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榮耀標(biāo)識(shí)做新零售，需要解決哪些問題？
對于傳統(tǒng)零售行業(yè)來說，想要擁抱新零售，首先不是去定戰(zhàn)略，做流于表面的“數(shù)字化改造”，也不是要去大刀闊斧的流血做“組織化改造”，而是要拿出開放、勇氣、坦誠，來引入人才外腦，對“組織心智”進(jìn)行升級。
回顧2018，當(dāng)新零售成為一種全民熱議的概念流行時(shí)，我們不得不承認(rèn)以下事實(shí)：數(shù)字比特帶來的新要素已被挖掘殆盡，大數(shù)據(jù)、智能推薦、千人千面被廣泛采用、啤酒尿布的傳奇營銷故事成為現(xiàn)實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的唯一突破口，只有和線下零售融合，來尋求突破。
所以，線下傳統(tǒng)零售行業(yè)沒有理由不振奮 ，新零售應(yīng)該是由線下零售巨頭來發(fā)起和引領(lǐng)，難道不是嗎？
因?yàn)樵谶@個(gè)廣闊的戰(zhàn)場上，他們看起來有著以下無比的優(yōu)勢：
- 成百上千家的連鎖門店，手里掌握著城市核心商圈戰(zhàn)略要地；
- 極具縱深的供應(yīng)商體系和談判能力，可以輕松引入任意產(chǎn)品品類；
- 駕輕就熟的消費(fèi)品運(yùn)營能力，沒有人比他們更懂零售；
- 極度重視信息技術(shù)，10年前就引入價(jià)值不菲的SAP/IBM系統(tǒng)。
看起來一切很美好，那么線下的零售巨頭是如何實(shí)踐新零售的？我們經(jīng)常看到以下報(bào)道：
數(shù)字化會(huì)員究竟是什么？
沒錯(cuò)，從步步高、銀泰、到天虹和永輝這些零售巨頭，在2018年經(jīng)常提到的一個(gè)詞就是“數(shù)字化會(huì)員”，并且宣稱已達(dá)到X百萬。由于各家對數(shù)字化會(huì)員的定義不一，天虹還特別強(qiáng)調(diào)，“在天虹的概念中，只有和平臺(tái)建立了數(shù)字化連接，可以通過數(shù)字化手段影響到的會(huì)員才算作數(shù)字化會(huì)員”。
看到這些對數(shù)字化會(huì)員的鼓吹，我就問一句，你的內(nèi)容/商品沒有數(shù)字化，會(huì)員怎么個(gè)數(shù)字化法？
舉個(gè)極端的例子，騰訊視頻為什么不鼓吹數(shù)字化會(huì)員？
對于視頻這些天生需要在線消費(fèi)的數(shù)字化內(nèi)容，會(huì)員只能通過APP數(shù)字化連接去消費(fèi)《如懿傳》、《權(quán)利的游戲》這些熱劇。
在會(huì)員每天追劇的過程中，騰訊視頻會(huì)恰到好處給你推送提示，“開通VIP會(huì)員免廣告“、”開通VIP會(huì)員看XX劇。”正是由于平臺(tái)內(nèi)容做到了“可數(shù)字化消費(fèi)”，從而和用戶“建立了數(shù)字化連接”，“精準(zhǔn)營銷”才變得有可能。
而對于電影而言，你要看到最新上映的《大黃蜂》，只能購票去現(xiàn)場觀看。如果影院上線一個(gè)APP，引導(dǎo)觀眾下載注冊會(huì)員來領(lǐng)取影票抵扣券，這算“數(shù)字化會(huì)員嗎”，如果硬要解釋的嗎，只能說是數(shù)據(jù)庫里多了一筆數(shù)字記錄，僅此而已。
所以，這些零售巨頭在強(qiáng)調(diào)會(huì)員數(shù)字化達(dá)到XX值，就像小學(xué)生給老師匯報(bào)成績，不是說我考了多少分，而是我做了8道題。
很明顯一點(diǎn)，對于線下零售業(yè)來說，一個(gè)重要的課題是怎么讓線下的零售門店提供在線消費(fèi)價(jià)值？內(nèi)容（商品）怎么在線消費(fèi)？
