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西北新外賣(mài)突破傳統(tǒng)餐飲業(yè)，結(jié)合新零售的思路，一路業(yè)績(jī)猛漲。但是，筆者給它的評(píng)價(jià)卻是“一半是海水，一半是火焰”。在業(yè)績(jī)猛漲的背后，西貝的發(fā)展遇到什么瓶頸問(wèn)題？從傳統(tǒng)餐飲突圍而出，一路上定位的不斷改變又有何底層邏輯？以下，就由筆者為大家一一講述。

一、西貝之困: 業(yè)績(jī)突出VS戰(zhàn)略變動(dòng)頻繁

如果你稍微了解一下餐飲業(yè)品牌西貝的成長(zhǎng)史，會(huì)不會(huì)產(chǎn)生“業(yè)績(jī)突出，戰(zhàn)略變動(dòng)頻繁”集于一身的錯(cuò)覺(jué)？

仿佛看到著了火的大海，一半是海水，一半是火焰。

一半是火焰，是因?yàn)樗臉I(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)強(qiáng)勁。

2016年收入35億，2017年收入43億，2018年收入56億。

一半是海水，指它頻繁調(diào)整戰(zhàn)略、頻繁定位、頻繁推品牌，花了幾千萬(wàn)的巨額學(xué)費(fèi)。

理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感，雖然西貝業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)強(qiáng)勁，但是4個(gè)子品牌都沒(méi)有取得理想的成功。

二、西貝出了什么問(wèn)題？

1. 西貝的4次定位

西貝從西北家常菜起家，于是早期定位是“西北民間菜”。業(yè)績(jī)穩(wěn)定，但增長(zhǎng)緩慢，主要原因是品牌知名度和菜品檔次上不去，所以擴(kuò)張速度慢。

第2次定位“西北菜”，價(jià)值主張是“草原的牛羊肉，鄉(xiāng)野的五谷雜糧”，貨真價(jià)實(shí)又正宗。2011年效果不錯(cuò)，客單價(jià)穩(wěn)步提升，業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)。等到了2012年，麻煩就來(lái)了，大規(guī)模新開(kāi)的店有1/3以上虧損。

第3次定位“烹羊?qū)＜摇?，從“草原的牛羊肉，鄉(xiāng)野的五谷雜糧”更聚焦到“羊肉+工藝”，客單價(jià)繼續(xù)大幅提升。但是麻煩也來(lái)了，定位太小眾，客流量降下去了。

第4次定位“西貝莜面村”，把品牌名字又恢復(fù)到2010年之前，但是價(jià)值主張變了，從“西北民間菜”轉(zhuǎn)為“莜面=健康+好吃”。

2. 4次定位存在的問(wèn)題

4次定位，都是從餐飲業(yè)態(tài)本身的功能營(yíng)銷(xiāo)角度出發(fā)的。

第1次：解決了品牌形象，初步拉升了客單價(jià)。

第2次：解決了質(zhì)量承諾，形成兩大產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)（肉類(lèi)和雜糧），持續(xù)拉升了客單價(jià)。

第3次：做減法，只聚焦一個(gè)產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)（羊肉+工藝），持續(xù)拉升了客單價(jià)。

第4次：更換了產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)，從羊肉轉(zhuǎn)換到莜面，從單純產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)到增加了用戶體驗(yàn)（健康+好吃）。

3. 戰(zhàn)略變動(dòng)頻繁的根源是什么？

誰(shuí)是西貝的核心客戶？

這個(gè)核心問(wèn)題，西貝一直在回避，這就是戰(zhàn)略變動(dòng)頻繁的第一大根源。

為什么這么說(shuō)？

——因?yàn)槲覀冑u(mài)的是房子，而客戶買(mǎi)的是家。這二者之間有天然巨大的鴻溝，這就是我們常說(shuō)的從產(chǎn)品到商品是驚險(xiǎn)的一跳。

我們?cè)谫u(mài)房子時(shí)，常常強(qiáng)調(diào)房子賣(mài)點(diǎn)，比如：真材實(shí)料，采用來(lái)自西北大草原保暖又通風(fēng)的綠色磚塊，房間有大窗臺(tái)，戶型好等等。

但是，消費(fèi)者的決策權(quán)重往往是：我孩子在哪上學(xué)？我愛(ài)人在哪上班？我父母去哪看病？

在評(píng)審具體產(chǎn)品功能之前，往往還有更復(fù)雜的決策路徑，讓消費(fèi)者與我們的產(chǎn)品擦肩而過(guò)。

營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家特德·萊維特說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有商品這樣的東西。顧客真正購(gòu)買(mǎi)的不是商品，而是解決問(wèn)題的辦法。”

