Costco，好事多，是美國最大的連鎖會員倉儲量販店，其特別之處在于依靠低價產品吸引用戶，并通過收取會員費的方式進行盈利。

自京東陷入輿論危機和增長困境后，電商巨頭阿里便將它的炮火轉向拼多多——年度活躍買家 4.2 億超越京東，2018 年營收增長 652%，成立不足四年的拼多多，儼然已經成為阿里最大的眼中釘肉中刺。

但拼多多的成功具有不可復制性。無論是背靠騰訊十億微信用戶，率先切入社交電商，還是大規模的營銷投入，都不是一般創業公司所能比擬的。拼多多看似是新生企業，但內在里并不能擺脫其與生俱來的巨頭基因。

國內電商環境已經逐漸固化，偶有新人入場，也必頂著巨頭的光環，網易嚴選、小米有品均如此。

不具備巨頭血液的創業者們，必須要另辟蹊徑，尋找生存空間——美國零售企業 Costco 的運營模式成為了他們關注的焦點。

會員制電商，一個打著「成為中國電商行業的 Costco」旗號的新模式，最近在國內某些二線電商平臺中火了起來。它并不新鮮，卻暗合了國內創業者們的融資和營銷需求。

算盤打得乒乓響，但這一模式能否存活下去，還要打一個問號。

一、要理解會員制電商，先理解 Costco

Costco 是美國的一家零售商，在 2018 年財富世界五百強中排名 35。Investopedia 日前根據全球零售商財報數據進行排名，Costco 位列第二僅次于沃爾瑪。

要解釋 Costco 的獨特性并不難，其商品質量很好但價格極低，享受低價優惠的前提是購買會員——會員費占據了 Costco 利潤來源的 85%–95% 左右。

依靠低價產品吸引客戶，并通過收取會員費的方式盈利，聽起來不算深奧的盈利模式，想要做出規模來卻并不容易。Costco 為實現這一模式，重要關注點在三項數據：復購率，到店頻次和單次消費金額。

先說復購率。復購率和會員費相互依存，極高的復購率會觸發成為會員的消費動力，會員充值后為享受優惠會提升復購率，但如何激活兩者而不至于陷入「雞生蛋蛋生雞」的困境是最大難題。

Costco 做了以下幾點：

第一，最低價和高品質。注意，不是低價，是最低價。Costco 2018 年平均毛利率為 10%，且單一商品毛利率不能超過 14%，作為對比，沃爾瑪的毛利率為 25% 左右。Costco 不以商品利潤為盈利點，因此其商品價格在諸多零售商中永遠保持在最低點。

Costco 的 SKU 總數僅有 3700，同樣以沃爾瑪做對比后者 SKU 總數達到了 140000，是 Costo 的近 40 倍。低 SKU 做的是精選電商的生意，保證商品高質量的同時，又降低了消費者的決策成本，購買變得非常集中。而少量品類的龐大銷售量又提升了 Costco 的議價能力，價格質量和周轉速度，三者形成了正向循環，這是 Costco 的核心優勢。

2018 年 Costco 的庫存周轉率是 30 天，沃爾瑪是 48 天。

第二，Costco 設計了幾乎沒有限制的退款退貨策略。除部分商品外，大部分 Costco 在售產品對于退貨是沒有要求的。在海外論壇 Reddit 上，大量網友分享自己見過的驚人的退貨案例，喝完酒頭疼帶著瓶子去退貨，餅干吃一半退貨，用了一個多月的錄音機全額退款——各種奇葩案例反應出向外界展示出 Costco 對于退貨退款上的寬容。

盡管有一定的成本付出，但這幾乎是換取消費者信任的最佳方式。而 Costco 管理層認為，退貨并不會影響企業運營，反而激發供應商，提供更優質的產品。當然，Costco 也有類似亞馬遜的「黑名單」，判定為惡意退換貨的用戶，Costco 有權不與你交易。

最低的價格、最優質的產品加上沒有限制的退換貨策略組合之下，一般消費者很難抵擋這一獲取優惠的機會形成會員充值。同時，低價商品帶來的「占便宜」的快感，則刺激著用戶用更多的消費彌補會員費的支出。

到店頻次與復購率不盡相同，后者是形成消費習慣，前者是增加消費次數。Costco 為了吸引用戶不斷涌入使用了三項營銷策略：尋寶般的消費體驗，購物優惠冊和周邊配套設施。

