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零售革命走到新拐點(diǎn)

吳懟懟

2018-09-12

1 評(píng)論 3865 瀏覽 23 收藏

13 分鐘

永輝超級(jí)物種、盒馬鮮生都在企圖成為零售標(biāo)桿的嘗試，而這恰恰是互聯(lián)網(wǎng)巨頭在零售領(lǐng)域的進(jìn)擊，零售革命的浪潮悄然而至。

零售革命的發(fā)起者，常常是無意識(shí)，且不具備預(yù)謀性的。

17年前，永輝超市還是福州的一家地方超市，彼時(shí)騰訊旗下QQ注冊(cè)用戶數(shù)剛突破1億。收獲中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品第一個(gè)1億的同時(shí)，騰訊也遭遇了互聯(lián)網(wǎng)最低谷。

后來永輝一路走過百貨商店、超級(jí)市場和連鎖經(jīng)營三次零售變革，也成為大陸首批將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進(jìn)現(xiàn)代超市的流通企業(yè)之一。騰訊則是由社交延伸開，逐步從一棵樹長成一片森林，并且拿到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)最重要的一張船票——微信。

二者是沿著各自邏輯不斷迭代的，但近兩年來，看似八竿子打不著的兩個(gè)巨頭之間有關(guān)智慧零售的化學(xué)反應(yīng)愈發(fā)激烈。

最近，他們又聯(lián)手上線了兩家智慧零售標(biāo)桿店，永輝Bravo福州公園道店、超級(jí)物種深圳創(chuàng)投店，并且在福州大本營公開了永輝生活的“衛(wèi)星倉”。從最初的接入騰訊互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品能力到深化場景應(yīng)用，再到目前到家服務(wù)新模式，兩個(gè)原本沒有交集行業(yè)巨頭，成為了業(yè)態(tài)變革的發(fā)起者。

而不管是騰訊和永輝、沃爾瑪，還是阿里與盒馬、大潤發(fā)，他們只不過是根據(jù)技術(shù)環(huán)境、消費(fèi)需求等變化，發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)新之道。這種無意識(shí)的“聯(lián)合”，就像無心插柳柳成蔭，引發(fā)了新一場零售革命浪潮。

一、歷史上的零售革命

技術(shù)和零售的發(fā)展史一直是在交替并行的。

第二次工業(yè)革命后，零售業(yè)進(jìn)入了簡單粗放的階段，以百貨商店為標(biāo)志。

第一次信息革命，以電商、商超、便利店為代表，購物中心出現(xiàn)了。

第二次信息革命則是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮帶來的移動(dòng)購物、移動(dòng)支付和線上線下帶來了零售行業(yè)的深度整合。

一個(gè)公認(rèn)的觀點(diǎn)是：零售業(yè)發(fā)生過百貨商店、超級(jí)市場、連鎖經(jīng)營三次零售革命，也就是以永輝超市、銀泰百貨為代表的商超所歷經(jīng)的歲月。

但也有不一樣的詮釋角度，比如《第三次零售革命》的作者顏艷春更多是從——全球視野以及線上線下結(jié)合來看待這個(gè)問題。

他認(rèn)為，第一次零售革命可稱為沃爾瑪時(shí)代，通過全球私人衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪將全球的實(shí)體店連接起來，完成了零售業(yè)連鎖的革命。直到今日，沃爾瑪?shù)牧闶蹣I(yè)地位仍難以被撼動(dòng)。

第二次零售革命以亞馬遜崛起為標(biāo)志，通過PC互聯(lián)網(wǎng)，亞馬遜將全球的商品連接起來，完成了零售業(yè)電商的革命。

第三次零售革命是消費(fèi)者的革命，消費(fèi)者成為世界的中心，借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、社交媒體、人工智能、云計(jì)算等新技術(shù)，全天候、全渠道和個(gè)性化顧客群誕生了，它們跨越時(shí)間和空間，可以瞬間、實(shí)時(shí)連接起來。

應(yīng)該說，這兩種沿革分析法都有可取之處，但都有一定片面性，他們都沒有考慮到浩浩蕩蕩的中國互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)程，以騰訊、阿里為代表的巨頭，在云計(jì)算、支付、廣告甚至泛娛樂IP方面，深刻影響了零售業(yè)。