開(kāi)10萬(wàn)家店重要，還是服務(wù)好10萬(wàn)客戶重要？

西貝一直強(qiáng)調(diào)要開(kāi)10萬(wàn)家店，這是戰(zhàn)略變動(dòng)頻繁的第二大根源。

當(dāng)消費(fèi)者在公開(kāi)渠道，頻頻聽(tīng)到西貝把開(kāi)10萬(wàn)家店列入首要戰(zhàn)略目標(biāo)，他們是什么感受？

把客戶與產(chǎn)品連接起來(lái)的是“10萬(wàn)家門(mén)店”？還是與“10萬(wàn)客戶”攜手“創(chuàng)造喜悅?cè)松保?/p>

年輕消費(fèi)者支付意愿度是什么？

跟不上年輕人的喜好與生活節(jié)奏，這是戰(zhàn)略變動(dòng)頻繁的第三大根源。

如果要開(kāi)10萬(wàn)家門(mén)店，那主力消費(fèi)者，應(yīng)該是年輕人。雖然年輕人需求多變且不穩(wěn)定，但是有一點(diǎn)非常明確，他們喜歡的是一種生活方式服務(wù)商，而不是特色食品供應(yīng)商。

傳統(tǒng)餐飲強(qiáng)調(diào)的功能消費(fèi)（莜面=健康+好吃）、情感消費(fèi)（I love莜）能不能捕捉年輕人的注意力？爆品思維，有沒(méi)有天然商業(yè)缺陷？

缺少科學(xué)的產(chǎn)品矩陣，是戰(zhàn)略變動(dòng)頻繁的第四大根源。

每個(gè)企業(yè)都希望業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)，但是大多數(shù)企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知格局有重大缺陷，往往把產(chǎn)品概念限定在主營(yíng)產(chǎn)品本身，特別希望能夠每一款都是爆品。這種思維模式有沒(méi)有天然商業(yè)缺陷？

我們注意到，像星巴克這樣超大規(guī)模企業(yè)，不僅有主營(yíng)產(chǎn)品矩陣，還有季節(jié)產(chǎn)品矩陣（粽子、月餅等）和周邊產(chǎn)品矩陣（貓爪杯等），以實(shí)現(xiàn)低成本的流量拉新和用戶促活。

用做正餐的思維，能不能做好快餐？

用過(guò)去成功經(jīng)驗(yàn)加上計(jì)劃經(jīng)濟(jì)運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)模式開(kāi)新店，這是戰(zhàn)略變動(dòng)頻繁的第五大根源。

這么大規(guī)模的開(kāi)店，只能是偏快餐，而西貝過(guò)去的成功，是建立在中餐連鎖經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)之上的。

總想著開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新品類(lèi)，然后動(dòng)用最大的營(yíng)銷(xiāo)資源，一步到位，這種經(jīng)營(yíng)策略對(duì)不對(duì)？

三、為何戰(zhàn)略變動(dòng)頻繁，西貝業(yè)績(jī)卻能高速增長(zhǎng)？

1. 西貝雙引擎：人與事雙重驅(qū)動(dòng)力

通常提到業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，都有兩大驅(qū)動(dòng)力，一是事的驅(qū)動(dòng)力，二是人的驅(qū)動(dòng)力。

西貝在“人的驅(qū)動(dòng)力”上，把一般餐飲企業(yè)要甩開(kāi)了幾條街。為了激勵(lì)門(mén)店員工，西貝獨(dú)創(chuàng)了一套“創(chuàng)業(yè)分部+合伙人+賽馬制”。

• 每家門(mén)店分部占40%股份，總部占60%股份。
• 西貝=外部品牌加盟+內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化。
• 創(chuàng)業(yè)分部在總部統(tǒng)一協(xié)商下，可以跨區(qū)域良性競(jìng)爭(zhēng)。
• 內(nèi)部頒發(fā)經(jīng)營(yíng)牌照，把資源向效率更高的團(tuán)隊(duì)傾斜。
• 用賽馬制，把獎(jiǎng)金第一時(shí)間向一線分發(fā)下去。
• 西貝現(xiàn)在全國(guó)超過(guò) 15 個(gè)開(kāi)店團(tuán)隊(duì)，排名第一的團(tuán)隊(duì)年?duì)I業(yè)額超10億。
• 西貝店長(zhǎng)有四份收入：基本年薪、賽馬制獎(jiǎng)金、門(mén)店利潤(rùn)、公司股份分紅。