尋寶，是指 Costco 會不斷限量推出不重復的超優惠商品，這些商品上架時間僅有一周，給消費者一種尋寶并立刻買下的消費刺激感。

購物優惠冊則比較常見，每月將商品優惠信息郵寄到用戶家中，吸引其到店消費；

配套設施，是指在 Costco 門店附近，會有小吃街、眼鏡店、加油站等生活設施，價格同樣為周邊最低，以綜合服務吸引用戶到店。

Costco 的第三項關注點，是提升用戶的單次消費金額。消費金額越高，說明商品吸引力越大，用戶購買欲越強。在 Costco，大部分商品都是超大包裝，一來可以降低單位商品的成本，二來提升了用戶的總消費額度。

體現單次消費金額的最佳方式是看坪效，Costco 的坪效達到了 1.3 萬美元每平米，山姆大叔和沃爾瑪坪效分別為 0.7 和 0.47。

綜上，Costco 的業務模式便基本清晰了。以低價精選商品為核心，吸引用戶持續繳納會員費實現盈利，簡單的模式下背后有著一整套的運營流程。2007 年到 2017 年間，是線下零售遭遇電商沖擊的十年，Costco 靠著足夠的用戶忠誠度，和順勢開展的配送及電商服務，避開了線上購物的沖擊，并在十年內，實現了 243% 的市值增長。

Costco 獨特的成功策略吸引了國內創業者，也讓「會員制電商」成為了電商領域內新的風口。

二、國內的會員制電商：概念大于模式

會員制電商，和電商會員制不是同一種生物。

近兩年，淘寶京東紛紛推出了超級會員機制，購買會員后，可享受商品專屬折扣、視頻網站會員以及其他增值服務，但這本質上是電商會員制，即電商平臺通過將一系列其他服務打包出售，提升用戶粘性，和亞馬遜 Prime 模式類似。

阿里在這一方面有天然優勢，其會員服務在電商平臺之外，包括了外賣、音樂、視頻等多項服務贈送，這算是平臺提供的優惠贈品，平臺并不靠此盈利。京東也相同，不過由于其集團下屬服務平臺不多，需要拉來愛奇藝打輔助，算是曲線救國。最終的目的，就是把用戶圈在自家的平臺上，應對競爭，降低獲客或留存成本。

這和社區超市搞會員積分卡是一個道理，讓出一點利益換來穩定的顧客，算不上什么新鮮的招數。

阿里和京東也沒有使用過「會員制電商」的概念，目前用拿這一概念做背書的大多是新興電商平臺。其中分為兩類：

第一類，以新上市的云集、洋碼頭新成立的全球優選，以及前兩年刷爆朋友圈的環球捕手為代表。

云集不久前剛上市聲量最大，它曾聲稱要做線上版的 Costco。兩者在盈利點上略有相像，去年云集會員費收入高達 15.5 億元，且 7 成 GMV 由會員消費提供，粗略來看還真有點會員制電商的意味。

但是，云集及其同類與 Costco 最大的區別是，其會員本身也承擔了分銷商的角色。會員通過拉新可以獲得提成，且自己發展的會員購買商品可以獲得返利。在此類平臺上，商品和服務本身只是產品的一部分，會員之間的關系以及會員費的分成及流轉才是運營的核心。

「直銷」「分銷」「傳銷」，無論用哪個詞語來形容，都意味著相較于一個購物的電商平臺，它更像是以購物為動機的金融平臺。

第二類，則是模式上復制了 Costco 的新興電商平臺，最具代表性的是營銷上略顯張揚的海豚家，以及前天貓、當當高管黃若兩年前創辦的特購社。兩者都是以產品優惠作基礎吸引用戶，主要盈利方式來自于會員費，稱得上是真正的「會員制電商」。

但問題在于，當有企業真正將 Costco 的模式搬到線上，是否意味著 Costco 的成功可以作為經驗，并行之有效的復制與執行？

我認為不能。線上購物人與產品之間的空間隔閡，注定了會員制電商本身的局限性。

三、會員制電商難題

Costco 成功的關鍵在于用戶信任，即用戶相信在 Costco 購物可以獲得價格和品質上的雙重保證，同時購物所節省下的費用遠超會員費本身。作為線下賣場，Costco 與用戶之間沒有距離，線下商店在售貨過程中其溝通成本遠低于電商平臺，只需要維持商品質量、價格和服務，便足以完成早期的用戶積累，并逐漸形成規模。