我們暫時(shí)擱置一下這個(gè)問題，來探討另外一個(gè)話題，創(chuàng)新為什么很難從舊機(jī)體生長出來？
為什么成熟公司創(chuàng)新很難？
施樂發(fā)明了GUI圖像交互界面技術(shù)，卻只能躺在實(shí)驗(yàn)室的角落里吃灰，被喬布斯“竊”去后，發(fā)布了“Apple II”圖形電腦，使得個(gè)人計(jì)算機(jī)從少數(shù)極客的玩物，進(jìn)入了千家萬戶。
柯達(dá)發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，卻被擱置起來，最終被數(shù)字技術(shù)所顛覆，落得破產(chǎn)重組的命運(yùn)。
這些“最懂零售”的零售巨頭，卻在用“數(shù)字化會(huì)員”這么一個(gè)蹩腳的概念去做“創(chuàng)新零售”這件事情。
為什么會(huì)這樣？
可能很多人都知道，這是哈佛商業(yè)院的克里斯坦森教授，因最早關(guān)注研究，行業(yè)領(lǐng)先的大公司卻創(chuàng)新失敗這一奇怪的商業(yè)現(xiàn)象，而寫出了《創(chuàng)新者的窘境》一書而聲名遠(yuǎn)著。此書深刻啟發(fā)和影響了史蒂夫·喬布斯、杰夫·貝佐斯這些世界商業(yè)巨子。
他在研究了美國計(jì)算機(jī)、零售行業(yè)大量的案例后，發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)新之所以很難從舊機(jī)體生長出來，是因?yàn)橐粋€(gè)成熟企業(yè)最重要的三個(gè)要素：Process流程、Resource資源、Value價(jià)值觀，是圍繞企業(yè)既有的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來運(yùn)轉(zhuǎn)的，創(chuàng)新業(yè)務(wù)很難獲得這3個(gè)要素的支持。
以步步高來說，傳統(tǒng)的線下零售作為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，假如每年能為它帶來5個(gè)億的收入。
對于這塊成熟賺錢的業(yè)務(wù)，為了保障源源不斷的利潤，那么它最富有經(jīng)驗(yàn)的人才、資金一定是圍繞它來進(jìn)行配置。
如果新開辟一塊創(chuàng)新業(yè)務(wù)做無人零售，就會(huì)遇到資源配置問題，有經(jīng)驗(yàn)的人才是否愿意放棄良好的職業(yè)通道而面臨一個(gè)不確定未來，業(yè)務(wù)大佬們會(huì)質(zhì)疑他們辛苦賺來的錢投入下去是否能獲得確定的回報(bào)，這是資源在人才、資金配置方面遇到的問題。
而流程方面，企業(yè)現(xiàn)有的采購、門店開拓、費(fèi)用審批一定也是按照原有業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的方式來設(shè)置的。假設(shè)原來的開店評估模式和流程，是靠蹲點(diǎn)數(shù)周圍人流來估算的，但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)人人都宅在家的時(shí)代，這套辦法就不一定管用了。
價(jià)值觀同樣也是這樣，傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)已經(jīng)形成了一套成熟的價(jià)值觀，它會(huì)自動(dòng)過濾掉創(chuàng)新業(yè)務(wù)。一個(gè)來自90后員工的觀察，發(fā)現(xiàn)門店周圍的寫字樓中午時(shí)段有大量的白領(lǐng)有訂雞肉沙拉的需求。并報(bào)告給門店經(jīng)理，是否可以用微信小程序做訂餐配送，但是到門店經(jīng)理這里一定被過濾掉了，因?yàn)殚T店經(jīng)理的KPI就是怎么賣出更多雞肉，而不是做雞肉沙拉配送。
