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自從新零售概念被提出后，行業(yè)內(nèi)前仆后繼者數(shù)不勝數(shù)。未來，新零售行業(yè)的方向并不明朗。

零售是一件非常有意思的事情，它總是在不斷循環(huán)中進(jìn)化。

為什么這么說呢？一方面它的循環(huán)來源于設(shè)計、生產(chǎn)、配送、銷售的流動，來自買方市場和賣方市場的經(jīng)濟(jì)周期；另一方面即使在一個個循環(huán)中，也會產(chǎn)生新的模式新的手段新的思維，不斷的整合著供應(yīng)鏈，不斷的縮短生產(chǎn)與消費者之間的距離，不斷推動著產(chǎn)業(yè)的前行。

這兩年新零售的概念鋪天蓋地，從阿里的菜鳥網(wǎng)絡(luò)開局，自從馬云提出了新零售的概念后，掀動了行業(yè)內(nèi)前仆后繼的弄潮。直至今年騰訊集團(tuán)架構(gòu)大變局，馬化騰也表示要將集團(tuán)的重心轉(zhuǎn)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)上，這更進(jìn)一步的揭示了新零售的實質(zhì)，以及巨頭平臺想要達(dá)到的格局。

平臺是焦慮的，也是深謀遠(yuǎn)慮的。如何找到后互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展新模式，成為幾乎所有的電商平臺都在思考的問題。

我們說零售經(jīng)歷過兩次變革，第一次是超級市場和連鎖超市的出現(xiàn)，代表是沃爾瑪和711，改變了零售的業(yè)態(tài)，無數(shù)的鄉(xiāng)村小店紛紛倒閉。第二次是從亞馬孫的創(chuàng)始人開設(shè)第一家網(wǎng)上書店開始，近些年來電商的形態(tài)席卷了整個零售行業(yè)，重構(gòu)了生產(chǎn)、推廣、物流、銷售方方面面的形態(tài)。

就像三次科技革命，第一次是燃?xì)鈩恿?，第二次是電力，那第三次呢，是所有的變革，它還在進(jìn)行中。零售行業(yè)的這次變革也不再是一種形態(tài)的變革，而是從供應(yīng)鏈、物流、銷售終端全面的變革，最核心的部分在于人、貨、場的關(guān)系。

對于平臺方而言，由于直面消費者與商家，掌握了大量的數(shù)據(jù)與應(yīng)用這些數(shù)據(jù)的技術(shù)能力，在這次變革中具有前瞻性的優(yōu)勢。應(yīng)對這種將改變業(yè)態(tài)的變革，設(shè)計了一系列的規(guī)則，最終希望將品牌、供應(yīng)鏈、消費者囊括到其中，在未來的十年二十年繼續(xù)在其生態(tài)圈內(nèi)運轉(zhuǎn)。而這些開始于最初級的線上流量紅利的消失后，如何獲取線下流量。

作為品牌的運營和技術(shù)提供商，我們也在思考，站在品牌的立場，該如何擁抱新零售。

零售的關(guān)鍵點始終有一項是C端和B端的關(guān)系，首先我們來看目前時市場上C端目前在發(fā)生什么變化。有幾個簡單的關(guān)鍵詞：個性化、社群性、全渠道。

消費者的需求個性化和社群性是一個矛盾而又統(tǒng)一的現(xiàn)象，其本質(zhì)是個人在不同的群體中流動，個人的特征存在與趨同性在不斷的變化。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會的進(jìn)步，消費者的個性表達(dá)訴求越來越強，每個人的消費需求與其文化水平、經(jīng)濟(jì)情況、性格特質(zhì)具有強相關(guān)性，呈現(xiàn)出繽紛的色彩。但人畢竟是社會性的，一方面具有各個群體的共性特征，一方面本能的會希望融入到群體中，隨著人與人交流的便捷，更加強了群體消費的共性和傳播的快速性。

而另一個特性在于隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步，消費者與商品實現(xiàn)了一定程度上且越來越強的緊密連接，不再局限于時間、空間。我們現(xiàn)在不僅可以在超級市場、門店、PC上進(jìn)行消費，移動互聯(lián)網(wǎng)的普及已經(jīng)形成了超過50%的購物在手機(jī)上完成的業(yè)態(tài)。

