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零售的內核是技術和供應鏈的整合，打通數據，做更多的科技賦能，提升效率。

• 商業進化的源頭是什么？
• 線下零售商如何實現利益最大化？
• 什么樣的零售，競爭力最強？

我們所理解的大消費領域分布可以分為三部分，零售連鎖（流量）、優質供應鏈和品牌制造、科技與服務，三者之間相互融會貫通、相互依存、相互協同：

• 第一，零售連鎖（流量），比如說區域超市和電商社交平臺，基本上是流量之戰；
• 第二，優質供應鏈制造和新品牌；
• 第三，布局科技與服務，服務包括2C服務和2B服務，目前來看2B服務的機會更加現實，更加靠譜一點。

零售是由兩部分構建的：

• 第一部分是做出最優的場景來滿足消費者不斷變化的需求，也叫做搶流量；
• 第二部分是不斷提升的供應鏈效率。

這兩個部分構成了零售的本質。

一、流量的演化過程

早期的城市化程度低，最原始的流量形態是趕集。比如說周五下午兩點，我們在村口的老槐樹下邊交換商品，這種信息的發布和傳播，規定了時間和地點，這兩個規定就形成了流量的入口。

后來這種方式效率太低，于是建一個固定場所，大家來這交換商品，就是最早的百貨形態，百貨就固化了人去找商品的流量。

這個階段，整體上物質是短缺的，人要獲取商品，有很強的動力去找場景。這時期的生意非常簡單，因為需求很旺，供給不足。

再往后演化，百貨的衰弱，形成了更多的專業型零售，就是把很多品類從百貨里邊移出來，獨立成專業的連鎖形態，這在學術上叫做品類殺手。

接著，專業連鎖把品類從百貨里拿出來，導致百貨本身的獲客能力下降，而大部分的百貨不是直營，而是二房東形態，只有導流的功能，不介入經營，于是開始衰落了。

再往后，整個零售業態往兩端發展：

一端是往特別大的方向發展。

大型購物中心，實際上是構建了一個超級體量場景把各種形態的生意都裝進去，并且為了獲得流量導入，把整個購物中心變得超級大。甚至于我們開玩笑說，購物中心恨不得把醫院、溜冰場、動物園都裝進去。

另一端是往精準獲客的方向發展。

便利店形態在一線城市的快速成長其實是有一個標志的，便利店形態不是一個低端的形態，而是非常高級的業態，背后的邏輯是消費者愿意為便利而付出溢價，他們不愿意跑那么遠到大賣場去了，所以便利店通常的毛利都高于超市。

B2C電商，是人、場、貨的零售邏輯，通過中間“場”的虛擬化，鏈接人和物之間的關系。

B2C電商的演化是一個個的品類逐步突破，不斷增加品類，形成中心化的平臺。但中心化就意味著權威，后期必然會出現流量成本的不斷提升，獲取新用戶非常難。

B2C之后的發展思路是新零售，試圖實現雙向流量，實現線上和線下匯通。

B2C電商獲客越來越貴，線下獲客成本低（特別是某些餐飲業態比較吸流），所以就想能不能做前置倉？通過開設更多的前置倉，滿足LBS，基于地理位置的到家服務？到家服務滿足了人性非常重要的需求——懶，懶是商業進化的源頭。

有些一線城市的消費者，已經變得越來越宅，他知道樓下有便利店，但不愿意下樓去買，寧愿加錢讓人送上來。

這么一來，“懶人”們會信任這個平臺，進而形成一種消費習慣，完成一次次的復購。

人性的極致需求叫做即時滿足，消費者的欲望是欲壑難填，本來覺得三天送到貨可以容忍，但體驗了一次一天到貨以后，三天到貨便絕對不能接受。

商業到底做的是什么？就是試圖找到人性的那個驅動力。

二、巨額財富積累的4種類型

從全球來看，在近代歷史上，我們把巨額財富積累的生意大致分成四大類。

1. 資源型生意

比如礦是資源型生意，房地產是資源型生意，香港大量的富豪是地產商出生。還有石油大王、鋼鐵大王這種都是資源型的。

2. 金融

巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司本質是個保險公司，很多人想學巴菲特，我覺得大多數人根本學不了，因為他是長錢支撐的投資理念。摩根家族也是靠金融中介業務、銀行保險業務構建的財富。

3. 零售平臺性生意

在近代歷史上，很多國家首富級別的、排行前幾位的富豪，有相當一部分是零售商。

日本首富基本上就是日本零售的演化史，從最早的“百貨”到“超市”到“7-11便利店”，再到現在的“優衣庫”。德國首富ALDI（奧樂齊），他的零售平臺是非常大的；京東的內核其實也是零售。