更何況，Costco 成立于 1983 年，那是一個網絡尚未普及的年代，信息的閉塞給了 Costco 野蠻生長的機會。

而會員制電商在沒有足夠規模資源和品牌背書的情況下，啟動期如何獲取用戶信任是最大且基本不可解決的難題。以知乎平臺的輿論影響為例，僅關于「海豚家商品是否是假貨」的類似問題就多大數十個，其中不乏有用戶表示，在參考了知乎回答后，卸載了 APP 而非成為會員。

這也是前文所述的云集及其同類，選擇分銷方式的理由之一。在沒有任何利益驅動的情況下，新興的電商平臺想要獲取新用戶并不容易。所以才會有大部分打著「會員制電商」旗號的平臺，實際上做的是社交電商中的拼團和分銷生意，單靠電商平臺自身建設難以對用戶形成付費吸引力。

除空間距離帶來的拉新難度之外，平臺本身在商品規模、質量和折扣上所能達到的高度也是關鍵。國外公司 Jet.com 是一個不錯的借鑒案例。在上線前，Jet.com 便獲得了 8000 萬美元的融資金額，上線四個月融資 5 億美元，一年后以 30 億美元的估值被沃爾瑪收購。

Jet.com 順利發展的背后，是前期足夠長的準備時間。在籌備階段，jet.com 獲得了上百家商家支持實現高額融資，但仍然不敢輕易上線，原因無他，會員制電商平臺，必須用足夠有吸引力的優惠力度和產品質量，保證用戶口碑，一旦運營起步遭遇口碑質疑，便極難生存。畢竟讓用戶先交錢后交易，本就是件不容易的事。

上線之后，Jet.com 更是引發了用戶和資本的雙向青睞，主要原因有兩點，不過這兩個優勢在國內市場環境下卻不具備相同的土壤。

第一，是大規模和超低價。Jet.com 承諾平臺上有超過 1000 萬商品維持在全網最低價，價格低于市場價 10% —— 15% 左右，并實時顯示競爭對手平臺價格，確保價格維持在最低水平。目前國內的會員制電商，多從海淘彩妝商品切入，不具備大規模發展的能力，況且在國內電商環境的競爭格局下，15% 的折扣并不足以吸引用戶充值會員；

第二，是復雜的定價策略。Jet.com 具備足夠的規模和技術，會根據用戶的位置、訂單詳情計算出合適的價格。目前國內能夠實現用云計算制定價格的只有屈指可數的幾家巨頭，創業公司不具備技術實力。當然，目前的幾家平臺規模尚小，還到探討技術能力的時候。

除上述問題之外，國內尚未解決的假貨泛濫的問題，也是會員制電商發展過程中最大的攔路虎。無論是京東淘寶還是拼多多，至今假貨的問題都沒有徹底解決。新興平臺的會員制與低價策略，反倒會激發用戶對于假貨的擔憂，這份擔憂也會是觸及會員制電商底層邏輯的致命問題。

四、電商終究繞不開巨頭

目前來看，國內市場尚不具備會員制電商的發展土壤。對于這些打著 Costco 旗號的創業公司來說，找知名品牌作背書，仍然是第一目的。

風口論盛行多年，如果觀察創業公司的宣傳路徑可以發現一個規律，創業公司找背書是有固定套路的，分別是找同類、跨界和制造對立。

舉個例子：

BAT 成立初期號稱「中國的谷歌亞馬遜 Facebook」，是典型的找同類；大疆要做「無人機領域的蘋果」，這屬于跨界；瑞幸咖啡從外賣切入卻非要和販賣空間的星巴克硬碰硬，顯而易見是在制造對立。

會員制電商們找到了最佳的背書模式，「成為中國電商行業的 Costco」這句口號，基本上涵蓋了找背書的三個方向：同為零售行業，這是找同類；但差異點在電商，這是跨界；與各大巨頭的模式均不相同，這是制造對立。

但口號和背書，終究解決不了惡劣環境下的生存難題。會員制電商在國內發展也有些時日，但終究沒有哪家平臺作出看得見的成績?；蛟S一如開頭所言，做電商，終究離不開巨頭?，F在全行業都在聊新零售和智慧零售，這或許是會員制電商發展的一次機會——如果巨頭們，能夠關注到并下場的話。

而那時，目前的這些會員制電商平臺也不見的有上岸的機會。畢竟對于巨頭來說，其平臺規?；静痪邆涫裁磧r值。

作者：Fx Wei

出品：科技新知

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