包括永輝超級(jí)物種、盒馬鮮生等在內(nèi)，都是在企圖成為零售標(biāo)桿的嘗試。顏艷春所預(yù)測的SoLoMoMe模式（即social社交+local本地化+mobile移動(dòng)+personalized個(gè)性化），將慢慢成為現(xiàn)實(shí)。

而這恰恰是互聯(lián)網(wǎng)巨頭在其他領(lǐng)域的進(jìn)擊，于零售業(yè)的無意識(shí)，帶來了新契機(jī)。

二、巨頭都走到了拐點(diǎn)

從另一個(gè)維度來看，與其說是巨頭在引領(lǐng)這場革命，不如說巨頭遇到了新的危機(jī)，要渡過這場危機(jī)就需要尋找新的突破口。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)巨頭來說，線上紅利消退，往線下走是大勢所趨。

線上平臺(tái)發(fā)展的初期，互聯(lián)網(wǎng)的力量打破了地域限制，享受到了流量紅利，獲客成本相對(duì)于線下更低。

但是隨著線上競爭的激烈，流量呈現(xiàn)集中化的趨勢，對(duì)于新晉線上商家來說，獲客成本急劇提升。線上環(huán)節(jié)打破信息不對(duì)稱的傳統(tǒng)優(yōu)勢漸行漸遠(yuǎn)，線下實(shí)體環(huán)節(jié)接近消費(fèi)者的優(yōu)勢重新體現(xiàn)出來，成為新的流量入口。

另外一方面，中國的電商經(jīng)過了十幾年的高速增長之后，增速逐漸下降。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)，中國網(wǎng)上零售額增速從2012年的67.5%下降到了2016年的26.2%。這也就是為什么阿里把新零售上升到戰(zhàn)略層級(jí)。

而對(duì)于騰訊來說，電商基因是相對(duì)缺乏的，開放是一大關(guān)鍵詞。

騰訊一直以來是一個(gè)連接器的角色，連接人與人、人與信息、人與娛樂，但在商業(yè)的連接上，騰訊一直需要一個(gè)線上與線下連通的入口與橋梁。智慧零售就承擔(dān)了這一職能。

讓騰訊的微信公眾平臺(tái)、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、企業(yè)微信、泛娛樂IP等工具，不止在線上流轉(zhuǎn)，也盤活線下。

以前，受限于產(chǎn)業(yè)整體的發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)的成熟度以及用戶對(duì)于使用場景的認(rèn)知，互聯(lián)網(wǎng)連接線下只能做出階段性嘗試。實(shí)際上，微信、支付寶等基礎(chǔ)設(shè)施出來了很久，信用卡、居家管家等服務(wù)也都陸續(xù)推出，但這些仍局限在線上。連接實(shí)體經(jīng)濟(jì)甚至連接一切，占GDP44%的零售行業(yè)是一個(gè)突破口。

對(duì)于傳統(tǒng)零售巨頭來說：如何獲悉更細(xì)致的用戶畫像，以便精準(zhǔn)觸達(dá)是一直以來的痛點(diǎn)。

過去他們數(shù)字化摸索更多來自于商品維度，供應(yīng)鏈和經(jīng)銷層的數(shù)據(jù)化，現(xiàn)在則是要考慮如何直接連接用戶和店員，然后以此反哺供應(yīng)鏈和經(jīng)銷層的數(shù)據(jù)化。

拿永輝的超級(jí)物種為例：除了掃碼購物、人臉識(shí)別、刷臉支付以外，門店可以依托騰訊海量數(shù)據(jù)，以及騰訊云圖可視化平臺(tái)，來洞察用戶購物意向。

比如：在店內(nèi)的多塊屏幕上，用戶可以實(shí)時(shí)查看該店專屬的“最受歡迎榜單”，如門店最受歡迎的生鮮食材以及商圈熱力分析圖等。

而經(jīng)過升級(jí)改造后的福州Bravo公園道店涵蓋了智慧零售多項(xiàng)數(shù)字化改造能力：小程序、掃碼購、人臉支付、電子價(jià)簽、微信支付等，在到店與到家兩個(gè)場景內(nèi)，創(chuàng)造了輕量便捷的消費(fèi)體驗(yàn)。

智慧零售下的永輝樣本，還會(huì)推出“千人千面”推薦，也就是通過對(duì)顧客會(huì)員的數(shù)字化，重新構(gòu)建門店和消費(fèi)者的連接，后臺(tái)可以根據(jù)用戶畫像和推薦算法向會(huì)員推薦優(yōu)惠券和商品，實(shí)現(xiàn)對(duì)到店顧客的分類管理、商品推薦。

