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新零售的風口來了，也已經“死”了很多了。

之前有提到的第一個感謝，“去年那個說要到1甚至100的項目，雖然最終在最近還是落幕了，但有幸經歷，至少接受到了這個環(huán)境的殘酷；”，這篇主要寫這個項目自己視角的一些思考。

簡單介紹下項目。聯(lián)營模式，線下找一些商超便利門店搬到線上，餓廠賦予線上品牌，并提供一支線上運營團隊。主要目標是提高商超便利這個細分場景的訂單滲透。因為只是線上品牌運營，并沒有涉及線下門店的改造，成本結構上比較輕。據說UE一度是唯一一個為正的項目。

為什么這個項目失敗了？也許原因多樣且復雜，這里只說一些我自己的所見所想，level有限，輕拍。

供給視角

因為線上是新品牌，線下的品牌店多是不愿意放棄已有品牌優(yōu)勢而以新的品牌重新上線的。所以這就導致，加盟的多是夫妻老婆店/小賣部。

1. 夫妻老婆店是群什么樣的商家？

他們人力有限，一般夫妻經營。這帶來很多的限制，比如說相比品牌便利店，sku數要少；門店面積不大，影響商品庫存；這些會為總部的運營管理和活動埋下很多坑。

他們趨利，尤其是短期利益，嘗不到甜頭很難繼續(xù)合作。前期有補貼，活動還好做一些，補貼一停，怨聲載道。用老板的話講，這行利潤低，賺的都是幾毛幾塊的利潤，平臺還要抽傭，生意沒法做了。

他們很少能夠被改變，不夠開放，很難進行產品教育，只能靠線下業(yè)務團隊強干預，多數事情是業(yè)務拿個電腦去拜訪干活。對于產品賦能/數據賦能，基本無法落地。

但是，如果認為這些門店線下生意不怎么樣，那就錯了。一般有比較成熟的線下人情關系，用戶群、復購相對穩(wěn)定。對這類小賣部，最熱銷的單品，大家不陌生，煙草，但是這個是不能上平臺售賣的（這也導致極多的違規(guī)，平臺管理復雜）。之前有做過調研，聯(lián)營商家線上流水占比平均只能占到20%左右。

2. 這樣的供給結構帶來了什么樣的問題？

商家管理困難。

基于這樣的模式和商家特征，平臺很難做到強管控。經常出現(xiàn)的結果是，商家不太care線上門店經營情況，單量高的商家是大爺，統(tǒng)一的運營管理基本流于形式。

商品結構單一。

我們當時拿到的線上售賣數據顯示，最熱銷的商品就是水飲料、零食類，客單價低，且無利于提高粘性?？偛窟\營活動基于有限商品，活動形式單一、內容單一，后面平臺雖有切入供應鏈，調整商品結構，但效果一般。商超便利，原本屬于低頻消費，但隨著品牌便利店嘗試多元化經營（關東煮，早餐鮮食等），頻次被拉高不少，夫妻老婆店卻少有這樣的經營理念。隨著全家、711等品牌門店上線，這類門店自然沒有優(yōu)勢。

品牌心智無法建立。

商戶質量決定用戶認知，標品無法建立差異性，夫妻老婆店服務更是無從談起。長期下來，品牌差異性無法建立，始終停留在價格與活動力度的競爭上，交易流水自然無法突破性增長。

平臺視角

先看下在這個模式里，平臺的角色。平臺既是資源分配規(guī)則的制定者，又是品牌的持有者，所以項目在平臺一直是有“親兒子”的優(yōu)勢的。具體來說，平臺提供的資源有，統(tǒng)一的品牌標識、代運營團隊、線上資源。最終產出，依賴于平臺投入的資源，品牌的運營，以及對線上門店的運營。所以這核心還是一門流量獲取與轉化提升的生意。

1. 流量問題

這批店一直在吃平臺的流量，rank1帶給商家的是流量快速增長，這在項目剛開始并不是一件好事情，線上門店基礎運營沒有跟上，傷的是一波體驗。

其次，品牌的平臺外部引流基本沒有，在滿心以為要來一波PR操作的時候，啥都沒發(fā)生，基于品牌的運營幾乎是沒有的。

最后，看下門店自身的外部引流，基本靠業(yè)務線下地推獲客，效果沒有量化，這里的策略打法一直是不明確的。

所以，從流量來看，平臺快速灌流，而且快速達到瓶頸，且沒有突破動作。

2. 轉化問題

運營團隊主要做了兩件事情，一是線上門店標準化，包含圖片、類目、活動力度等；二是基于商品維度的招商活動以及商品會場搭建。標準化操作保障基礎供給能力，類似一波流；商品活動，因為形式、商品單一，也很快到了提轉化的瓶頸。

綜上看，這批門店對平臺的價值，未能體現(xiàn)出來，相比品牌沒有引流的優(yōu)勢，所以最終只是平臺灌流，而沒有反哺平臺。而家樂福、全家之類的門店，商品種類全、部分價格更有優(yōu)勢，網紅新品能及時跟進，平臺資源轉化PK上，聯(lián)營門店輸掉也是遲早的事情。

3. 脫離了供應鏈支持的新零售項目，都是耍流氓

項目進行過程中有很多零售行業(yè)的大咖加入，所以一直在商品供應鏈這塊有嘗試。但價格方面并沒有什么優(yōu)勢，供與銷是強相關的，銷又依賴于商戶結構，這是閉環(huán)的。零售是把貨賣給人，再加個新字，仍然擺脫不了把貨賣給人的本質。平臺目前做的只是場，是交易效率的提升，自己搞品牌，搞供給卻沒有真正的把貨抓在手里。不過17年初啟動的時候，大家也是摸著石頭過河，事情總是越做越明白的。

當然，其實還做了很多其他嘗試，比如前置倉、實體店等，其中詳情并不了解，就不YY了。

個人收獲

現(xiàn)在也許對零售這行了解還是沒到皮毛，不過總歸是收獲很大的。比如，也能說出這么裝X的話“新零售是，圍繞傳統(tǒng)零售人貨場的改造，使得交易成本降低，交易效率提升”。但是核心是供應鏈優(yōu)勢，才是獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。其他的交易成本降低，并不能帶來持續(xù)的優(yōu)勢，互聯(lián)網這行，形copy起來太容易，背后的神才是根本。

對互聯(lián)網這行的殘酷性，也有了認知。項目被砍，那就走人。其中快速復盤，沉淀總結，有收獲，自然不擔心去留。今年這個寒冬，就相對淡定很多。

最后，拋個問題，現(xiàn)在都在說，下沉三四線，怎么教育這部分B端，也許是難點。賦能這個事情，如果有牛逼的，很想學習下。

最后的最后，能在這個浪潮中，很幸運！

以上，3/53。

本文由 @運營門外漢 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議