面。
不僅如此,僅僅透過線上線下的會(huì)員數(shù)據(jù)整合還產(chǎn)生出多樣化的經(jīng)營模式,我將許多已經(jīng)進(jìn)行過市場(chǎng)驗(yàn)證的成功案例進(jìn)行整理之后,你可以清晰的“看見”未來三個(gè)關(guān)鍵趨勢(shì):
趨勢(shì)一:消費(fèi)者愿意在線上比價(jià)、挑選、線上下單,然后選擇就近門店提貨
天貓透過雙十一聯(lián)合百余家品牌、結(jié)合近十萬家門店,在全國一二線的12個(gè)城市的商業(yè)圈開出60家快閃店。
就連耐克也參與了智慧門店的營銷活動(dòng),主要是因?yàn)榕c天貓進(jìn)行O2O合作讓營業(yè)額上漲11%,這消息傳回到美國之后,令耐克的股價(jià)一度上漲3%之多,非常值得創(chuàng)業(yè)者與資本方認(rèn)真對(duì)待新零售的消費(fèi)趨勢(shì)。
從2017年雙十一的銷售情況來看,電商渠道誕生的“淘品牌”受到了實(shí)體零售品牌的正面“阻擊”,天貓商城的女裝品牌已成了實(shí)體零售店品牌的天下。
銷售額第一名是優(yōu)衣庫、第二名是VERO MODA、第三名是ONLY。另外,男裝、鞋類的銷售也是全面被線下實(shí)體店品牌所占據(jù)。
優(yōu)衣庫大中華區(qū)CMO首席市場(chǎng)官吳品慧也對(duì)媒體表示:
借由天貓雙十一的活動(dòng)引流,優(yōu)衣庫攜中國區(qū)500多家門店線上線下聯(lián)動(dòng),為消費(fèi)者提供“天貓下單、門店自提”的新零售創(chuàng)新體驗(yàn),效果非常好。
這是打通會(huì)員數(shù)據(jù)產(chǎn)生多樣化經(jīng)營的一個(gè)例子,消費(fèi)者不再因?yàn)殚T店價(jià)格過高、信息不對(duì)等的擔(dān)憂而產(chǎn)生消費(fèi)障礙,還能在現(xiàn)場(chǎng)檢測(cè)實(shí)物的品質(zhì)有無瑕疵,引流客戶到門店消費(fèi)的問題被有效的解決了。
更關(guān)鍵的是,擁有多家實(shí)體店的連鎖品牌,除了更能獲得消費(fèi)者的信任,并且通過消費(fèi)者在線上的預(yù)訂,提高了多門店在物流和備貨方面的效率。
趨勢(shì)二:實(shí)體店越靠近消費(fèi)者的生活圈,讓消費(fèi)者更有理由在線上訂購
2017年3月全家便利店對(duì)外宣布在北京、上海、杭州、成都、深圳、廣州、東莞、蘇州、無錫這九個(gè)城市入駐餓了么平臺(tái),從盒飯到日用品只要消費(fèi)滿20元起,就可由餓了么旗下的蜂鳥進(jìn)行配送。
問題是,消費(fèi)者會(huì)不會(huì)為了少走幾分鐘的路支付5元的配送費(fèi)而產(chǎn)生排斥?其實(shí)在確認(rèn)實(shí)施之前就已經(jīng)經(jīng)過調(diào)查。
經(jīng)了解,消費(fèi)者非常愿意訂購在家附近的便利店商品,許多人開心的表示終于可以在家吃到全家的盒飯,最低消費(fèi)20元的限制似乎也不算是什么門檻,而且愿意負(fù)擔(dān)額外增加配送費(fèi)。
如果說這可能是一二線城市的消費(fèi)習(xí)慣導(dǎo)致,那么在河北邯鄲,一個(gè)三線城市,也足以證明這個(gè)趨勢(shì)。
當(dāng)?shù)乩献痔?hào)美食林超市與多點(diǎn)Dmall生鮮電商進(jìn)行O2O整合之后,線上生鮮采購的訂單量立馬就達(dá)到位居一線城市的盒馬鮮生訂單量的一半。
也就是說,無論在哪一座城市,消費(fèi)者對(duì)于O2O模式帶來的便利,都是實(shí)際存在的需求。
深究其消費(fèi)驅(qū)動(dòng)力的原因,主要是消費(fèi)者會(huì)將時(shí)間成本計(jì)算在內(nèi)。
為了節(jié)省走路或搭車10—20分鐘的往來時(shí)間,更愿意在線上的附近超市訂購與配送,除了可以節(jié)省路程時(shí)間,還不用再花時(shí)間一件件的挑選,只要?jiǎng)潉澥謾C(jī)即可滿足現(xiàn)今消費(fèi)者所需要的“便利”效果。
第二個(gè)重點(diǎn)是在家附近的實(shí)體店對(duì)消費(fèi)者來說更具可靠性,商品品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)可預(yù)期,即使商品出了問題也知道去哪里申訴,這也是促成消費(fèi)習(xí)慣改變的驅(qū)動(dòng)力。
站在經(jīng)營層面來看,正好驗(yàn)證:以往生鮮電商重金投入倉儲(chǔ)、人員成本的模式,是一種投入產(chǎn)出效益不彰的路線。
新零售模式的正確發(fā)展路線,是以實(shí)體店面為基礎(chǔ)根據(jù)地,除了線下經(jīng)營的收入,還是線上訂購的配貨倉庫,進(jìn)行本地化生活圈服務(wù)。
數(shù)據(jù)化打通備貨、撿貨、配送等流程環(huán)節(jié),可保證配送的及時(shí)性與品質(zhì)控管,養(yǎng)成消費(fèi)者更愿意與實(shí)體店進(jìn)行采購的習(xí)慣,產(chǎn)生良性循環(huán)。
趨勢(shì)三:消費(fèi)者的生活形態(tài)在改變,生活圈服務(wù)成為超級(jí)流量的新入口