想一想就可怕，西貝不是董事長(zhǎng)賈國(guó)龍一個(gè)人的西貝，而是15個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的西貝，也是300家店長(zhǎng)的西貝，更是全體員工的西貝。

2. 西貝新零售：“五小”俱全

西貝在“事的驅(qū)動(dòng)力”，核心就在新零售業(yè)態(tài)。

當(dāng)一般餐飲企業(yè)在做大做強(qiáng)的時(shí)候，西貝就開(kāi)始進(jìn)行“五小”新零售。這“五小”指的是：小吃、小喝、小貴、小店、小老板。

這“五小”模式與傳統(tǒng)中餐的經(jīng)營(yíng)模式是完全不同的，可以說(shuō)與日本品牌餐飲風(fēng)格比較相似。

• 小吃：首先是精簡(jiǎn)菜品，形成“簡(jiǎn)單而豐富”的SKU風(fēng)格；
• 小喝：餐+飲，在飲品上形成新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)；
• 小貴：年輕消費(fèi)者認(rèn)可的服務(wù)消費(fèi)，不僅包括送餐上門(mén)，還包括品質(zhì)嚴(yán)選。這種小貴是有用戶支付意愿度為支撐的。
• 小店：以坪效、人效提升為經(jīng)營(yíng)落腳點(diǎn)。
• 小老板：在“人的驅(qū)動(dòng)力”下狠功夫。

可以很明確地說(shuō)，西貝要開(kāi)10萬(wàn)門(mén)店，必然要走餐飲零售化的戰(zhàn)略路徑才能實(shí)現(xiàn)。

3. 西貝新外賣(mài)：1100萬(wàn)次流量攔截與上億級(jí)曝光量

據(jù)公開(kāi)媒體報(bào)道，我們把2018年西貝主要經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)做了下面這張估算表。（公開(kāi)數(shù)據(jù)：西貝2018年收入56億，其中外賣(mài)收入8億；另，堂食約5000萬(wàn)人次，外賣(mài)約1100萬(wàn)次訂單）

2018年，西貝總收入56億，其中堂食收入48億，外賣(mài)收入8億。外賣(mài)貢獻(xiàn)了1100萬(wàn)訂單數(shù)、14%收入、18%流量。

表面上看，外賣(mài)客單價(jià)才73元，比堂食客單價(jià)96元要低25%，而外賣(mài)是不可能產(chǎn)生這25%凈利潤(rùn)的。那么，外賣(mài)真的是虧損的么？

由于西貝不是上市公司，我們沒(méi)法看到更細(xì)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。

我們換個(gè)例子，來(lái)看看星巴克的外賣(mài)數(shù)據(jù)，下表是長(zhǎng)江證券研究所的研究成果:

這張表的核心觀點(diǎn)：星巴克的單店租金固定成本已經(jīng)被堂食覆蓋，外賣(mài)對(duì)堂食單店?duì)I業(yè)利潤(rùn)有明顯的拉升作用。

把這個(gè)觀點(diǎn)換到西貝身上：西貝收入14%是外賣(mài)，相當(dāng)于15%，可以拉升單店?duì)I業(yè)利潤(rùn)超40%以上。這就不難理解為什么西貝收入增速在2018年比2017年更快。

西貝的新外賣(mài)，不僅拉升了堂食單店的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，同時(shí)，還在線上對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)施了高達(dá)1100萬(wàn)次交易量和更大曝光量的流量攔截。我們也非常好奇：西貝外賣(mài)的獲客成本是多少呢？如果線上也能給線下拉新，是不是戰(zhàn)略協(xié)同價(jià)值又發(fā)揮出來(lái)了？

四、品牌定位沒(méi)有白走的路

1. 定位的本質(zhì)VS傳統(tǒng)定位的盲區(qū)

西貝兩次分別邀請(qǐng)頂級(jí)的定位咨詢公司制定定位策略，花了上千萬(wàn)元咨詢費(fèi)，但是效果不佳。我們的觀點(diǎn)是：定位是有科學(xué)作用的，但不能神化。定位，可以是戰(zhàn)略，可以是運(yùn)營(yíng)。