所以說，智慧零售的根本就在于以“人”為核心。消費(fèi)者就像一座發(fā)射臺(tái)，他們會(huì)把心中認(rèn)為美好的事物、渴望的生活方式、他們的購物愿望，未來某個(gè)時(shí)間軸上的需求，對(duì)某個(gè)品牌、某個(gè)商品、某個(gè)門店的喜歡、評(píng)分，或者過去某條時(shí)間線上的購物經(jīng)歷、評(píng)論等發(fā)射出來。

這本質(zhì)也是一種社交。

三、去中心化還是下場做主角

從騰訊在永輝的角色，和阿里之于盒馬分析，雖然都是給企業(yè)助力，但兩大巨頭卻采取了不同的戰(zhàn)略。

阿里是希望自己成為新零售生態(tài)圈的核心，親自下場，投資吞并。騰訊則強(qiáng)調(diào)自己要做智慧零售的地基，打造標(biāo)桿，而非直接參與競爭。

中心和去中心化的布局孰優(yōu)孰劣，尚難有定論。

中心化雖是以一個(gè)類似“大一統(tǒng)”的方式完成資源整合和要素分配，但只要是大一統(tǒng)的，就必定有為了目標(biāo)的一致性帶來的單個(gè)利益的讓位。

去中心化結(jié)構(gòu)看起來相對(duì)松散，但去中心化的聯(lián)盟更有利于企業(yè)在自身所處的領(lǐng)域內(nèi)完全發(fā)揮自己的優(yōu)勢，并從外部資源提供者處獲得能量，最終取得1+1＞2的效用。

無論是大型商超還是小便利店，亦或是喜茶、連咖啡等新物種，微信生態(tài)讓他們踏過了做App的門檻，直接享受社交紅利。小程序的本意其實(shí)是連接線上與線下，智慧零售是一個(gè)重要場景之一。

這讓騰訊切入線下零售和服務(wù)市場，實(shí)現(xiàn)了線下零售的數(shù)字化，也實(shí)現(xiàn)了從流量內(nèi)循環(huán)，向線下“內(nèi)容+技術(shù)+服務(wù)”格局轉(zhuǎn)變?；谌?、場景和服務(wù)需求，徹底打通線上線下。

永輝超市是一個(gè)標(biāo)桿，更多大中小型商家，都能通過智慧零售的解決方案，從LBS、云計(jì)算到用戶數(shù)據(jù)，一站式讓生意更高效。

就像咪蒙、六神磊磊等眾多內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者通過微信公眾號(hào)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值一樣，他們通過公號(hào)獲得用戶，也能分析用戶數(shù)據(jù)并且重新定位自身。

智慧零售之于實(shí)體經(jīng)濟(jì)的意義，就像微信、微博等對(duì)于內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者的意義一樣，甚至更進(jìn)一步，連接萬物。

阿里自有新零售盒馬鮮生，是和阿里經(jīng)濟(jì)體協(xié)同作戰(zhàn)的，講究的是內(nèi)部生態(tài)，對(duì)外的投資入股大潤發(fā)等合作，則是給予流量入口等扶持政策，當(dāng)然，也不排除最后會(huì)收購，這是阿里的生態(tài)打法。

騰訊仍然是開放的邏輯，在打造標(biāo)桿案例上，是深度參與的，它是和永輝、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)一起來落地智慧零售的專業(yè)知識(shí)、能力和方法論。永輝只是智慧零售的一部分。設(shè)想一下各個(gè)領(lǐng)域（從生鮮、服飾甚至日用品），各種體量（從大型商超到手工作坊）的零售企業(yè)，都有了各自針對(duì)性解決方案，零售業(yè)自然更繁榮。

毫無疑問，零售革命背后都站著互聯(lián)網(wǎng)巨頭，他們的行為是主動(dòng)的，但衍生出的化學(xué)反應(yīng)更多有賴于傳統(tǒng)零售企業(yè)借助巨頭新的工具，尤其是微信這個(gè)法門，革自己的命。這些企業(yè)從四面八方而來，他們擅長的事情巨頭未必能夠輕易插足，但無一例外，他們崛起的背后，都有巨頭基礎(chǔ)設(shè)施加持。