那么如何來解？
按照克氏的理論，就是成立獨(dú)立的機(jī)構(gòu)/公司，來孵化新業(yè)務(wù)。
在新的機(jī)構(gòu)里，所有的資源、流程、價(jià)值觀完全為新業(yè)務(wù)打造和配置，這樣可以全力去追逐新的業(yè)務(wù)目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)新的市場，滿足新的客戶需求。這個(gè)理論看上去非常完美，似乎解決了大公司孵化新業(yè)務(wù)的問題，并且一部分公司按照此模式也獲得了成功。
貝佐斯在成立亞馬遜電子書業(yè)務(wù)時(shí)，在遠(yuǎn)離總部的帕洛阿爾托成立了新公司，來孵化Kindle，如今kindle幾乎成為了電子書的代名詞，并壟斷了數(shù)字閱讀市場。
阿里巴巴在做服務(wù)中小企業(yè)B2B的時(shí)代，獨(dú)立出團(tuán)隊(duì)在湖畔花園孵化出了淘寶B2C這個(gè)全新業(yè)務(wù)，并帶領(lǐng)阿里完成了一次完整的飛躍。
那么零售企業(yè)能否按照這個(gè)模式，來解決新零售創(chuàng)新機(jī)制的問題？
獨(dú)立組織一定能保證創(chuàng)新成功嗎？
我們來看一下永輝，永輝作為國內(nèi)商超連鎖大企業(yè)，年銷售額過500億，門店數(shù)超過800家，尤其在生鮮業(yè)務(wù)上具有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。
當(dāng)生鮮成為新零售的追逐戰(zhàn)場后，永輝下了很大的決心，單獨(dú)成立了永輝云創(chuàng)這么一家全新的公司，來孵化“超級物種”新零售業(yè)務(wù)。
回到前面我們提到的問題，對于超級物種來說，其重要的課題是怎么讓線下的零售門店提供在線消費(fèi)價(jià)值？內(nèi)容（商品）怎么在線消費(fèi)？
超級物種在傳統(tǒng)生鮮門店基礎(chǔ)上做了以下幾點(diǎn)創(chuàng)新，試圖來解決問題。
- 引入了波士頓龍蝦、帝王蟹等高端海鮮品類；
- 設(shè)立了海鮮、牛肉等餐飲加工體驗(yàn)區(qū)；
- 上線了app/小程序提供到家配送業(yè)務(wù)。
如果我們是永輝，在做這幾件事之前，先來問以下幾個(gè)問題：
- 波士頓龍蝦、帝王蟹等高端海鮮品類在門店的價(jià)值是什么？是滿足顧客需求嗎？如果是？為什么原來的商超沒有去銷售？如果不是？那么他的價(jià)值是什么？
- 在零售門店中餐飲體驗(yàn)區(qū)的價(jià)值是什么？僅僅是為了給顧客增加新鮮感和體驗(yàn)感嗎？還是為了能創(chuàng)造營收？如果是，為什么在世界上并沒有看到零售和餐飲混合經(jīng)營成功的模式？
- 到家配送業(yè)務(wù)的價(jià)值是什么？它和1及2有什么關(guān)聯(lián)關(guān)系？什么是保證它成功的關(guān)鍵路徑和要素？
當(dāng)我在超級物種門店消費(fèi)和體驗(yàn)之后，我并沒有找到我想要的答案。這也就說明超級物種對線下零售門店如何提供在線消費(fèi)價(jià)值這件事情，并沒有想明白。
而它的競爭對手，盒馬鮮生一開始對線上化有著明確的目標(biāo)。據(jù)說阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇在盒馬創(chuàng)立時(shí)，提出四點(diǎn)剛性要求：
- 第一，如果線下生鮮店最終搞成了傳統(tǒng)超市，就算比傳統(tǒng)超市掙錢，也不干。如果真的要搞，線上的收入必須大于線下。
