起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識新零售：重新定義“人貨場”的邏輯
什么是新零售？新零售就一定是線上、一定是互聯網、一定是社交電商嗎？新零售怎么做？有規律可循嗎？
傳統實體老板們的頭現在特別大。做母嬰店的、賣零食買衣服的、還有做美容美發的。
因為人工成本和租金越來越高。要命！
傳統電商們也不好過，流量越來越貴，獲客成本太高了。物流費用也不是省油的燈。你不包郵誰搭理你啊！
實不相瞞，我昨天在拼多多下了買了個一元的置物架，且包郵：）
替老板們默哀三秒鐘吧！
但是有些老板就是干得風生水起。
- 三只松鼠在商超開了“三只松鼠投食店”，媽媽和寶寶一溜煙的往里跑。
- 小米說自己的店實現了20倍坪效。
- 京東和阿里巴巴的社區小店還在布局。
- 盒馬生鮮越開越多，還要求我們必須用APP買單。
- 名創優品把自己的成功歸功于M2B短路經濟。
- 小米的小米有品大力推廣中。
- 拼多多和云集都上市了，社交電商遍地開花。
01
為啥它們就成功?。看蠹艺f人家做的叫“新零售”！新零售你懂不懂？你說，神乎其神的，咋啥都叫新零售啊？
不好意思，恐怕還真是。
啥是新零售？新零售就一定是線上、一定是互聯網、一定是社交電商嗎？
不算是?；ヂ摼W不代表“先進性”，而線下零售也不代表“零售的本質性”。他倆嘛，在新零售里，就是水乳交融的關系。
所以，新零售不是簡單的以電商或實體店區分，而是利用新的玩法和概念，比如：數據、科技、場景、體驗、社群等等，來滿足用戶需求，重新來定義“人貨場”的邏輯。
重點是：以人為核心。
劉潤說：大數據時代，有交易的地方，就有新零售。它就是人、貨、場的重構。
新零售有規律可循嗎？老板們能怎么考慮新零售呢？有規律可循嗎？
還是有的。
零售萬變不離其宗的底層公式是：
銷售漏斗公式：銷售額=流量×轉化率×客單價×復購
- 流量：有多少人進店，線上線下都可以計算，當然線上通過系統和數據記錄，會更方便
- 轉化率：進店的人，最終有多少買了東西。
- 客單價：一個客人一次花了多少錢，買了多少東西。
- 復購：這個客人走了，下次還來的可能性有多大。
銷售的效率公式：
1. 互聯網公司計算人效：人效=（流量×轉化率×客單價×復購率）/人數
2. 實體公司計算坪效：坪效=（流量×轉化率×客單價×復購率）/店鋪面積
指店鋪里每平方的銷售額，這是實體店最重要的KPI指標。
3. 坪效極限：每平方米創造的年收入＜每平方米租金，說明當下業態不適合該地段
所以呢，咋整？
說白了，傳統門店也好，傳統電商也罷，就是要提高“人效”和“坪效”嘛！
如何突破坪效極限？先看公式里的流量部分，也就是新零售“人貨場”里的“人”：
人效=（流量×轉化率×客單價×復購率）/人數
02
新零售最顯著的特點是，把“等用戶進店”變為“用戶在哪我去哪”。
通過改變觸點邏輯，創造新觸點。
“這個觸點，可能是用戶走進專賣店的門；可能是磨刀攤販在街上吆喝，被用戶叫?。豢赡苁怯脩粼L問了天貓店，打開了商品詳情頁；可能是微信公眾號文章被看到，里面推薦的商品被知曉；可能是建立一個呼叫中心，打電話向用戶推薦產品；可能是專門拜訪客戶，在其寫字樓下，打電話說‘我正好路過，上來看看你’等?！?/p>
——《新零售：低價高效的數據賦能之路》劉潤
在計程車里來個“共享按摩”，我深有體會。有次打車，遇到個買賣，叫“共享按摩”。副駕駛安裝了按摩裝置，掃碼付3元，可以享受5分鐘按摩。
我跟師傅聊天，說：不錯呀，您這車里還有按摩服務。
師傅特熱情：我給你免費開機試試，有1分鐘的服務，免費的！一試，舒坦。
有意思啊，在計程車里賣按摩服務。本來坐車就很累，也無聊，出去辦事也好、上下班通勤也罷，在車上小小一個打盹，加個按摩，難道不是“對自己好一點嗎？”
這個場景特別好呀，為啥我們之前就不曾想到？
因為之前總是先考慮“場”，計程車里能干嘛？好像不太能做啥其他的呀。
但換做以“人”思考就不一樣了。以我們得從“等用戶進店”變為“用戶在哪我去哪”的思考方式，就不一樣了。
乘坐的都是些什么人？他們可能會有怎樣的需求？會不會想喝飲料，想用充電寶，想買些緊急日用品？甚至突發大姨媽？
他們是什么狀態？會不會特別累，想睡覺，想休息，想放松身體？
這里的人，是有需求有場景的人；這里的貨，是包括實物和服務等能滿足需求的貨；
這里的場，是移動的、封閉的車內小空間；這里的交易通過微信支付和小程序串聯，輕松實現。
重點是整個模式特別輕。