再回到B端，包括M端正在面臨的情況是怎樣的呢？由于買賣雙方市場的切換，消費者不再只是需要有就好，市場上的消費品極度充裕，產(chǎn)品的生命周期變成了峰值持續(xù)時間非常短暫的『鉛筆型』。面對這一現(xiàn)狀，假設(shè)和驗證工作變得非常重要，以滿足消費者潛在需求為基準(zhǔn)，對產(chǎn)品生命周期的把握，盡可能的降低機(jī)會損失和成本損失，獲取最大收益。

應(yīng)對這些變化，需要品牌從戰(zhàn)略、組織、流程等等各個方面擁抱新的常態(tài)。新零售和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的演進(jìn)是一個漫長的過程，并不是一蹴而就的，但積極的參與到其中，將為品牌贏得未來10-20年的黃金發(fā)展期。

而這一切的開端，是與消費者的連接。

隨著電商的發(fā)展，消費者與B端之間的連接已經(jīng)比以往任何時候都更加緊密，但依然不能滿足越來越復(fù)雜的需求。主要可關(guān)注以下幾個方面：

1. 更全面的了解消費者；

當(dāng)我們在各個渠道各個場景了解到的消費者信息是割裂的時候，就無法形成一個個完整的具象的用戶卡片。當(dāng)顧客在各個渠道的瀏覽記錄、消費習(xí)慣、支付信息、好友關(guān)系、收貨地址，常光顧的商圈、門店等等信息均集中在同一個會員中心，經(jīng)由同一個ID進(jìn)行唯一識別，我們可以追蹤到顧客的所有信息，分析其經(jīng)濟(jì)狀況、人格喜好、消費習(xí)慣、家庭關(guān)系、好友關(guān)系等等，從而形成一個健壯的用戶卡片，在品牌的面前將成為一個鮮活的人。這樣的顧客才是品牌真正能夠去根據(jù)個體的特征進(jìn)行精細(xì)化運營的，實現(xiàn)品牌與個人的緊密連接，完全個性化服務(wù)。

2. 滿足更多的消費場景；

電商的優(yōu)勢在于無地域的局限，無時間的限制，消費者可以快速檢索或瀏覽大量商品，下單后可以送貨上門。而其也有一定的局限性，例如無法體驗到實物，無法與客服人員進(jìn)行多維度的溝通交流，無法獲取部分定制化的服務(wù)。

在人文上，則無法實現(xiàn)其社交連接與逛街購物帶來的精神上的滿足。如果能夠?qū)⒕€上與線下相結(jié)合，則可以實現(xiàn)在不同場景和需求下的契合，甚至衍生出新的場景。顧客可能在逛街的過程中，看中了一件衣服，下單付款但是不方便帶走，那門店是否可以提供送貨上門的服務(wù)？

看起來似乎門店就可以完成這件事情，但背后的邏輯可能會有更多的可優(yōu)化空間。顧客是否可以直接在手機(jī)下單支付，而不用在收銀臺排隊呢？門店是否有充足的庫存呢，會不會在其他倉庫有積貨？門店快遞費用是否比倉庫快速費用高呢？這些就是涉及到C端的體驗和B端的優(yōu)化，一個小的場景就可以有許多優(yōu)化效率、提升顧客滿意度的空間。

3. 消費預(yù)測與合理庫存；

暢銷款的缺貨通常來自訂貨不足、庫存分配不合理、補貨不及時，如果暢銷款缺貨，會給顧客造成非常不友好的感覺，不僅僅是會影響暢銷款的銷售，甚至?xí)λ猩唐肪a(chǎn)生不利的影響。

這種情形需要從門店區(qū)域或渠道顧客的消費偏好進(jìn)行預(yù)測。需要合理分配庫存，庫存的合理分配不是一次性的，而是在銷售過程中不斷去優(yōu)化。

需要將所有渠道的銷售和庫存情況進(jìn)行匯總分析，進(jìn)行持續(xù)的補貨以避免備貨時間過長，從而在增長期和成熟期失去最佳補貨機(jī)會。當(dāng)銷售渠道、門店數(shù)量、商品SKU、訂單量達(dá)到一定量級后，需要一個強健的BI中心根據(jù)業(yè)務(wù)需求的模型進(jìn)行運算。

4. 洞悉消費者開發(fā)新產(chǎn)品；

僅僅是買得更多、更高級已經(jīng)不夠了。消費升級之下，消費者對于新品之“新”要求也越來越高。不能給消費者帶來價值感的產(chǎn)品無法在市場上占有一席之地。個性化、多元化、定制化成為新零售時代“好貨”的標(biāo)準(zhǔn)，這也使得C2B的新制造成為大勢所趨。