- 第二，線上的每日訂單一定要超過5000單，這樣才能做到規(guī)模效應(yīng)。
- 第三，在冷鏈物流做到低成本可控的前提下，實(shí)現(xiàn)門店3公里半徑內(nèi)30分鐘完成配送。
- 第四，最終要做到線下往線上的引流，APP不需要其它流量支持，能夠獨(dú)立生存。
通過這四點(diǎn)要求，可以清晰的看出，盒馬的目標(biāo)非常簡單，新零售門店就是要區(qū)別于傳統(tǒng)商超，提供在線消費(fèi)價(jià)值。
在這個(gè)目標(biāo)的前提下，我們就很容易理解我們前面3個(gè)問題對盒馬的意義。1和2海鮮品類的引入和餐飲加工是線下導(dǎo)流的工具，通過創(chuàng)造獨(dú)特的體驗(yàn)壁壘，和傳統(tǒng)的商超區(qū)別開，來吸引用戶。3對于盒馬來說通過強(qiáng)制安裝app才能消費(fèi)結(jié)賬，保證用戶對盒馬形成唯一的依賴路徑。
而反觀超級物種，在1000平左右本來就不大的門店，餐飲區(qū)占去了一半，門店是看起來夠“新”，但無東西可“零售”了。app/小程序也缺乏強(qiáng)有力、清晰的線下引流手段，不能完成線下消費(fèi)、線上導(dǎo)流的完整閉環(huán)。
對于永輝在業(yè)務(wù)邏輯上隱含的問題，我在去年1月份的文章中就發(fā)出了質(zhì)疑。而僅僅過去一年，到去年12月份就傳出消息，永輝云創(chuàng)巨虧6個(gè)多億并嚴(yán)重影響了母公司永輝的業(yè)績，并導(dǎo)致張氏兄弟分家，將永輝云創(chuàng)剝離出永輝母公司。
我們看到像永輝這樣的大公司，他們不可謂沒有企圖心，不可謂沒有勇氣，在面對新零售這種未來趨勢時(shí)，第一時(shí)間成立了全新組織，投入了巨額的資金，來進(jìn)行探索和實(shí)踐，但結(jié)果卻是方向偏離、巨額虧損，嚴(yán)重受挫，這是為什么？
創(chuàng)新的源泉究竟是什么？
那么我們回到最本質(zhì)的問題上來，對于一個(gè)企業(yè)來說，創(chuàng)新的源泉究竟是什么？
為什么那些優(yōu)秀的公司創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)了不起的產(chǎn)品，推動(dòng)了一個(gè)又一個(gè)銷售奇跡？怎么才能在底層機(jī)制上保證創(chuàng)新不斷的正確涌現(xiàn)？
我認(rèn)為歸根到底還是企業(yè)軟性的部分，人才和組織文化建設(shè)的問題。
對于新零售這種業(yè)務(wù)來說，雖然成立了新的組織，似乎舊的阻礙不存在了，新的PRV可以重塑，但他需要注入新的力量——互聯(lián)網(wǎng)人才，大量優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)人才：產(chǎn)品經(jīng)理、運(yùn)營經(jīng)理、開發(fā)工程師，硬件工程師。
這些互聯(lián)網(wǎng)人才，雖然不懂“動(dòng)線設(shè)計(jì)” ，不懂“”堆頭陳列”，不懂“盤點(diǎn)作業(yè)”，但他們懂得 做任何產(chǎn)品需要“用戶思維“、任何決策需要做”需求判斷”，市場驗(yàn)證需要“產(chǎn)品迭代”來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，效果改進(jìn)需要“數(shù)據(jù)分析”做支持和決策。
只有將這些互聯(lián)網(wǎng)人才和零售業(yè)融合起來，才可能創(chuàng)造出了不起的產(chǎn)品和服務(wù)。但我們看到的一個(gè)事實(shí)是，這些做新零售的零售企業(yè)，幾乎都是傳統(tǒng)零售行業(yè)的人在主導(dǎo)，鮮有引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)公司高管操盤的案例，這樣創(chuàng)新的效果可想而知。