定位的本質(zhì)是什么？

——定位、拉新、留存，是我們新餐飲鎖定客戶的三種運(yùn)營(yíng)手段。

這三者的關(guān)系如下：

定位：是集中有限資源，增大成功概率。

拉新：是觸達(dá)目標(biāo)客戶，提升轉(zhuǎn)化效率。

留存：是管理客戶關(guān)系，提升客戶復(fù)購(gòu)。

顯然，基于互聯(lián)網(wǎng)的定位、拉新、留存，不僅是傳統(tǒng)餐飲的盲區(qū)，也是傳統(tǒng)定位咨詢的盲區(qū)。

2. 定位三大功能

1. 明確產(chǎn)品方向。
2. 明確競(jìng)爭(zhēng)策略。
3. 明確消費(fèi)理由。

3. 定位常見(jiàn)的4種方法

在用戶運(yùn)營(yíng)層面，定位有很多種方法，我們這里介紹2組4種：

1. 需求定位法 VS競(jìng)爭(zhēng)定位法
2. 成本定位法VS 場(chǎng)景定位法

需求定位法：

河南省是面食大省，主要以區(qū)域、工藝為驅(qū)動(dòng)，有燴面、鹵面等。在這種環(huán)境中做面條是非常難的，競(jìng)爭(zhēng)極其激烈，能勝出的品牌必定與傳統(tǒng)認(rèn)知路線不同。

殺出重圍的阿利茄汁面，采用了需求定位法：

首先，鎖定“中式面食快餐消費(fèi)者”；再進(jìn)一步縮小需求范圍，鎖定“健康時(shí)尚的北方面食消費(fèi)者”；最后，聚焦在“河南省內(nèi)城市一線商圈白領(lǐng)商務(wù)消費(fèi)者”。

這一類(lèi)目標(biāo)客戶，他們喜歡時(shí)尚，所以品牌形象要夠酷；他們關(guān)注健康，所以原材料要有健康元素；他們工作餐消費(fèi)量大，所以主打中式面食快餐。

于是，滿足這個(gè)市場(chǎng)空白需求的阿利茄汁面就誕生了，它開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新品類(lèi)：番茄刀削面。

競(jìng)爭(zhēng)定位法：

我們觀察到火鍋是一個(gè)高度分散的細(xì)分市場(chǎng)，傳統(tǒng)火鍋品牌往往都是地方性的，很難形成全國(guó)性的知名度。

有一家巴奴火鍋，就使用了競(jìng)爭(zhēng)定位法：

• 對(duì)標(biāo)行業(yè)老大海底撈“服務(wù)第一”；
• 針?shù)h相對(duì)地提出自己的價(jià)值主張“產(chǎn)品第一”；
• 把消費(fèi)者聚焦到喜歡“毛肚、鴨血”等具向產(chǎn)品的火鍋消費(fèi)者身上。

這一類(lèi)目標(biāo)客戶他們比較在意鮮明的個(gè)性特征，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)信息傳播比較敏感；對(duì)海底撈的產(chǎn)品往往沒(méi)有留下深刻的印象；對(duì)換個(gè)口味有相當(dāng)強(qiáng)烈的好奇心，于是，巴奴主打毛肚火鍋，給了消費(fèi)者另一種選擇，一下子就從地方品牌，拉升到全國(guó)性的知名度。

需求定位法與競(jìng)爭(zhēng)定位法的關(guān)系：

需求定位法，往往用在增量市場(chǎng)上。核心在于找到尚未被滿足的用戶需求。

競(jìng)爭(zhēng)定位法，往往用在存量市場(chǎng)上。核心在于從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去攔截流量。

二者各有優(yōu)點(diǎn)，各有缺點(diǎn)。

僅僅有定位，還是不行的，還需要配套營(yíng)銷(xiāo)策略來(lái)觸達(dá)消費(fèi)者，擴(kuò)大流量，提升轉(zhuǎn)化率。

• 阿利茄汁面，用的是“需求定位法+品類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)”。
• 巴奴毛肚火鍋，用的是“競(jìng)爭(zhēng)定位法+借勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)”。

限于篇幅，我們?cè)谶@里只介紹需求定位法和競(jìng)爭(zhēng)定位法的2個(gè)典型案例。

因?yàn)?，品牌定位沒(méi)有白走的路，每一步都算數(shù)。

作者：曹升，灰度認(rèn)知社創(chuàng)始人，專(zhuān)注研究企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的兩大引擎：營(yíng)銷(xiāo)與金融。專(zhuān)注業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，解讀技術(shù)訣竅，拓展認(rèn)知邊界。

本文由 @曹升 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來(lái)自Unsplash，基于CC0協(xié)議