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榮耀標識漫談新零售（3）：典型零售模式 – 沃爾瑪
本文將通過對幾大零售模式的代表企業，傳統零售龍頭沃爾瑪、連鎖會員制倉儲量販巨頭好市多（Costco）、便利店龍頭7-11，健康有機食品連鎖全食超市（WholeFoods）的商業模式進行分析，看一下傳統大賣場的海量商品天天低價模式，以及會員制、自有品牌、倉店一體、社區零售這些新零售重點借鑒的靈魂元素，在商業中所呈現的價值。
一、大賣場模式：沃爾瑪
作為世界五百強龍頭，沃爾瑪是全球企業的標桿，也是傳統零售的最典型代表。我們可以通過沃爾瑪來解讀大賣場模式的特征。
當年開始學習零售的時候，沃爾瑪創始人薩姆·沃爾頓所著的《富甲美國》是我第一本找來研讀的零售相關書籍。我相信這也曾是世界零售從業人員的圣經級作品。直至今天，里面說的很多理念和方式，依然處處體現在沃爾瑪的特點中。
1. 沃爾瑪商業模式特點
下面概括一下我了解的沃爾瑪的主要商業模式的特點：
1)?海量選品，主要覆蓋中低端
沃爾瑪門店平均上架3～5萬SKU，為線下超市規模之最。核心品類為生活日用快消品和食品飲料生鮮，依靠高頻剛需品類引入客流。
2)?天天低價
這是沃爾瑪最大的特點，以海量采購規模（也包括現金結算等其它因素）把進貨價格壓到最低，要求供應商給出比所有其他商店更低的供貨價格，并讓利于消費者，給出極具競爭力的低價。巨大的規模和雄厚的資金實力使沃爾瑪具備談判桌上的絕對優勢。
3)?敏感商品促銷驅動銷售
沃爾瑪非常重視銷售驅動，在整體低價的策略上 ，沃爾瑪會選擇一定比例（如5%，1000～2000個）的“敏感商品”（即消費者特別關注的商品），以零毛利甚至負毛利進行銷售，以建立強烈的“實惠”價格認知。
4)?降低倉儲和宣傳成本
沃爾瑪的開店習慣是先進入一個?。ㄖ荩?，然后一個市一個市、一個縣一個縣地漸次建立分店，并根據地勢、交通流向，城市和鄉鎮發展趨向精心選址。當整個省飽和后再進入下一個省。相比其他賣場按城市線級向下拓展的方式，這個策略可以有效降低倉儲成本和廣告費用。
5)?嚴控管理成本
厲行節約是沃爾瑪管理上的特點，樸素的辦公環境，低價的網絡電話，緊湊的工位，打印用紙的嚴格規定，方方面面透露出沃爾瑪嚴控成本的風格。雖然薩姆·沃爾頓在《富甲美國》中提到沃爾瑪要靠銷售驅動而不是經營驅動 ，實際上沃爾瑪在抓減少經營費用和提高效率上一點不含糊。
6)?會員店
沃爾瑪的會員店–山姆店（Sam’s Club），定位中高端用戶群體，年費260元（中國），提供數量少但品質高的全球精選商品，提供豐富的試吃服務，并保持有競爭力的價格，在消費者中有不錯的口碑。事實上山姆店應該是沃爾瑪最賺錢的業務，并且單店銷售額可抵五、六家沃爾瑪大賣場。會員店模式的創造者和龍頭是Costco，會在本文后面對該模式進行論述。
2.?中國電商試水——沃爾瑪與1號店的婚姻
作為1號店的前員工，1號店被沃爾瑪全資收購后我也成為了沃爾瑪員工。下面說一下我作為員工對沃爾瑪這些年試水電商的一些直觀感受。特別強調，本文僅代表我個人觀點。
沃爾瑪2011年開始入股1號店，直至2015年從平安和1號店創始人手中全資收購1號店，1號店正式成為沃爾瑪子公司。同年，1號店創始人和原高管團隊有一波離職，但在VP、總監以及一線骨干力量層面，基本都還是1號店留下的人馬。
