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那什么是新零售？新零售的本質是什么？新零售新在哪里？

2月12日官宣蘇寧收購萬達百貨！實體零售真的不行了么？？？

張近東說，“實體零售業的繁榮，絕不能再靠傳統模式，需要運用互聯網技術提升效率與體驗，讓用戶感受到品質與快樂！”

近來人工智能、物聯網、區塊鏈、大數據持續刷屏，與這些技術科技話題一起博得我們眼球的還有街邊小販都能說上一段的新零售。

盒馬鮮生、超級物種、智能零售柜等各種新的零售業態也如雨后春筍般出現在我們的視野。

那什么是新零售？新零售的本質是什么？新零售新在哪里？應該沒有哪個人或者企業能夠說清楚，或者說能夠說服“在座的所有人”。

雖然很難講清楚新零售相關的定義，但新零售的必須要素確實每個在這個行業里辛勤工作的從業者都能說出一二的。在這個行業經歷了一些事情，今天也來談談這個問題。

零售，連接“人”與“貨”的“場”

先來看一些業界對零售概念的共識：零售，是一系列商業模式的統稱，是通過某 種“交易結構”，讓消費者和商品之間產生連接， 把商品賣給消費者；反之亦然，讓消費者找到商品。

用阿里巴巴的話語體系來講，零售其實就是 把最終付錢的“人”（消費者）和“貨”（商品）連 接在一起的“場”。這個“場”，可能是場景，可能 是物理位置，也可能是一個呼叫中心，還可能是你去拜訪陌生客戶的行為。

很多商業模式都應該叫做零售，百貨商店、服裝店，甚至走街穿線吆喝磨刀的也叫零售。只要能夠完成交易的場所都可以稱之為零售。

零售是整個商品供應鏈的最后一環，在各種零售場景下，顧客把錢交給零售商，零售商把錢交給客戶，至此整個零售環節結束。零售就是一個場景，他能夠幫助消費者找到貨，也能夠幫助貨找到商品，就是一個貨與人的鏈接器。

舉個例子，格力和蘇寧哪個是零售商。我們先來看一下他們都做了什么事情：格力負責設計生產空調，生產完成后把空調交給蘇寧，蘇寧通過線下門店或者app出售給消費者。蘇寧鏈接消費者與貨，所以蘇寧是零售商，格力是生產商。

理解了這個概念后，我們就很容易知道，淘寶、天貓、京東、小米商城、有贊商城、朋友圈的微商、代購等等我們能夠得到商品信息并且能夠購買通過直接或者間接的形式將商品或者服務作用在我們的身上的任何一種模式，都可以稱作“場”，零售。

所以零售的本質就是鏈接用戶與商品的“場”，不管時代如何變化、科技如何進步，零售都離不開“人”、“貨”、“場”三個要素。線上線下只是場景不同，馬云和王健林都在做零售，不管一個小目標的賭約誰輸誰贏，都是零售行業之大幸。

新零售，更高效的零售

為什么會出現新零售這個概念呢？

那天下午馬云說：未來沒有電子商務，只有新零售

同天上午雷軍說：希望用互聯網思維，做線上線下融合的零售新業態

過了幾天劉強東說：我們馬上迎來“第四次零售革命”將人類帶入智能商業時代（科普一下，零售界公認有三次革命：百貨商場、連鎖商店、超級市場）

為什么幾乎在同一時間，三位商業大佬齊發聲？因為一度所向披靡的電商，增長乏力，獲客成本居高不下，遇到了前所未有的挑戰。

都說互聯網行業是個說故事的行業，新零售大家都在說，說多了沒有實質性的東西，讓很多人懷疑，到底有沒有新零售？

新零售當然有，新零售的零售本質沒有改變。新零售不是簡單的線上線下融合，他是用數據指向的新型零售形態，新零售其實就是更高效的零售，線上線下都不能代表新零售。

線上線下都不能代表新零售

前面提到，新零售就是更高效的零售，他是零售的本質沒有改變，而零售的三個要素“人”、“貨”、“場”永遠繞不過去。

古語云：得人者昌，失人者亡，用在零售行業同樣適用。銷售額在定倍率確定的情況下直接決定了零售的利潤，而決定銷售額的核心因素是人，因此要想把零售做好，必須做好人的服務。