當(dāng)媒體公布阿里以95億美元收購餓了么的消息傳開之后,明顯能確定其中一條路線是以“餓了么+盒馬鮮生+口碑”的三駕馬車模式進(jìn)行全面布局,新零售模式開始清晰了起來。
然而,這次的布局更重要的因素,是要與“美團(tuán)+達(dá)達(dá)+京東到家”的架構(gòu),正式進(jìn)入流量的競(jìng)爭(zhēng)。
很多人可能沒發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象,美團(tuán)的日均訂單約1600萬單,餓了么旗下的蜂鳥配送日均配送訂單也有450萬單之多,都是不可小覷的流量。
從訂單規(guī)模來說,美團(tuán)和餓了么都不能單純的用外賣平臺(tái)來定義,它們正真的作用是“生活必備工具”的流量入口。
外賣業(yè)務(wù)產(chǎn)生的流量,很大的作用是帶動(dòng)其他生活方方面面的消費(fèi)。
目前許多消費(fèi)者,每年在當(dāng)?shù)厣钊Ψ?wù)的平臺(tái)所消費(fèi)的金額,甚至比淘寶、天貓、京東全部加起來還多,這是一個(gè)非常明確的消費(fèi)趨勢(shì):
本地化生活圈服務(wù)可以進(jìn)行更快速的配送服務(wù)(對(duì)比電商),而且大量的品類和服務(wù)可選,甚至比淘寶還方便,這是一種習(xí)慣養(yǎng)成。
也就是說,本地生活服務(wù)平臺(tái)(O2O)與電商平臺(tái)(B2C)在流量和使用頻次、消費(fèi)者可支出的金額等,都構(gòu)成了競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。
純電商的模式在未來將會(huì)越來越難以為繼,因?yàn)榱髁繉?huì)逐漸的被引導(dǎo)到這些更符合便利需求的本地生活服務(wù)的平臺(tái)上,這將是新零售發(fā)展的關(guān)鍵一步。
其實(shí)“O2O線上到線下”這樣的名詞來定義新零售的發(fā)展方向難免過于寬泛,更具體的形容應(yīng)該是:
以消費(fèi)者所在的生活圈,提供相關(guān)生活用品和服務(wù)進(jìn)行線上線下融合(LBS,全稱Location Based Services)是最恰當(dāng)?shù)?,中文稱作“本地化生活圈服務(wù)”。
對(duì)許多創(chuàng)業(yè)者來說,值得慶幸的是,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體的容量足夠龐大,直到現(xiàn)在各種本地化生活圈的服務(wù)項(xiàng)目以及線下零售鋪覆蓋密度,還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以改變整體零售生態(tài)。
所以像是社區(qū)物業(yè)、便利店、各種服務(wù)業(yè)態(tài)等,在未來還會(huì)不斷的出現(xiàn)許多新增、合并、整合、創(chuàng)新模式等消息陸續(xù)傳出。
另外,未來的新零售還會(huì)變得相當(dāng)多樣化,很難用單一業(yè)態(tài)的角度來定義,因?yàn)橛性S多的企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)“賦能”的意義———賦予提高銷售的能力,比如一個(gè)線下場(chǎng)景,可以進(jìn)行多元化的運(yùn)用,帶來更多可能的創(chuàng)收,這才是多元化真正的核心。
咖啡廳可以是辦公室、超市可以是餐廳,一個(gè)場(chǎng)合結(jié)合兩種功能,這就是多元化創(chuàng)收的方式;
另外,線上可以擴(kuò)大拉攏消費(fèi)者到訪線下,線下促進(jìn)消費(fèi)者進(jìn)行線上消費(fèi),兩兩加乘的作用,讓新零售成為“復(fù)合式、多形態(tài)”的新業(yè)態(tài)。
雖然已經(jīng)可以預(yù)期未來新零售的蓬勃發(fā)展,但是著眼當(dāng)下,改造往往最難的就是第一步,如何產(chǎn)生增長也是最難的問題,因?yàn)橛性S多執(zhí)行層面的問題尚待解決。
新零售時(shí)代的應(yīng)對(duì)方法
新零售時(shí)代的到來會(huì)產(chǎn)生許多劇烈變化,看不清趨勢(shì)的經(jīng)營者會(huì)感到迷惘,伴隨著不知如何應(yīng)對(duì)的沮喪感。
所以,常聽到很多人提到一個(gè)問題:“在未來的5—10年里,會(huì)有什么新變化?”
但是,卻很少人有會(huì)這樣問:“在未來的5—10年里,到底有什么是不會(huì)變的?”
之所以這個(gè)提問方式更好,主要的原因有兩點(diǎn):
- 能掌握未來增長的策略,必然是你值得經(jīng)營的事;
- 有效增長的策略,必然是建立在未來生態(tài)的應(yīng)對(duì)。
也許您是一位零售行業(yè)爬滾多年,直到現(xiàn)在,可能感覺到自己不知道如何有效應(yīng)對(duì)未來劇烈的變化;
又或者您是一位打算在零售的領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)業(yè),可能不知道機(jī)會(huì)在哪里,往往只要抓住零售的本質(zhì):
“細(xì)節(jié),持續(xù)的優(yōu)化細(xì)節(jié)!”