沃爾瑪入主初期，我曾有一個美好的期望，就是作為中國線上商超鼻祖和著名企業的1號店，與線下商超世界龍頭沃爾瑪聯姻，也許可以在線上線下形成合力，挑戰自營電商龍頭京東也未可知，并且也以此激勵團隊繼續拼搏。每逢大促，店內時時都會掛出激情洋溢的“趕貓踢狗”大橫幅。
實際情況和最后結果非常失望。沃爾瑪的最高層雖然有強烈的拓展線上的戰略意圖，并在和1號店的合作中也確實做了一些實事，例如，
- 在線下部分沃爾瑪超市中放置1號店的二維碼，從線下向線上導流；
- 山姆店入駐1號店平臺，并打通會員體系，讓山姆會員可以在1號店購買山姆店商品。
然而，我也強烈感覺到了傳統的線下執行層對新崛起的電商帶來的革命的擔憂，以及沃爾瑪國際巨型企業經營理念和商業準則與中國本土互聯網企業的草根打法和狼群戰術的強烈沖突。問題主要表現在，
1）明顯的保守和戒心，比如會員數據，1號店會員數據向沃爾瑪開放，反向卻不允許打通，失去了向沃爾瑪海量客戶群體進行營銷的關鍵機會；在線下和線上雙向打通的機制建立過程中，也阻力重重。左右手無法真正形成合力。
2）決策緩慢，審批流程冗長。印象深刻的一個例子是，1號店數據中心網絡交換機主板過保報警，相關部門申請購買一塊新主板，審批歷時四個月居然還沒通過，主板最終損壞，導致1號店線上在某個夜晚六七點開始的幾個小時內不能訪問，錯失了黃金時段的銷售。在事事追求速度和效率的中國互聯網迅猛發展時期，這個節奏著實在競爭中頗為不利。
3）費用投入不足。營銷方面，中國互聯網公司慣用海量的營銷經費鋪天蓋地地砸宣傳，沃爾瑪接管1號店后卻始終卡住這方面的費用，導致品牌宣傳極度萎縮。在我當時負責的南京地區用戶深度調研中，用戶給1號店的畫像是“一個漸漸遠去的背影”。在大促投資、互聯網人才薪資定位上也極大落后于本土主流互聯網公司，也是1號店逐漸失去市場份額的一些因素。
最終結果大家都知道了，在電商占比飆升的2014、2015年1號店市場占有率急劇下滑，最終在2016年沃爾瑪拿1號店交換了京東的5%股份，1號店最終并入京東，結束了曾經輝煌的征程。
從這個案例可以清晰地感覺到，在這個新零售風起云涌的時代，一個巨型企業實現轉型，問題不是出在意識和決心上，而是傳統的基因和昔日獲得成功的商業規則帶來幾乎無法跨越的挑戰。這個問題不僅僅是出現在下線巨頭的轉型，同時也存在于新零售時代線上巨頭從原有模式的轉型。自己革自己的命，談何容易！
3.?沃爾瑪vs.家樂福，沃爾瑪vs.大潤發
相比沃爾瑪，中國人可能對家樂福更加熟悉，因為家樂福雖然和沃爾瑪進入中國的時間很相近，但顯然在中國跑得更快，本土化更迅速。這里也對兩者進行一下對比，它們的主要區別是：
1) 門店管理和授權上，沃爾瑪更集權，家樂福更放權。
2) 沃爾瑪做“大”，大賣場和山姆店都追求巨大規模，而家樂福則做“小”，除了大賣場，家樂福還試水了社區便利店這類“小”業態。通過山姆店，沃爾瑪實際上在會員制和消費升級上領先了一大步，但家樂福在本土化上扳回一城，在中國比沃爾瑪有更高的坪效。
3) 試水線上，沃爾瑪重資產，斥巨資收購1號店，入股京東，與新達達合作布局O2O物流渠道，并且Walmart.com也上線了海量商品；而家樂福輕資產，雖也入駐美團，建立線上網店，但不免顯得極其小心翼翼，線上無甚大舉措，本質上只是線下渠道的一個補充。
綜合來說，沃爾瑪的轉型雖然困難重重，內耗不斷，但在戰略布局上明顯領先了家樂福巨大一截，家樂福在中國本土化帶來的優勢隨著零售大環境對變革，也在漸漸喪失。我一個在家樂福工作過的同事的觀點頗有見地：