安裝裝置，是在先有的副駕駛上，附加上了幾個按摩套間。
找師傅是守株待兔，直接在充電站等著計程車上門，直接越過公司，跟師傅談合作。
先免費體驗，然后在特定時間，免費送師傅按摩時間，重要的是，乘客付費，平臺和師傅五五分潤。
這不也是新零售嗎？
03
去新觸點找到人在哪，改變”貨和場”的邏輯。
在辦公室賣零售：
再比如，在辦公室部署無人貨架的猩便利。
辦公室，顯然是一個受眾精準、流量密集、復購高的地方。
過去，白領想買零食，要去樓下便利店；現在，無人貨架和零食直接放到辦公室里了。也是從等用戶來，到直接去用戶在的地方。
盒馬生鮮就是要做APP：
再比如，盒馬生鮮吧，人家也是靠去找用戶。
傳統生鮮店都是在店里等著用戶，這不行！得去線上找用戶，讓他們到我這來。
盒馬生鮮上海某店鋪的坪效，達到了每平方米5.6萬元，大約是同業的3.7倍。
這個在店里現買現做海鮮，只支持App支付，承諾30分鐘配送到家的“盒馬生鮮”，秘密是什么？
眾所周知，生鮮這個領域，互聯網不如線下。為什么？
高損耗、非標準、高冷鏈物流配送成本、品類不全，無法滿足即時性需求。
單純依靠線上或線下，很難解決這些痛點，所以盒馬采用了“線上＋線下”的模式，打造了一個被線下門店武裝的生鮮電商。
類似的還讓我想到，我自己經常使用的“京東到家”app。
在線上的沃爾瑪超市直接購物，買些肉類、蔬菜、水果等食品，運費5元（會員免費）。基本30分鐘內，配送員就送到了。
購物滿30就可以立減8～12元不等，算是其實也還是便宜了些，適合我這種懶人。
但我也時常在想，加上物流、分揀等人力，成本應該蠻高的啊，沃爾瑪線下生意挺好的，干嘛也做這個？
在這里，沃爾瑪也被變做了線上＋線下的模式。
為什么要這么做？回到上面我們說的底層公式，坪效公式。
一般實體店的坪效公式為：
坪效=線下收入/店鋪面積
而上面說到的盒馬和沃爾瑪的案例，改變坪效為：
坪效=（線上收入+線下收入）/店鋪面積
也就是說當線上收入與線下收入一樣時，坪效會增加一倍。也就不難理解為何實體店要發力線上來做生意。
而盒馬更甚，骨子里，它的線下實體店最重要的目的就是為線上引流，通過線上改變傳統實體店的坪效構成，突破坪效極限。
盒馬創始人侯勇的頂層設計為：
第一，如果線下生鮮店最終搞成了傳統超市，那就算比傳統超市掙錢，也不干。如果真要搞，線上的收入必須大于線下。第二，線上的每日訂單一定要超過5 000單，這樣才真正是一門有規模效應的生意。
第三，在冷鏈物流做到低成本可控的前提下，實現門店3公里半徑內30分鐘完成配送。
第四，最終要做到線下往線上引流，App不需要其他流量支持，能夠獨立生存。
基于此，盒馬所做的只用App收錢（必須下載app）、產品的日日鮮模式、海鮮現買現吃（線下體驗為線上購買做背書）、30分鐘物流（比自己去買更方便），都是為了往線上導流。
這樣才可以重新定義一家生鮮門店。
再重新看下坪效的基本公式：
坪效=（流量×轉化率×客單價×復購率）/店鋪面積
盒馬在流量上做了拆解，把一般實體店只考慮到的線下流量，多增加了線上的部分，從而翻倍了坪效。
以上，都是在流量層面和“人”這個觸點上進行創新，從而革新了一種銷售的方式。
其實，微商也是、社交電商也是、在抖音賣貨也是。都是從等著流量和用戶來，變為哪里有用戶我就去哪里。
做新零售創新，實體店怎么變、有沒有什么創業機會。
可能要做的，無非也就是重構“人貨場”，考慮優化公式中的變量“流量×轉化率×客單價×復購”
利用互聯網、大數據、社交網絡、人工智能等工具，來他一場“新零售革命”！
參考資料：
《新零售：低價高效的數據賦能之路》劉潤
作者：王木木，5年品牌營銷人，曾服務于平安證券、全棉時代品牌部門。品牌營銷、新媒體老司機?，F為IP打造創業者，旗下首創運動酸奶項目正在運營中。
本文由 @王木木 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Unsplash，基于CC0協議。
我覺得還是建議深刻理解概念，例如銷售額。舉個例子吧，文中流量x轉化x客單x復購，得到的是什么數字，和營業額的區別是什么，或者他的價值意義是什么，如何使用，來界定是否把原概念的銷售改成銷售額好一些。感覺這個文章也有幾年了，估計作者應該已經意識到了。
題目應該改為：《新零售：低價高效的數據賦能之路》讀書筆記
在微信讀書上，還真是以讀書筆記名義發的，產品經理平臺不太適合吧??
因為這篇文章我買了這本書
哈哈~推薦書，里面的很多案例都是國內本土的新案例，會感覺參考性更強：）