正如諺語所說:“RETAL IS DETAL 零售的本質(zhì)就是細(xì)節(jié)“,有效增長的策略就是不斷的優(yōu)化細(xì)節(jié)、提高銷售賦能,這就是新零售。
畫一張整體架構(gòu)圖,將應(yīng)對(duì)的方法可視化以及列出具體執(zhí)行方向,這樣就能更清晰的看見未來新零售需要提升的全面考量:
活力展現(xiàn)的用意是透過數(shù)據(jù)分析提升銷售的賦能,執(zhí)行到位的用意是實(shí)現(xiàn)整體消費(fèi)流程的優(yōu)化。
兩者其實(shí)都是零售的基礎(chǔ)本質(zhì),如何在這些環(huán)節(jié)中找到機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)力是最關(guān)鍵的問題,所以把架構(gòu)羅列出來,幫助你明白有哪些“自我優(yōu)化”的一系列檢驗(yàn):
1. 關(guān)于「活力展現(xiàn)」
活力,是一種外顯的視覺刺激,IP化、線上線下互動(dòng)、寬敞明亮空間,這些都是活力展現(xiàn)的重點(diǎn),目的是提升客戶的新鮮感以及產(chǎn)生購物熱情。
比如一炮走紅的營銷包裝,像是天貓的造物節(jié)、網(wǎng)易新國貨的購物平臺(tái)、拼多多的拼團(tuán)搶購模式、餓了么的喪茶快閃店。
或是結(jié)合熱門IP、明星、KOL、網(wǎng)紅等,利用電商平臺(tái)與線下聯(lián)動(dòng)的運(yùn)營模式,像是三只松鼠的卡通形象、小紅書的購物達(dá)人推薦、言又幾書店的沙龍座談,李寧和星際大戰(zhàn)結(jié)合…等。
或是以高頻次消費(fèi)的領(lǐng)域作為一種新模式來吸引注意,比如盒馬鮮生現(xiàn)撈海鮮現(xiàn)場(chǎng)烹煮、各種自助設(shè)備與消費(fèi)場(chǎng)景結(jié)合…等。
吸引眼球、帶來流量的方式當(dāng)然還有很多,還有杜蕾斯持之以恒的利用自媒體文案創(chuàng)意吸引注意力、利用各種節(jié)慶舉辦展會(huì)、快閃店的主題派對(duì)吸引人潮拍照…等,這些都是外顯的視覺刺激,也是提高銷售賦能的基礎(chǔ)。
未來十年的第三波嬰兒潮是新一代的主力消費(fèi)群體,任何消費(fèi)模式的改變都是由新一代的消費(fèi)習(xí)慣與喜好所推動(dòng)。
移動(dòng)端占領(lǐng)了新一代消費(fèi)者的注意力和時(shí)間,成為信息獲取的主要來源,而且喜歡追隨潮人或意見領(lǐng)袖所推薦的事物。
不僅如此,拍照發(fā)布朋友圈是為了在社交圈里提高自我形象的需求,在社交平臺(tái)上轉(zhuǎn)發(fā)具有鮮明態(tài)度的內(nèi)容是因?yàn)槟軌驇椭麄儽磉_(dá)出內(nèi)心的想法。
你應(yīng)該多加重視這些情況及早的儲(chǔ)備相關(guān)人員,利用公關(guān)、媒體宣傳、自媒體等號(hào)召力持續(xù)引流,及早在消費(fèi)者的印象中形成新零售的標(biāo)桿品牌,這就是活力展現(xiàn)。
但是,吸引消費(fèi)者的注意力并不足以支持長期經(jīng)營的動(dòng)能,還需要掌握更細(xì)致的四種關(guān)鍵目標(biāo):拉新、粘度、活躍、優(yōu)化。
1.1 什么是拉新?
即是增加生活體驗(yàn)的項(xiàng)目主動(dòng)獲取新客戶、主動(dòng)拉攏更多不同族群。
比如提供優(yōu)惠,讓新消費(fèi)者進(jìn)行體驗(yàn),這階段的口碑建立相當(dāng)重要;拉著朋友一起拼團(tuán)是一種生活樂趣,會(huì)有帶來新客戶的裂變作用;
舉辦線下的體驗(yàn)活動(dòng),內(nèi)容需要充分表達(dá)“提升生活方式”為號(hào)召,獲得精英人群的分享能帶來更多的新客戶。
線上吸引眼球、線下增強(qiáng)體驗(yàn)、有策略的進(jìn)行分享獲得獎(jiǎng)勵(lì),把線上和線下兩者的優(yōu)勢(shì)糅合起來,產(chǎn)生1+1>3的裂變效果是攤低獲客成本的手段,這就是拉新的目的。
1.2 什么是粘度?