銷售額=流量*轉化率*客單價*復購率

• 流量：進入你零售場景的人的數量。線下旺鋪、百貨商場決定了的這一要素；線上平臺的用戶就是你的流量。
• 轉化率：進入你的銷售場景并下單的用戶比例。線下叫成交率；線上叫客戶轉化率。
• 客單價：一個用戶消費的金錢。
• 復購率：客戶再次購買的比率。線下叫回頭客，線上叫用戶重復購買率。

不難看出不管是線上銷售還是線下銷售，決定生意能不能成的要素都是相同的。那為什么還會區分線上線下呢？提升這幾個要素的方式不同。

線下提升流量，我們會去找旺鋪，什么是旺鋪，當然人流量大的地方。而線上，比如淘寶店鋪，我們會競價排名，增加店鋪曝光率；微店，瘋狂加好友。

另外幾個要素，我就不一一舉例，線上線下各有各的方法，但有一點他們是共通的，不管提升哪個要素，我們都要付出成本。

所以新零售的一個核心思想就是降低“人”的各個成本。

看到過一句話：創業就是用創新的方法解決一個有價值的問題，感覺這句話可以用在任何一個新生事物上。要么創造一種新需求，要么更高效的解決現在的問題。新零售顯然屬于后者。

那如何才能降低“人”的成本，那就要看人在三要素的關系，消費是發生在場里的，人我們不能改變，我們就要改變“場”。

重構“場”——做好“人”與“貨”的鏈接

為了降低“人”的成本，我們可將零售的成本結構拆分成下面三塊：信息流成本、資金流成本、物流成本。

為什么會這樣分，舉個例子就很好明白。我想買一件襯衣，我來到商場，進入一家店，看了看襯衣的顏色款式尺碼，向售貨員詢問了價格，這些信息就是信息流。我來到收銀臺把錢給了店家，這是資金流。給了錢后我得到了這件襯衫，我把他帶回家，這就物流。

（零售本來就是這樣，一手交錢一手交貨，資金流和物流應該是統一的，電商卻把他們生生的給分開，單從這個角度講電商是低效的零售）這里我簡單介紹下他們的概念，后面有機會咱們可以詳談。

信息流：用戶獲取商品的信息?；ヂ摼W有先天的基因以極低的成本向用戶提供豐富的商品，一個頁面就可以為用戶提供一天看不完的信息。而傳統零售行業卻要租下鋪子，買來商品，雇人理貨，成本極高。

最主要的是，信息流用戶不用買單，你見過哪家店看一看就收錢的？但線下的體驗性確實電商們做夢都想干的。

資金流：就是你把錢交給商家。線下的交易邏輯：一手交錢一手交貨，很合理，世界本該這樣。

但電商將資金流與物流割裂了，所以為了解決信任的問題，出現了兩種模式：

• 第一種，淘寶模式，用戶先把錢交給第三方支付寶，待消費者收到貨后，支付寶把錢給商家；
• 第二種，京東白條模式，先拿貨后消費（需要對用戶做信用評估，數據的力量）。雖然家平臺的支付方案趨于完善，但將資金流與物流割裂開，直接降低了用戶的購物體驗。

物流：就是把貨交到消費者手中。線下零售一手交錢一手交貨，沒有物流成本；線上物流成本包括運輸成本和時間成本。

因此新零售在“場”要解決信息流、資金流、物流的成本。

舉兩個例子：盒馬鮮生、小米之家

具體細節不過分介紹，一搜一大堆。他們有一個核心點是一致的，線下重視體驗，線上重銷量（如果不明白可加好友詳談）。

這樣來看市場上出現的各種現象就不足為怪了。去年很火的無人貨架到后面衍生的智能零售柜以及無人超市、便利店、社區團購……各種銷售形勢層出不窮，但是否真的能夠觸達用戶本質需求，還得從各方面評估。無論是追風口還是真的想干一番事業，便捷于民，總歸現在有了大批前衛探了探路，用資本也算買了些經驗。

