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榮耀標識網易嚴選的“重”與“慢”
用戶對品質的訴求要求電商慢下來，更注重體驗、質量，而非擴張、速度、大而全。
1963年，美國經濟學家蒙代爾就開放經濟下的政策選擇問題提出了“蒙代爾三角”理論，也稱“三難選擇”。
“蒙代爾三角”其含義是，在開放經濟條件下，本國貨幣政策的獨立性，匯率的穩定性，資本的完全流動性不能同時實現，最多只能同時滿足兩個目標，而放棄另外一個目標來實現調控的目的。
后來這個理論被廣泛運用在各行各業中，被用于形容一個事物在三個角度的取舍平衡。
零售行業也有這樣的兩個“蒙代爾三角”：一個是成本、效率、體驗的“蒙代爾三角”，另一個是GMV、品控、庫存的“蒙代爾三角”。
在我看來，京東在這兩個蒙代爾三角之中選擇了體驗和效率、品控和GMV，拼多多在這兩個蒙代爾三角之中選擇了成本和效率GMV和庫存。而網易嚴選的抉擇是，通過重模式和慢模式謀求用戶體驗和制造業升級，在“蒙代爾三角”確定黃金分割點。
可以說，所有企業都是在這兩個三角之間進行艱難選擇。
質疑
今年年初，圍繞著網易嚴選的質疑成為了一股潮流?？偨Y下來基本就是三點：大規模裁員、高庫存風險、GMV放緩。
從裁員這個問題來看，外界傳聞嚴選1400人的團隊裁員將達30%-40%。事實上，網易嚴選真實離職員工比例為8%。坦率說，8%的比例更像是年終的末尾淘汰。。
從庫存這個問題來看，網易嚴選作為零售“重模式”天然會有庫存。要知道，庫存并非零售原罪，庫存甚至很多時候是保證用戶體驗、保護供應商的基礎。這一點我們暫且按下不表，下文再聊。
從放緩這個問題來看，國泰君安在2018年12月發布的《商貿零售行業2019年度策略》中就提到，2018年國內社會零售整體中樞持續下移，高端消費開始承壓。所有零售商都在引導中國電商進入消費升級的轉型期，慢發展正在成為新邏輯。
值得注意的是，今年年初，網易嚴選脫離了郵箱事業部，由原先的二級部門升級為一級部門，旗下原有的10多個項目部門也整合為產品技術、商品、供應鏈、營銷、客服等五大中心。這次調整的意義在于，明確業務走向，捋順組織架構。
雖然網易嚴選被質疑不少，不過情況卻并非外界想象。我一直認為，網易嚴選是一家重企業和慢企業，很多問題不用著急，外界對于網易嚴選也有太多揠苗助長的期待。
在大周期相對遇冷的時候，調整、鞏固、充實，是一家重企業和慢企業應該有的做法。此時應該確保不犯錯，不激進，花更多心思用來修煉內功。
中國互聯網和中國零售業遭遇過的經濟周期太短、太少，長時間高增長之后忽略了什么是常識。事實上，沃爾瑪這類國際零售巨頭在過去幾十年經歷過數次寒冬的周期。無論什么時候，它們零售業最核心的策略都是好的管理水平管理現金流。
每次遇到下行周期，曾經多次過冬的國際零售巨頭，普遍做法都是技術儲備、產業儲備、優化零售流程。這一系列做法都如同寒冬播種，悄然之間為下一個春天的繁榮豐收做好了準備。
重企業
《財經》雜志2017年12月在《網易嚴選、有品們的選擇與得失》中提到：
網易嚴選和小米有品本質上仍是傳統零售的采銷模式，因此也要面臨傳統零售的痛點，供應鏈和庫存管理。
《財經》雜志這個說法還不是很準確，但是很早就看穿了嚴選模式的“重”。
傳統零售的采銷模式已經夠重了，除了傳統零售的采銷工作之外，網易嚴選比這個還要更重：它是個和制造業深度結合的模式，需要指導上游工廠們的美學設計，還需幫助上游工廠們改造、捋順供應鏈。
重的價值在于，保證用戶體驗，保護供應鏈廠商。
一方面網易嚴選正在深入打磨原創設計、拓展線下渠道。這種模式雖然很“重”，但是卻可以讓用戶在線上線下獲得統一的體驗。尤其是一體化零售體系的打通，實現線下店與線上的價格、會員帳號、庫存數據、售后服務融合，這為未來網易嚴選在經濟活躍時展開門店擴張打好了基礎。
另一方面，網易的庫存管理策略就是延長庫存周期，犧牲一部分庫存周轉率。2017年當時一篇名為《丁磊的脾氣與網易嚴選的快慢博弈》的文章提到：