4. 虛擬的社交平臺

谷歌、百度、Facebook，它不是賣實物商品，而是鏈接大量的互動的人，形成企業的超級價值。

這幾門生意里，最核心的詞是什么？超級鏈接。

我們做企業的目的是什么？著名管理學家彼德·德魯克，在《管理的本質》一書中說：我們做企業的目的是創造出你的用戶。

意思就是鏈接更多的用戶，因為鏈接越多，組織的價值越大。所以，同樣是1塊錢的凈利潤，不同的商業模式，從投資者的角度來說，意味著完全不同的價值。

因此，選誰合作，除了賺財務的絕對金額以外，還要看是否鏈接了更多的用戶。

很多所謂的互聯網思維，希望通過前期燒錢構建壁壘，最終形成有黏性的活躍用戶。特別是投資，但如果能燒出長期的活躍用戶，就是有價值的。

以上，能夠解釋互聯網的一些估值邏輯，除了看中生意的現金流價值，還有活躍用戶的鏈接維度。

當然，無論怎么變化，從絕對長期來看，所有的生意都是要看現金流的，也就是終有一天，強大如騰訊，也是可以算出市盈率的。

三、零售平臺型

1. 搶占消費者時間

做商業就是搶消費者的時間。把一個人每天用于工作生活學習的時間細分開來，比如早上起床刷牙用了多少時間，這個時間的相關產品是水杯、牙膏、牙刷。

品類占據消費者時間越長，理論上價值越大。

我們特別喜歡投吃的東西，因為吃是即時滿足里面成本最低的生意，就是滿足口腹之欲。并且，吃占據一天的時間是非常多的，所以吃是一個特別好的生意。

2. 第二個成本如何降低

一般而言，消費者不愿意花更貴的錢，如果有不要錢還配送的，當然會選。所以，零售有幾個重要的KPI：

① 搶流量，就是人在哪

從大范圍分三個場景，第一個場景是人在家里，第二是人去工作，第三個場景人去玩。

反映的場景端，就有以下幾種情況：社區就是在家里，工作就是工作的商業場景，玩就是旅游包括購物中心的一些場景。

所以大量的零售機會，其實主要是在社區商業的重購這部分。

② 轉化率，就是購買

人來了以后，如何用場景構建信任形成轉換，是零售非常重要的一個比率。電商有轉化率，線下也有到店率和轉化率。

③客單，它是由品類決定的

有些品類的客單和復購是組合在一起，特別貴的東西往往購買的頻次低，但高頻意味著高周轉，毛利很難往上加。

為了搶流量，大量的零售生意還是非?；A的生意。像超市，就是個超級跑道，因為是日常消費，這些最基礎的品類其實更好地服務了消費者，流量靠著高頻的品類就帶起來了。

投資者也好，產業資本也好，大量的布局還是為了抓更多的流量用戶，只有擁有足夠多的鏈接，你的平臺才會大。

所以，大家會選那種高頻的、低毛利的生意來選擇零售的模型。因為零售的目的就是形成這四個東西的平衡。最終形成的是消費者的信任，這也是品牌的內核：經營消費者的信任。

四、供應鏈的效率

供應鏈有兩個部分：

• 一個是物流效率，如何低成本的把商品配送到場景；
• 一個是商品效率，如何構成差異化的核心。

在搶流量上，中國商業是花樣疊出，各種玩法冠絕全球。但在商品供應鏈方面，我們還有很長的路要走，大部分的零售商并不懂商品、品類，更不懂品牌，所以其中蘊藏了大量機會。

1. 商品的場景

從業態來看，整體的社會零售格局，分成超市一大類，百貨一大類，藥店零售是其中的一個小類，生活雜貨這幾年發展很快，但從總規模上也還是一個小類，它是從百貨里細分出的零售形態。

但實際上，各種模型是共存的，中國是巨大的疊層世界，我們的一線城市、二線城市和三四線城市，幾乎就是不同的消費時代。

零售研究消費者，就是研究人的結構與其消費行為，整體上中國和日本非常相似，都是先經歷了戰亂，之后是人口增長繁榮期，整個社會價值觀是從集體主義（大家庭），到人越來越獨立（小家庭），進一步演化到單身、不婚不育。

因此，針對人口結構對消費行為的高度敏感，以及一二線城市在未來10年可能出現的嚴重老齡化現象，商業設計必須關注老齡化時代的需求和它的變化。

消費者是貪婪的，他們的消費動機基本就是“多快好省”，但這四個字其實是相互矛盾的，這是悖論。

消費者在不同場景下的需求和動機可能發生很大的變化，某種先進的零售業態很難一次性滿足多元消費需求。但世界是多元的，我相信多種零售經營哲學，只要你做到一定的規模，不同場景和滿足消費者的需求是可以共存的。