場固然重要，場能夠促成交易，而交易完成后生意能不能成立（賺錢）還得看你后端供應。

減少S—b——縮短供應環節

談完了人和場，我們再來看看貨。

不知道大家是否知道一件商品從設計生產一直到消費者手中他所經歷的故事？

我們可以大概將其歸納為：D—M—S— B—b—C

• D=Design（設計），指產品款式的設計過程；
• M=Manufacture（制造商），也有人稱其為工廠；
• S=Supply Chain（供應鏈），通常指的是總 代理、省代理、分銷商、經銷商等機構；
• B=Business（大B，商場），指的是大賣場、 超市、連鎖店等；
• b=business（小b，商店），指的是夫妻店、地攤、微商等個人銷售者；
• C=Consumer（消費者），也就是最終端的客 戶。

在這一連串的環節中每個人都在里面各司其職，一件東西需要經歷那么多的環節才能到達消費者手中，是極其不合理的。是不合理但的確是這樣（為什么出現這種情況，以后有機會再聊）。這樣大家就會明白，為什么一件商品的成本幾塊錢，到達我們手上卻要幾十甚至幾百元。因為這件商品經歷的每一個環節都是需要成本的。

所以新零售要解決這個問題。大家也應該看到了，解決方法就是縮短整個鏈條，提升效率。

再舉幾個例子：Costco（M2B）,天貓小店（S2b）紅領（C2M）。

Costco，世界第二大零售商，除了好多國內“新興零售商”永遠學不會的會員制外，他的銷售模式也是好多人理解不了的。其有幾大特點：其選址多在郊區（租金低），售賣商品包裝大（出貨量大），品類不多足夠挑選（精簡sku便于管理），直接從工廠拿貨（拿貨成本低）。

天貓小店，利用大數據指導開店選品實現“精準投放”，直接從供應商配貨極大降低商品成本。天貓小店利用其阿里系產品的分析，根據用戶消費情況確定小店選擇位置，利用小店周圍覆蓋范圍的用戶消費數據及用戶畫像指導選品；再利用阿里巴巴常年積累的供應商資源直接供貨，實現商品精準觸達用戶。說句不好聽的話，傳統夫妻店怎么比。

紅領，篇幅限制，這里不做介紹；紅領他把零售場作為零售的開始，所有的一切從用戶出發，用戶提需求，工廠生產，個性化的商品直達用戶手中。消滅了庫存，提升了效率，拔高了質量。

重視數據——數據驅動未來

新零售其實是更高效的零售，新就新在他能夠提高效率。前文已經大致介紹了傳統零售及電商的特點，提升的點及方法論基本已經列出，那么應該如何去做，這個確實值得大家思考。曾看過一句話：科技改變命運，數據驅動未來。

新零售一定要重視的數據的作用，用數據作為工具，提升我們各個環節的效率。

舉個例子：2016年“618購物節”，一個消費者買了部手機， 從下單到配送員敲響消費者的家門，只用了7分鐘。

7分鐘如何做到？

京東通過大數據，分析各片區 主流單品的銷量需求，預測到這棟樓里可能會有 人買這部手機。在這個消費者下單前，商品就已 經提前運輸配送到該區域站點，放在離他更近的 地方。當消費者下單后，快遞員馬上配送，所以只花了7分鐘。

這里面的對人的分析，對貨的準備，對物流的數字化的要求都極高，這一切都離不開數據的指導。

新零售一定是everything看數據，用數據說話。

創新思維模式——擁抱時代變革

時代再變化，科技在進步，人類每一次的進步都離不開科技的發展，從蒸汽機到現在，每一次變革都死掉很多富得流油的業態，因此我們一定要學會擁抱變化，用批判的眼光、變革的思維去看待事物的發展。

電商與線下實體店做的都是零售的生意，為什會區分，為什么會出現線上線下的哪個為王的爭論現在來看，只不過是事物發展過程中必然出現的一個階段罷了。

本文由 @李康康 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載

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