丁磊在內部對嚴選的要求是不允許斷貨，這就相當于要延長庫存周期，犧牲一部分庫存周轉率。
網易嚴選這種策略可以很大程度解決供應鏈廠商的后顧之憂。過去經常有國際品牌下訂單，采購供應商廠商的商品。一旦跑單，供應商廠商往往會因為資金流斷裂而倒閉。
但是網易嚴選通過采購和相對較高的庫存保護了供應鏈廠商，而且通過自營倉儲規劃，可以明確了解每一款商品的銷售情況、供應鏈情況。做到商品的計劃性與運營的精細化。這些數據反哺供應鏈廠商，可以幫助制造業升級。
不過，延長庫存周期也不等于無限期延長，雖然目前保有10大品類，2萬個sku，但嚴選的產品庫轉周期能夠達到90天或更短的時間，和號稱“零庫存”的優衣庫庫轉周期83.72天幾乎持平。
從這個數據可以看出，網易嚴選實際上保持著非常高的效率。雖然它的庫存相對較高，但運轉速度也快。打一個比方，這就像是一個青少年，吃的多，運動也多，處于非常健康的狀態。這和凡客當年的高庫存、低銷售占據現金流的教訓完全是兩碼事。
慢企業
我一直認為，消失的品牌都不是被其他品牌打敗的，往往都是自己的原因。在市場遇冷、下行周期內核心策略就是不犯錯。
網易從來就不是一家快企業。這也是丁磊自身的做事風格。丁磊一直受美國管理學家詹姆斯·柯林斯所著的《基業長青》的影響，崇尚相對保守的企業管理。
嚴選在當下更注重兩個點：
- 產品圈粉，在更廣泛的人群之中建立口碑效應和品牌效應；
- 保證質量，讓產品說話，無需花太多精力做市場推廣就能實現自傳播；
嚴選的身后是網易。追求極致的GMV并非難事。
但是這種做法很可能帶來質量下滑、庫存增加的困境。嚴選真正的挑戰在于如何克制擴張的欲望，在當下把該夯實的基礎夯實好。規避凡客等零售商曾經遇到過的問題。
中國企業最缺乏的主導哲學其實就是保守主義。更崇尚“從0到1”、“風口上的豬”這些概念，總是企圖用一個似是而非、大而無當的戰略去輕而易舉取得短期勝利。
但在歐美保守主義哲學中，一直信奉一個原則：不要瞎變革。
因為社會是一個長期發展而形成的有機體，它所依賴的是傳統、習慣、法律和秩序。對社會變革必須采取非常審慎的態度。它把人類共同體理解為生物一般的有機組織，其中各局部之間、各局部和整體之間存在一種相互依賴關系，局部不可離開整體而獨立生存。
零售這個隨時可能犯錯的重行業同樣如此。保守并不意味著并不反對變革，只是反對激進的變革，寧愿采取比較穩妥的方式，尤其是在下行周期內，保守更是意味著小心試探。
用戶對品質的訴求要求電商慢下來，更注重體驗、質量，而非擴張、速度、大而全。選品團隊與設計團隊需要對市場需求和消費者喜好有著即時、準確的了解，持續創造爆品，避免一不小心造成的商品滯銷和庫存積壓。
網易嚴選不是簡單的平臺模式，那么就不應該用一個普通互聯網產品的發展速度來比對、要求網易嚴選，更應該用一家百年老店的目光去衡量這樣一家零售企業。
短期內雖然可能增長速度有所放緩，但這種放緩實際上是健康的放緩。
日本管理學研究者井上達彥在《模仿的技術》一書中提到：
成功企業之間的商業模式其實極為類似，最大的特征就是高收益。井上達彥拿豐田汽車、日本7-11、可口可樂對比稱，獲得高收益的秘密則在于三個關鍵：獨特的技術，強大的銷售渠道或卓越的品牌。
如果你去看豐田汽車、日本7-11、可口可樂過去幾十年曾經遭遇過的風風雨雨就會發現，短時間內的增速放緩其實并不是什么值得焦慮的問題。企業真正最核心的問題還是在于打磨產品、維系品牌、做好口碑。
雖然和其他零售企業一樣，同時面臨兩個“蒙代爾三角”的考驗，但網易嚴選用重模式和慢模式，正在悄然建立自己的銷售渠道與品牌基礎，并運用自身技術，改造中國制造業，這才是真正最有價值的部分。
我們或許可以期待一家百年老店在當下的播種。
#專欄作家#
吳俊宇，微信公眾號“深幾度”。獨立撰稿人，人人都是產品經理專欄作家。關注人工智能、移動互聯網以及數碼家電的產業融合。
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