線下零售商要找到獲利的最大可能性，需要成本效率找到平衡。

越是大的業態，它的模型往往就越穩定；越是小的業態，它的單店模型往往就越不穩定，因為它的變量比較多，會快速影響成本效率。但小業態的優勢是可以快速復制，大業態選址很難，投入很大，各有優勢和劣勢。

2. 與消費者接觸

如何與消費者接觸？有兩種方式：一種是更精準的細分領域，比如生鮮；另一種是超級性價比。

①壟斷

同一個區域流量的絕對壟斷的爭奪之戰，供應鏈賺錢其實賺的是壟斷的錢，只有變成所在城市的絕對龍頭，才能優化其供應鏈，進而形成優勢。

零售是很殘酷的生意，在絕對的區域競爭，贏家通吃。

所以你不需要那么優秀，你只需要比隔壁鄰居優秀就可以了，這就是零售。

②下沉市場

中國消費業機會的判斷叫做下沉市場。眼光可以看著上海北京，但真的想賺錢，要到下沉市場去。

傳統的舊零售，不知道消費者在什么時候買了什么東西。新零售是試圖把來店的線下流量數據化，能夠留存，能夠更好地把他轉換成我的會員，能夠觸達他，還讓其裂變，拉新，復購，把流量沉淀為會員資產和數據資產。

新零售就是在做一個私域流量的構建，把會員數據化留存以后，再去經營他。

盒馬這種新零售模式就是B2C電商的流量下降時的一個選擇，索性把前置倉做成一個大店，覆蓋周圍三公里的人群，去滿足會員的到家服務。這是新零售的探索，試圖既可以經營線下場景，又可以以此為中心做到家服務。

構建會員和私域流量池，道理是一樣的，無非是你獲客的品類不一樣，但整個邏輯還是非常相似的。

包括瑞幸試圖用咖啡構建會員池，他構建的場景，是希望用咖啡這種強黏性的品類轉化更多活躍用戶。

所以，零售都是流量、轉化率和復購這三件事。

3. 零售業態的各種變化

百貨業態，效率越來越低，因為它被更大的形態分流，所以百貨都逐步走向購物中心化。

連鎖折扣超市，效率越來越高。AIDL（阿迪）這種模型，相信“少即是多”，相信給消費者過多的選擇是降低了他的購買決策（選擇恐懼癥）。

B2C電商，流量成本、獲客成本升高以后，出現了社交電商。但無論哪個平臺或品牌都在經營消費者的信任。

十年前，社交電商是中心化的媒介，如果投得起央視，就能快速構建認知，快速傳播品牌，這叫“天上地下”的打法，能快速形成信任。但今天對社交電商的信任是對朋友圈的信任，它降低了信任成本，所以，起量特別快。

國際供應鏈的效率，也是高于其他的實體渠道，比如德國ALDI（阿迪），單品的效率遠超過沃爾瑪，沃爾瑪一個大賣場要兩三萬SKU，ALDI集中在800到1300之間的SKU（庫存量單位）。