即是持續(xù)產(chǎn)生互動(dòng),借以提高消費(fèi)者關(guān)注的可能,吸引消費(fèi)者養(yǎng)成持續(xù)關(guān)注的習(xí)慣,讓消費(fèi)者在記憶中有深刻的印象。
長期可采取的方式有這些:主動(dòng)提供更多服務(wù)(提醒)、針對(duì)會(huì)員不定時(shí)主動(dòng)提供獎(jiǎng)勵(lì)(活動(dòng))、主動(dòng)告訴會(huì)員你已經(jīng)幫他“挑選好”一系列限量的優(yōu)質(zhì)商品(限時(shí)限量)。
在現(xiàn)實(shí)中,線下實(shí)體店距離消費(fèi)者越遠(yuǎn),到訪的頻次就會(huì)越少,消費(fèi)的能力也就越弱,甚至幾乎忘記了你的存在。所以,利用上門服務(wù)、代客采購、餐點(diǎn)外送等,依靠配送(或服務(wù))與消費(fèi)者持續(xù)產(chǎn)生互動(dòng),這些也是增加粘度的手段。
1.3 什么是活躍?
主要是利用線上營銷,刺激立即購買的欲望。平常日、假日、假期都需要充分展現(xiàn)互動(dòng)邀約,并提供不同程度(或不同類別)的特別促銷優(yōu)惠。
比如每日打卡積分加倍、積分+優(yōu)惠的疊加促銷、鼓勵(lì)積分換購;贈(zèng)送限期的積分,有助于到期提醒客戶使用(主要是增加提醒的理由)。
這一點(diǎn)可操作的空間很大,無論在線上還是線下,會(huì)因?yàn)槟憬?jīng)常釋放出優(yōu)惠的誠意,或是因?yàn)閮?yōu)惠有“時(shí)間限制”而讓消費(fèi)者特地跑來參與或消費(fèi)。
再比如好孩子母嬰用品,在全國153個(gè)城市2857家連鎖門店,結(jié)合旗下媽媽好App推出”專柜品牌在家試穿“、”每月配送”的活動(dòng)。
消費(fèi)者可以在線上挑選品牌的尺碼、款式配送到家試穿,如果都不喜歡,退回即可,不收取任何費(fèi)用。利用產(chǎn)品進(jìn)行試用活動(dòng),不但促進(jìn)拉新,還能增加黏度、活躍,是非常好的模式。
針對(duì)每月、每周、每日、限時(shí)、限量,分別給予不同方式的刺激;分季節(jié)、分類別、分種類,針對(duì)不同產(chǎn)品以及不同族群,提供一系列優(yōu)惠活動(dòng)和參與樂趣;
會(huì)員分級(jí)優(yōu)惠、積分兌換倍率、拼團(tuán)折扣、捆綁式的購物優(yōu)惠….等,都值得你持續(xù)進(jìn)行,因?yàn)槟阈枰蜁?huì)員產(chǎn)生持續(xù)性的互動(dòng)。
主要的用意就是讓消費(fèi)者產(chǎn)生互動(dòng)的意愿,建立起與消費(fèi)者對(duì)話的機(jī)會(huì),甚至也可以邀約消費(fèi)者到店免費(fèi)品嘗和挑選,逐步養(yǎng)成消費(fèi)習(xí)慣。
1.4 什么是數(shù)據(jù)分析?
即是總結(jié)前三項(xiàng)的措施,哪些環(huán)節(jié)能產(chǎn)生多少活力的檢驗(yàn)。如果你以前是從事“純電商”的專業(yè)人士,可以利用增長黑客的AARRR框架來進(jìn)行分析與決策。
以框架五個(gè)大模塊進(jìn)行簡單的說明,分別是:
- 拉新(Acquisition)新消費(fèi)者是如何發(fā)現(xiàn)你的,有多少數(shù)量?
- 活躍(Activation)有多少人進(jìn)來體驗(yàn)?
- 粘度(Retention)是否有老會(huì)員會(huì)回來購買?
- 轉(zhuǎn)化(Retention)消費(fèi)者總共買了多少?
- 傳播(Retention)在購物之后有多少人愿意分享給其他朋友?
無論線上電商還是線下實(shí)體店,雖然經(jīng)營的渠道不同,其實(shí)操作的核心邏輯都是雷同的。
這個(gè)簡易的思維模塊還可以劃分出更細(xì)分的維度,了解每一個(gè)變量:
比如傳統(tǒng)零售的計(jì)算方式像這樣:
利潤=來客數(shù)x交易金額x毛利率
而新零售的計(jì)算方式像這樣:
利潤=新老客戶人次x轉(zhuǎn)換率x客單價(jià)x毛利率
意思就是說,將每個(gè)模塊和每個(gè)周期、每個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)、不同等級(jí)的消費(fèi)者進(jìn)行細(xì)化分析。
比如,新消費(fèi)者的到訪人數(shù)、新消費(fèi)者的實(shí)際消費(fèi)金額、老會(huì)員的增長幅度、老會(huì)員的到訪頻次、老會(huì)員的實(shí)際消費(fèi)金額、整體消費(fèi)者產(chǎn)生的利潤對(duì)比..等。