即使有了這些互聯(lián)網(wǎng)人才，如何創(chuàng)造一個(gè)開放的氛圍、坦誠的文化，激勵(lì)人才將創(chuàng)意源源不斷的釋放出來，創(chuàng)造最大的價(jià)值，這更需要優(yōu)秀的組織文化體系建設(shè)。
這才是一個(gè)企業(yè)看不見，摸不著的核心力量。
在商業(yè)競爭環(huán)境中，對手看起來表面的東西——商業(yè)模式可以學(xué)習(xí)借鑒，組織架構(gòu)可以獨(dú)立，營銷方式可以拷貝。但對手的“組織心智”你永遠(yuǎn)無法知道，它有強(qiáng)大的自我調(diào)整、學(xué)習(xí)和進(jìn)化能力。
這恰恰是傳統(tǒng)零售企業(yè)的軟肋，很多零售企業(yè)看起來成立了互聯(lián)網(wǎng)、新零售部門，甚至成立了獨(dú)立的公司，引入了不少互聯(lián)網(wǎng)人才，但依舊是原有的管理模式和文化氛圍。
我們經(jīng)常可以看到的一幕是：在業(yè)務(wù)評估會(huì)議上，老板或業(yè)務(wù)高管，對新事物和新提議，不愿承認(rèn)自己的無知，懼怕下屬挑戰(zhàn)自己的自尊，用權(quán)威而非公開充分的討論來做決策。
而那些創(chuàng)新產(chǎn)品和業(yè)務(wù)不斷涌現(xiàn)、價(jià)值上千億市值的公司，無論是AT、還是硅谷的蘋果、亞馬遜、特斯拉都極度重視透明、開放的企業(yè)文化。
這一點(diǎn)對沖基金橋水公司創(chuàng)始人達(dá)利歐在《原則》一書中非常清晰的提了出來：
一個(gè)治理良好的公司文化應(yīng)該是“極度求真”和“極度透明”，不掩蓋問題和分歧，而是公開妥善解決，這樣創(chuàng)新和創(chuàng)意才可以自由生長，并且能做到與時(shí)俱進(jìn)。
被譽(yù)為世界上最偉大的前GE CEO杰克韋爾奇，一再強(qiáng)調(diào)“缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑鄙的秘密”，它的后果是毀滅性的，它讓每個(gè)人不再敞開心扉，閉口不談，它從本質(zhì)上扼殺創(chuàng)新，阻撓行動(dòng)。
最近流傳出的，阿里CEO逍遙子高勇，對組織架構(gòu)升級的思考的講話，特別強(qiáng)調(diào)了組織建設(shè)的一些重要原則：
“組織、人才是業(yè)務(wù)一號位的首要工作，而不是HR”
學(xué)習(xí)“用人做事”，而不僅僅是“做事用人”
這些原則，透露出了創(chuàng)新型業(yè)務(wù)公司組織文化、人才建設(shè)的極端重要性，它比定戰(zhàn)略、發(fā)展業(yè)務(wù)更重要。
總結(jié)
對于傳統(tǒng)零售行業(yè)來說，想要擁抱新零售，首先不是去定戰(zhàn)略，做流于表面的“數(shù)字化改造”，也不是要去大刀闊斧的流血做“組織化改造”，而是要拿出開放、勇氣、坦誠，來引入人才外腦，對“組織心智”進(jìn)行升級。
只有這樣，才能保證“走在正確的路上”，持續(xù)修煉打怪升級能力，并不斷地靠近目標(biāo)。
本文由 @陳文中 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
作為一個(gè)新零售產(chǎn)品經(jīng)理，看的關(guān)于新零售的行業(yè)文章很多，感覺很多都寫的缺乏深度或者甚至是理解有誤的，而樓主的文很多點(diǎn)都引起了我的共鳴，尤其是對“傳統(tǒng)零售最難學(xué)到的是互聯(lián)網(wǎng)組織心智”這一部分的闡述，自己最后幾段的表達(dá)，本人深有體會(huì)！感謝樓主分享???