縱觀整個市場，產(chǎn)品的生命周期正在不斷的縮短，然而實際上，稍作觀察就會發(fā)現(xiàn)人氣總是聚集在某些特定種類上。

大數(shù)據(jù)中心的實施將助力調(diào)研從業(yè)人員從數(shù)據(jù)收集抽身出來聚焦數(shù)據(jù)分析，更高效、精準(zhǔn)地完成研究。對消費偏好的分析和消費趨勢的預(yù)測，在人群包中提取關(guān)鍵影響因子，將幫助品牌根據(jù)消費數(shù)據(jù)靈活調(diào)整市場策略。

品牌從前期調(diào)研、集中研發(fā)，到投入生產(chǎn)、流進(jìn)市場的研發(fā)模式將得到革新，幫助品牌商以一種更立體的視角理解消費者，進(jìn)一步提升創(chuàng)新效率。

5. 需求下沉，連接更多消費者；

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)紅利的消失，整個零售行業(yè)正由增量市場轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪渴袌?，零售理念也從?jīng)營“流量”逐漸轉(zhuǎn)向經(jīng)營“人”。但移動互聯(lián)網(wǎng)紅利期已過，并不意味著C端已成為紅海。新零售至今仍屬于一二線城市的居民，而三線以下城市似乎還沒有被覆蓋。

事實上，互聯(lián)網(wǎng)的普及與收入的提高，讓低線城市居民的消費潛力正逐步得到釋放，而新的商機(jī)也盡在于此。門店、經(jīng)銷商、網(wǎng)絡(luò)如何進(jìn)行更好的結(jié)合，切入三四線城市，搶占、教育、釋放購買力將成為新零售新一波的增長來源。

6. 與消費者的連接更加緊密，最終實現(xiàn)產(chǎn)銷合一，消費者可以是我們的設(shè)計師、宣傳者。

造成產(chǎn)品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，即使現(xiàn)在的工作方法已經(jīng)無法滿足時代和消費者需求的變化。

而這些，并不是通過優(yōu)化業(yè)已形成的供需兩端的對接渠道來實現(xiàn)的，而是通過深度介入到商品生產(chǎn)的具體流程里，從而實現(xiàn)行業(yè)效率的再度提升。

新零售首當(dāng)其沖的是中臺系統(tǒng)的變革。傳統(tǒng)上，電商有一套OMS系統(tǒng)去處理電商的訂單流轉(zhuǎn)，門店有一套POS系統(tǒng)去處理門店的庫存、訂單、賬務(wù)。這些系統(tǒng)的數(shù)據(jù)非實時的匯總到ERP里，作為匯報的數(shù)據(jù)。

ERP再根據(jù)匯總的數(shù)據(jù)交由運營人員進(jìn)行之后的商品運營。這種運作方式是割裂的，滯后的。

在理想情況下，我們的中臺系統(tǒng)應(yīng)該實時匯總處理所有渠道的訂單，通過訂單的拆分、分配，實現(xiàn)庫存的最優(yōu)利用與物流的最佳實踐，通過訂單數(shù)據(jù)的分析，再反向優(yōu)化門店倉、區(qū)域倉、中心倉的倉儲分配。

無論是顧客、品牌還是合作方，都應(yīng)該能夠在每一個觸點每一個場景看到訂單的實時情況。

其次則是線上線下的會員設(shè)置統(tǒng)一的唯一標(biāo)識，整個中臺系統(tǒng)識別同一個人。將用戶的所有信息包括身份信息、交易信息進(jìn)行匯總，線上線下的權(quán)益可以每個渠道共享。

門店和線上發(fā)展的會員都匯集至云端會員中心，門店和線上都可以從云端獲得會員信息用于各自渠道的營銷。推動營銷方式的變革和客戶服務(wù)的變化。

涉及中臺、會員、門店、BI、商品中心的各個部分和流程上的改造都在工作中逐步實施，這是一件有意思的事情，值得一點一點記錄下來。而對于供應(yīng)鏈和物流的部分，也期待著在以后的職業(yè)生涯中能夠有所涉獵。

當(dāng)一切都還是處于迷霧中時，我們手執(zhí)利斧，一步一個腳印的往前踏去。

本文由 @Justin 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議