越是細(xì)致的維度,越可能成為你未來競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ),持續(xù)分析才會(huì)產(chǎn)生極大的提升作用。
到這里,足以讓你理解傳統(tǒng)零售有多少的提升空間,先不再針對(duì)營銷方面繼續(xù)延展開,后續(xù)我將會(huì)著重在這個(gè)部分讓大家明白有哪些實(shí)際運(yùn)用。
2. 關(guān)于「執(zhí)行到位」
即是從供應(yīng)鏈到銷售端的流程運(yùn)作細(xì)致化。目標(biāo)是有效的縮簡品類并且還能提高消費(fèi)者單次的購買金額,還有一點(diǎn)是提高服務(wù)效率并且還能降低管理成本。
線下門店的優(yōu)勢(shì)是體驗(yàn)以及即時(shí)響應(yīng),但是商品數(shù)量越多,管理的難度也就越高,管理成本也會(huì)提高;另一方面,陳列的商品種類越多,消費(fèi)者會(huì)覺得自己可以選擇的越豐富。
這兩種說法,這到底該如何抉擇?具體有兩類經(jīng)營模式可參考:
阿爾迪(ALDI)廉價(jià)折扣商店,其成功之處在于精選商品和自有品牌(占比90%)。店內(nèi)占地面積約500-800平米,卻只有1000個(gè)SKU,但足夠滿足消費(fèi)者一日三餐和生活所需的品類,主要在于消費(fèi)者認(rèn)為阿爾迪陳列在店里的商品,說經(jīng)過精選出來的優(yōu)質(zhì)商品。
并且,阿爾迪在有限的面積上進(jìn)行單一品種擴(kuò)大陳列,帶來消費(fèi)者拿了就走的便利性,并且以大量集中采購產(chǎn)生價(jià)格優(yōu)勢(shì),產(chǎn)生的結(jié)果就是一家中型的超市比沃爾瑪折扣店還要便宜20%,毛利依然能維持在15%-17%之間,整體存貨周轉(zhuǎn)只有2周,坪效非常的高。
另一個(gè)案例是日本7-11便利店,實(shí)行多品種而少量庫存的策略,80%的訂貨決定權(quán)交給當(dāng)?shù)氐谋憷甑牡陠T,帶來的好處是更靈活、準(zhǔn)確的應(yīng)對(duì)每個(gè)地區(qū)的生活習(xí)慣,滿足不同地區(qū)消費(fèi)者的消費(fèi)需求,坪效也是非常的高。
總部在后端建立一套自動(dòng)倉庫、自動(dòng)區(qū)分貨物輸送帶的物流體制 (稱作JIT,Just In Time),主要的目的是滿足各個(gè)門店的小量、多次訂貨,達(dá)到多次、迅速補(bǔ)貨的作業(yè)流程。
其實(shí)永輝超市的1-4代門店,就和7-11一樣有異曲同工之妙,只是永輝超市透過不同的區(qū)域,采取不同門店規(guī)模的經(jīng)營模式。主要針對(duì)每個(gè)區(qū)域的銷售品類、庫存數(shù)量、裝修與陳列等,進(jìn)行整合與最佳化的調(diào)控。
而且永輝總部對(duì)于每個(gè)超市的每個(gè)店長賦予激勵(lì)的機(jī)制,對(duì)于服務(wù)、訂貨、補(bǔ)貨和一系列現(xiàn)場(chǎng)管理工作的提升,是非常重要的關(guān)鍵。
采取哪一種做法最好?答案是:需要取決你的硬性條件。
日本7-11便利店的門店數(shù)量多且密集,因此適合靈活配送模式;阿爾迪的門店位置較為分散,對(duì)比便利店的門店數(shù)量較少,因此適合采用縮減品類集中采購的模式。
這兩種完全截然不同卻又可行的做法,但是都有一個(gè)共同的相似之處:
以數(shù)據(jù)優(yōu)化流程。
目前的零售企業(yè)在信息系統(tǒng)層面遇到一個(gè)大麻煩,就是線上線下系統(tǒng)分離導(dǎo)致數(shù)據(jù)無法打通,變成了各自獨(dú)立的信息孤島,以致于業(yè)務(wù)流,倉儲(chǔ)物流,會(huì)員管理、消費(fèi)信息等數(shù)據(jù)完全分離。
然而要使經(jīng)營產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),勢(shì)必透過數(shù)據(jù)整合的分析,幫助優(yōu)化服務(wù)與提高效率,這就是達(dá)成坪效增長的關(guān)鍵手段。
當(dāng)然有許多執(zhí)行流程的考量點(diǎn)需要配套,總共有四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié):
2.1 供應(yīng)鏈
進(jìn)行各品類的銷售數(shù)據(jù)分析進(jìn)行上下游整合,目標(biāo)是確保新鮮送達(dá)、庫存充足,產(chǎn)生更有效率的采購和庫存控管。
這篇的開頭提到美國生鮮企業(yè)Webvan和超市電商Ocado這兩家企業(yè),以及后來國內(nèi)的生鮮電商之所以無法產(chǎn)生盈利,就是因?yàn)槿鄙俟?yīng)鏈上下游整合而產(chǎn)生巨大的虧損。