前面講過，便利店是全球范圍內人均收入水平達到一定階段以后，所形成的快速發展的一個業態。

它的內核實際是傳統夫妻店的升級版本，核心是離消費者近，滿足即時性的需求，便利店的品類里，煙草能占到30%左右。

便利店已經不再是一個簡單的商業了，它一定會是廣泛傳播的業態，但對人均收入水平是有要求的，到了一萬美金左右，這個形態實際上是非常高級的形態。

越是老齡化社會，人們越不愿意走太遠，老齡化社會也包括年輕人（失去了做飯能力的年輕人），所以，便利店就成了解決生活問題的一個方案。

食品越來越往半成品方向發展，買回去一熱就可以食用了，這種形式在日本已經非常龐大和成熟了；還有一個方向是做成鮮食，像壽司卷、還有各種各樣的鹵味，即時食品。

其實零售越來越往餐飲化方向發展，零售與餐飲的界限會越來越模糊，零售在經營餐飲，餐飲也試圖零售化。

區域零售商。對于中國人而言，吃這件事太復雜，每個地方吃的東西太不一樣。美國的超市、歐洲的超市品類的組合非常像，但是中國的超市則不同，每個地方都非常得本土化。

如果從大小來說，如何向縣級市場擴張，并購整合，不斷形成供應鏈效率是非常大的事情，所以越是能夠下沉的零售，它的競爭力越強。

社區生鮮。生鮮的競爭領域出現了很多好玩的生意模式。比如前置倉模式，社區平臺模式，包括無人零售，發展很快，但很多沒有形成規模性的驗證。

社區需求肯定有，到家服務的高密度前置倉實際是暗店模型，沒有場景，通過運營獲客，然后提供到家服務，滿足消費者的最后一公里的即時性需求。

品類上跟明店基本差不多，主要經營一日三餐的東西。但這個模式的問題是很多前置倉依然有分揀、包裝，包括它的配送交付，導致最后交付成本特別貴。

社區拼團。就是把小B變成團長，用社交工具去籠住這些用戶，與他們繼續互動管理并轉化消費者，集中供應鏈服務小B端。

• 云集最早是做美妝出身，在美妝方面的供應鏈很強；
• 環球捕手最早是做食品出身的，所以一開始切的是食品供應鏈；
• 愛庫存切的是服裝鞋帽的供應鏈。

所以我們可以看到，S2B2C在不同的細分品類里面，都做得非常成功。

因為生鮮是損耗最高，整個運營壓力難度最大的品類。因為有很多非標，導致它的交付要求、體驗要求非常高。

4. SPA零售模型

有個獨立的零售形態，叫做SPA模型（specialty retailer），做了大量的商品組合，但不是簡單把各個品牌商采集來的商品做成一個集合店，而是由它自己去和供應鏈形成商品，比如MUJI無印良品，日本NITORI。

這個模式大大地縮短了供應鏈條，能更有效地把顧客和供應商鏈接在一起，滿足消費者的需求。

零售商進入了一個更加極致的供應鏈時代。零售可以拆成一個門店或者場景公司和一個供應鏈公司，但最終賺錢是供應鏈公司，而不是門店公司。

Costco是一種極致的競爭，它在門店端的商品不賺差價，而是憑借巨大的規模壓縮供應鏈去賺錢。

所以零售端越來越重的是供應鏈公司，包括平臺公司，S2B2C，本質上都是供應鏈公司。

5. 制造型零售

我們想講的是Private label，就是零售商的自有品牌，它的整體的增速是超過品牌企業的增速的。

在品牌和流量的博弈里，流量更占優勢。也就是說一個極致的零售商的長期發展，不僅搶流量，還要往商品供應鏈的制造方向去獲取更多的利潤。

零售商不僅做商品差價，而且要向它的上游去攫取利潤。

中國零售的自有品牌的占比只有5%左右，但歐洲零售的自有品牌占比已經超過了50%，比如日本的7-11的PB商品已經超過了60%，就是你看到的各種牌子，都是零售商的工廠或合作商做出來的。

零售越來越往制造型，甚至柔性制造的方向發展。新零售實際是以互聯網的流量，試圖打通所謂的線上線下。線下獲取流量是一個戰略，但線上流量的獲取已經越來越難了。

6. 未來的格局

中國已經出現一個現象，就是大量的外資零售業態的潰敗，除了沃爾瑪以外，基本上很多零售的外資品牌在中國都已經被本土的零售商擊敗。

經營消費者，一定是越本土的零售商越懂消費者，而且中國這么大，一個區域龍頭到另外一個地方能夠輕易擊敗當地的龍頭企業嗎？答案是否定的，實際上一定會特別困難。

未來如何整合？我們提了一個可能的思路：資本+供應鏈整合。資本簡單，就是一個買賣的事，但供應鏈怎么整合？答案是供應鏈賦能。

當你的零售采購規模大到一定程度時，就可以形成更多的零售商的采購聯盟。當你加入到我這個采購體系時，我幫你增加毛利。

所以，零售的內核是技術和供應鏈的整合，打通數據，做更多的科技賦能，提升效率。整合供應鏈提效，技術驅動將是未來格局發展的一個大趨勢。

所以，從零售連鎖經營的角度，到商業模式，到新零售很多新的業態的機會，本質上它的兩個東西沒有發生變化：一是用流量與場景來滿足消費者的變化；二是不斷提升供應鏈效率。

大家不用把這兩個事情完全割裂開，因為實際上它是一個不斷正向循環、相輔相成的過程：搶到流量，你就可以提升供應鏈，供應鏈提升，可以更好地幫助你搶流量，然后又回到了供應鏈提升，又進一步增強了你爭奪用戶的能力，最后演化出了一個非常極致的優秀的零售企業。

內容來源：2019年6月27~29日，在首鋼基金參加學院與弘章資本聯合主辦的無界消費創新營二期開學模塊，弘章資本創始合伙人翁怡諾進行了以“無界消費的經營哲學思辨”為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權發布。

講者：翁怡諾

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/irVs0XauEIvGkuGtbOogUQ

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