只要從事過零售的人都能理解,在供應(yīng)鏈的采購環(huán)節(jié)上,每增加一個(gè)節(jié)點(diǎn)(比如大盤商、中盤商)就會(huì)增加很大的采購成本比例,再加上營銷費(fèi)用,有限的利潤也就不足以支撐運(yùn)營的成本。
而且,當(dāng)你不明白終端消費(fèi)數(shù)據(jù)的情況,就很難在這些采購節(jié)點(diǎn)中采取合理有效的整合辦法。
新零售時(shí)代在供應(yīng)鏈的整合方面會(huì)是一項(xiàng)重頭戲,就像前面所舉例阿爾迪折扣店和7-11便利店這兩家企業(yè)哪一個(gè)是有效的做法,需要視終端(門店)的硬性條件而定,而優(yōu)化的方式有幾點(diǎn):
(1)整合上下游,提前挑選出更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)地,進(jìn)行更優(yōu)化的品質(zhì)掌控和最佳銷售組合的預(yù)包裝,大宗采購帶來的優(yōu)勢(shì)是成本降低,并且能打造優(yōu)質(zhì)的自營品牌,這是新零售提高采購優(yōu)勢(shì)和提高利潤率的展現(xiàn)之一。
比如褚橙、天天果園推出橙先生、農(nóng)夫山泉推出17.5°橙,還有天下星農(nóng)孵化的實(shí)贛派等也都在走單一類別品牌化的道路。
這些都是以單一品項(xiàng)大宗采購,對(duì)源頭進(jìn)行掌控,降低成本和管理的復(fù)雜度,再透過推廣、多渠道銷售的方式消化大量的庫存,建立“品類=品牌”的獨(dú)家的地位。
另外還有盒馬鮮生以“海鮮”作為主力商品突擊市場(chǎng)也是一種很絕妙的方式。盒馬鮮生并不只是表現(xiàn)上看到的“超市=美食廣場(chǎng)”這樣簡單的模式。
主要的核心是加大生鮮存放面積、存放更多的采購量以降低采購成本,并透過現(xiàn)場(chǎng)烹飪的方式來提高品類的流轉(zhuǎn),而外送就是擴(kuò)大消費(fèi)流轉(zhuǎn)的加分項(xiàng),有效的降低(或控制)耗損成本,這就是上下游整合的核心策略。
(2)采用分布式的系統(tǒng),針對(duì)不同區(qū)域的生活形態(tài)對(duì)客戶畫像進(jìn)行數(shù)據(jù)記錄,并且要有匹配的作業(yè)流程,達(dá)到靈活的批次配送、智能選貨、較具彈性的采購。
可能有些人可能還不太明白意思,所以簡單舉個(gè)例子:
比如附近住戶更多的是上班族,就以餐飲外送與預(yù)包裝食材作為主力商品;如果附近新生兒較多,就以生活用品和副食品作為主力商品;如果明天下雨,就以熱飲和盒飯作為主力商品推薦,取決于本地生活情況的觀察,靈活進(jìn)行采購或推銷。
當(dāng)然,補(bǔ)貨配送流程也需要配套,利用系統(tǒng)匹配最優(yōu)配送路線是未來很重要的運(yùn)營計(jì)算。另外,比如蜂巢、門店自提等手段,既能讓消費(fèi)者合理安排取貨時(shí)間,零售企業(yè)也能實(shí)現(xiàn)配送成本降低與優(yōu)化配送流程。
所以未來無論是超市或是便利店等任何零售的企業(yè),將會(huì)以更密集式的方式形成本地化生活圈,甚至在辦公商業(yè)大樓進(jìn)行布局,用以對(duì)應(yīng)不同地區(qū)的消費(fèi)需求。
而一些比如理發(fā)、按摩、教育培訓(xùn)等服務(wù)類型經(jīng)營的企業(yè),也會(huì)以小型營業(yè)點(diǎn)的開展方式,快速的聚集起來,形成一種商圈綜合體,提供更有效率和靈活的服務(wù)。
(3)銷售預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)與實(shí)際銷售情況進(jìn)行對(duì)比、針對(duì)線上線下全渠道的不同銷售情況進(jìn)行數(shù)據(jù)化分析。這有什么作用呢?你需要有一個(gè)重要的概念:
想要提供消費(fèi)者豐富的選擇,并且“隨時(shí)都有、拿了就走”的服務(wù)質(zhì)量,那么部分的耗損就是必然的結(jié)果。
這是一種博弈,你需要審視耗損的比例和銷售的比例孰輕孰重。以全家便利店來舉例,為了提供消費(fèi)者到了晚上8點(diǎn)還會(huì)到店里購買盒飯,因此在貨架上的每一種盒飯仍然會(huì)陳列一定數(shù)量促使消費(fèi)者選購,一直到晚上10點(diǎn)的時(shí)候,剩下的盒飯已經(jīng)沒人來挑選了就必須報(bào)廢。那么報(bào)廢的耗損和銷售的利潤,到底哪一個(gè)能帶來持續(xù)性、更好的效益,這就是博弈的能力。
簡單來說,一方面是需要提供新鮮充足的商品,一方面又必須減少損耗,這兩者之間的平衡藝術(shù)就是未來新零售的競(jìng)爭(zhēng)利器,
也就是說,你需要透過更細(xì)致化的數(shù)據(jù)分析,來檢視每一種品類的消費(fèi)周期,持續(xù)進(jìn)行對(duì)比,幫助你未來更優(yōu)化的調(diào)整決策。
2.2 體驗(yàn)感
目標(biāo)是站在消費(fèi)者的角度,利用場(chǎng)地進(jìn)行有效配置,提供其他人無法取代的細(xì)致體驗(yàn)。
線下的優(yōu)勢(shì)是體驗(yàn),寬敞舒適、便利措施會(huì)讓消費(fèi)者產(chǎn)生更加信賴的好感;陳列不止是靜態(tài)擺放,而是按季節(jié)需求等促銷區(qū)域動(dòng)態(tài)配置;在購物場(chǎng)景上增加一些主題空間,透過燈光、聲音、場(chǎng)景化布置、多媒體等一系列措施加強(qiáng)體驗(yàn)感,引導(dǎo)客戶挑選。
另外,硬體設(shè)施也可以產(chǎn)生貼心的功能,包含自助收銀機(jī)快速結(jié)賬方式(方便)、在貨架裝設(shè)大型屏幕方便消費(fèi)者了解商品細(xì)節(jié)、充電和洗手等共享設(shè)施的優(yōu)化,這些也是新零售必要的基礎(chǔ)提升。
2.3 服務(wù)力
目標(biāo)依然是站在消費(fèi)者的角度,提供其他品牌無法取代的感受,但重點(diǎn)是軟性的服務(wù)能力提升。
加強(qiáng)綜合生態(tài)的經(jīng)營業(yè)態(tài)是目前較多采用的方向,比如現(xiàn)場(chǎng)的講課和體驗(yàn)會(huì)、超市與餐飲結(jié)合、兒童樂園與兒童培訓(xùn)增加消費(fèi)者主動(dòng)到訪的理由。
還有停車優(yōu)惠、電影優(yōu)惠、專屬的客服服務(wù)、親子活動(dòng),甚至與社區(qū)居民舉辦近郊的戶外活動(dòng)等,可以提升形象又能促進(jìn)消費(fèi)是最有效益的模式。
線下服務(wù)具有及時(shí)性的優(yōu)勢(shì),解決客戶當(dāng)下的需求也是需要新增的便利服務(wù),除了餐點(diǎn)配送,也可考慮居家修繕(門鎖、家電、管道)、理財(cái)、保險(xiǎn)、旅游講解等到家服務(wù)。
另外,甚至是否開放24小時(shí)營業(yè)(或延長營業(yè)時(shí)間)、是否擴(kuò)大線上訂單配送范圍等以滿足客戶生活作息的需求,是新零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣的關(guān)鍵。
你需要思考的是:這些看似“額外的措施”能帶動(dòng)哪些銷售?或是站在長期經(jīng)營的角度,為了提高消費(fèi)者更好的印象,以此建立品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2.4 流程優(yōu)化
即是長期在每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行數(shù)據(jù)化檢測(cè),包含商品、物流、倉儲(chǔ)、會(huì)員、采購、營銷、配送、耗損、消費(fèi)情況、口碑等細(xì)節(jié),提供執(zhí)行優(yōu)化的參考依據(jù)機(jī)制。當(dāng)然優(yōu)化也有步驟:
首先是后端的“數(shù)據(jù)”錄入+前端“會(huì)員”服務(wù):
后端的錄入不只是常態(tài)的商品庫存進(jìn)銷存退,關(guān)鍵是:每個(gè)SKU的銷售周期與數(shù)量,還有一個(gè)重點(diǎn)是:必須記錄是誰購買,也就是前面所提到的,數(shù)據(jù)需要產(chǎn)生閉環(huán)才能對(duì)線下產(chǎn)生優(yōu)化。
所以,要竭盡所能的鼓勵(lì)閱讀者加入會(huì)員,提供好處提高愿意加入會(huì)員的動(dòng)機(jī)。另外,在線下會(huì)員折扣、會(huì)員免費(fèi)加贈(zèng)等要持續(xù)進(jìn)行,吸納的會(huì)員越多,未來的作用會(huì)越大,即使在前期對(duì)利潤沒有助益。
即使沒有加入會(huì)員也必須在結(jié)帳時(shí)進(jìn)行記錄,比如年紀(jì)、男女等。再提醒一次:
完成會(huì)員規(guī)模量的速度要盡可能加快、加大力度。
記錄線下SKU的銷售周期與數(shù)量,是為了線上SKU的最佳安排,透過20%的主力商品帶動(dòng)80%的長銷商品是比較有利的策略。
從這點(diǎn)就會(huì)發(fā)現(xiàn)如果不加緊起步,真的會(huì)太晚。而這些,只是為了下一階段優(yōu)化的準(zhǔn)備。
其次,就是達(dá)到“進(jìn)銷倉配送一體化”的全渠道O2O整合:
大部分來說,這些銷量好的類別,通常都是利潤極低的,但這不能影響你的擴(kuò)張速度,反而要借此繼續(xù)吸納更多的會(huì)員,不能停!
不同類別的產(chǎn)品其重量和體積(或是食物的保鮮程度)都不一樣,產(chǎn)品的包裝需要標(biāo)準(zhǔn)化,流程和服務(wù)也就跟著產(chǎn)生標(biāo)準(zhǔn)。甚至要結(jié)合上游采購的數(shù)量和包裝,壓縮成本減少損耗,這是為了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)準(zhǔn)備。
這樣的好處是,一來讓消費(fèi)者可以預(yù)知買到的產(chǎn)品(服務(wù))的標(biāo)準(zhǔn);二是滿足消費(fèi)者對(duì)配送(服務(wù))的預(yù)期;三是幫助你在進(jìn)行配送時(shí)候的裝箱、撿貨,產(chǎn)生最高效益、降低最少耗損。
有一點(diǎn)需要注意,進(jìn)行線上促銷的產(chǎn)品需要有一定范圍的體積(或是相同時(shí)間的保鮮程度)這是為了揀貨、裝箱等作業(yè)考量,如果體積奇形怪狀無法一次較大量的配送,成本就會(huì)增加。
另外,為了應(yīng)對(duì)未來銷售的暴增與暴跌,又要降低庫存風(fēng)險(xiǎn),以及小量多樣的形式玩法,“標(biāo)準(zhǔn)化包裝+多樣式組合”會(huì)是很棒的模式。
比如,買雞腿送雞翅,或是買雞腿送鴨脖,但無論是雞腿、雞翅、鴨脖等都是固定克數(shù)的包裝,這些都是為了提高銷售降低耗損的辦法。
接著是配送路線、人員數(shù)量、倉庫建置的安排:
這個(gè)部分在短時(shí)間內(nèi)無法全面進(jìn)行,需要前期至少半年的大量數(shù)據(jù)支持,才能進(jìn)行最佳的優(yōu)化作業(yè)。
所以才會(huì)一直不斷提醒數(shù)據(jù)化的閉環(huán),為了就是提高銷售浮動(dòng)的預(yù)測(cè)精準(zhǔn)度,以便于產(chǎn)品動(dòng)態(tài)調(diào)整或促銷的選擇。零售就是細(xì)節(jié),很多無法盈利的原因都是這一個(gè)環(huán)節(jié)的管理不夠細(xì)致。
當(dāng)然,如果你是連鎖企業(yè)也可以先局部的開放外包配送,然后再逐步進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整,只要讓員工知道這么做的主要目的是什么,以便達(dá)到更好的效果。
說了這么多流程優(yōu)化,主要是針對(duì)如何減少環(huán)節(jié)、降低成本(向上整合采購)等供應(yīng)鏈流程的優(yōu)化,甚至通過過數(shù)據(jù)挖掘找出新的消費(fèi)需求、提供更有效的服務(wù)措施(向下整合流程)。
有了明確的優(yōu)化方向,可以讓全員知道關(guān)鍵的目標(biāo)是什么,幫助執(zhí)行時(shí)產(chǎn)生更好的效益,這就是執(zhí)行到位。
什么是新零售,你心中應(yīng)該已經(jīng)有數(shù)
梳理到這里,你是否清晰的理解“活力展現(xiàn),執(zhí)行到位”?總歸就是在零售的本質(zhì)上持續(xù)的優(yōu)化,有多少細(xì)節(jié)需要優(yōu)化,在未來就能產(chǎn)生多大的競(jìng)爭(zhēng)力,最后成就一套屬于自己的新零售發(fā)展之路。
如果要從這么多已成型的新零售發(fā)展案例和方向進(jìn)行歸納總結(jié),不禁讓我想到一個(gè)有趣的問題:你是新零售的顛覆者,還是一個(gè)賦能者?
這兩者對(duì)于新零售的發(fā)展策略和價(jià)值觀完全不同,而無論你經(jīng)營的是什么類別,“發(fā)展策略和價(jià)值觀”都是你帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不可或缺的精神支柱。
顛覆者更像是改變世界的那種號(hào)召,雖然會(huì)引起市場(chǎng)和資本一時(shí)的興奮,當(dāng)然也可能會(huì)出現(xiàn)獨(dú)角獸,但是于此同時(shí),也面臨更多不確定的風(fēng)險(xiǎn)。
而對(duì)于大部分零售企業(yè)來說,我的建議是:賦能,也就是賦予提高銷售能力的一切優(yōu)化,穩(wěn)扎穩(wěn)打、一步步推進(jìn)。
其主要的核心是站在“以人為本、數(shù)據(jù)為主”的角度,找到更好的解決方案、持續(xù)優(yōu)化,做到歷久彌“新”的競(jìng)爭(zhēng)力??赡芫驮谄渲幸粋€(gè)環(huán)節(jié),就能為你帶來爆發(fā)式的增長,這就是新零售。
#專欄作家#
謝客官,人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。暢銷書《新零售時(shí)代》作者,知乎專欄:新零售
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題圖來自 Pexels,基于 CC0 協(xié)議
受教了。
那個(gè)AARRR框架后三個(gè)都是retention?
查到啦,分別是retention,revenue和referral
抱歉是我手誤,謝謝你糾錯(cuò),還查了正確的單詞
作者的觀點(diǎn)很有深度,打開了我之前的疑問很受教??!
如果文章可以簡練一些就更好了 ?? ? ,重點(diǎn)內(nèi)容來來回回看了好幾遍哈哈
新零售對(duì)比傳統(tǒng)零售,就是不斷壓縮銷售環(huán)節(jié),把中間運(yùn)行的各種成本最小化,最理想的模型是商家與消費(fèi)者的直接對(duì)接。既然面對(duì)的是消費(fèi)者,那肯定少不了產(chǎn)品運(yùn)營、用戶運(yùn)營、活動(dòng)運(yùn)營三大板塊。作者先已O2O為起點(diǎn),很詳細(xì)的說明了O2O的優(yōu)劣勢(shì),在移動(dòng)支付端徹底興起后,新零售開始進(jìn)入大眾的視野,線下的地方近、送貨快、質(zhì)量優(yōu)、線上的價(jià)格對(duì)比廣、樣式選擇多、后續(xù)服務(wù)好等特點(diǎn)被逐漸結(jié)合,適應(yīng)的場(chǎng)景將越來越多。然后如何對(duì)用戶進(jìn)行針對(duì)性的吸引,而且對(duì)流程采取的操作方法描述得也還不錯(cuò)。如果文章能夠再簡短簡練一些,方便用戶閱讀的時(shí)候能更輕松的去理解。
收到,感謝建議
很專業(yè)的解讀,受教了
文中出現(xiàn)的googol是Google嗎?
對(duì)的,抱歉我打字打錯(cuò)了
很好,受益匪淺,以后多多指教~
干貨滿滿,很有收獲 ?? ??
文章很有深度、值得研究! ??