家樂福的主力毛利貢獻品類是日化/酒水/雜貨這幾個品類，打敗他的是1號店和京東，不過當時還有生鮮熟食撐著；現在隨著每日優鮮盒馬等生鮮電商的發展，家樂福基本上丟失了年輕群體了，然后網絡化的改造極其緩慢，2014年的時候就籌劃網上商城了，2017年才上線，所以注定最終只能變成別人布局新零售的棋子了。貪腐問題在家樂福非常嚴重，因為工資低到令人發指的程度，所以一定程度上管理層也默許了這一現象的暗流涌動，有點像是清代官場皇帝睜一只眼閉一只眼的感覺……。
2015年高鑫零售在中國零售市場占有率躍居第一，并且在逐年拉開與第二位的差距。分析大賣場業態，也不可避免地要研究對比一下高鑫零售旗下主力大潤發（還有一個小兄弟歐尚，稍微弱些）在中國超越沃爾瑪的原因。限于本文篇幅和主題，下面僅列一些觀點總結，
1) 發力商圈模式。?大潤發在賣場周邊全力打造商圈，建設“商店街”，引入大量第三方店鋪、飯店、影院，甚至寫字樓、小吃街，打造繁華商業生態，提供更美好和綜合的家庭購物體驗。線上無法撼動線下的核心因素—“有溫度的購物”，被大潤發發揮得淋漓盡致。同時，以租養店（即前文所述的“經代聯租”中的“租”）也是大潤發的重要盈利方式。
2) 靈活的采購和定價權。前面已經提到沃爾瑪是“中央集權”，而大潤發是“均權制度”。門店不具有普通商品的采購權和定價權，由區域總部掌握。然而在敏感性商品上，店長卻享有品類調整的權力，同時有權對最敏感商品（內部稱為“堡壘商品”，也就是銷量巨大、價格最低、民生必須的商品，也是競爭的焦點）進行競爭性調價，以充分打擊周邊賣場，贏得輻射范圍內的顧客群體。
3) 重視生鮮品類。大潤發全力發力生鮮品類，相比沃爾瑪，走進大潤發門店，會明顯感覺到：
第一，生鮮都在一樓（部分沃爾瑪家樂福門店可能會擺在二樓），并且理貨和補貨頻度更高，生鮮的品相相對更佳，缺貨率更低；
第二，生鮮比例明顯高于沃爾瑪（抱歉我沒找到數據，但從面積和商品豐富度上感受強烈）；第三，生鮮價格普遍低于同等超市10%～20%，為了確保低價，大潤發在源頭直采上頗為發力，黑豬肉、水蜜桃、荔枝等生鮮的直采模式已經成為經典案例。
4) 與供應商共贏。與沃爾瑪的強勢，以銷量強壓供應商降價相比，大潤發更重視與供應商建立合作伙伴計劃，共同成長，甚至派專人深度介入供應商的供應鏈，挖掘利潤空間，降低價格，也愿意持續投入資源去改進供應商的商品洞察力與研發能力，分享利益。
5) 提升顧客到店體驗。大家一定對在大超市的結賬長龍頗感頭痛，再加上漫長的強制購物動線，顧客沒個把小時一般走不出來，因此只有少量購物需求時，哪怕價格更貴大家也愿意在便利店解決。
“重”購物也極大降低了用戶的到店頻次。
還記得我在麥德龍看到的一幕，當晚餐前后顧客減少的時段，麥德龍不斷關閉收銀臺，讓每個開放的收銀臺保持一個結賬長龍。這樣小處精明大處蠢極的做法，也是此類超市江河日下的原因之一。
而大潤發有一個規則，在客流高峰每個收銀臺排隊不得超過5人。為此，大潤發專注培訓收銀員掃描速度，并通過IT系統分析客流曲線不斷優化排班，讓前述痛點大幅減小。能不能真的做到排隊不超過5人我不確定，但感受上，大潤發的長隊問題相比同類大賣場，確實不算明顯。
6) 會員制。大潤發已擁有超過1500萬名會員，會員成本通常會耗費營業額的2-3%，但大潤發把會員體系看作利潤中心而不是成本中心。大潤發創造的紅利集點制度可以讓“消費者自己決定特價商品”，重復購買同一商品時會有九折紅利。此外大潤發借用供應商的淡季促銷贈品反饋會員，讓顧客通過積攢的紅利點數獲取贈品，極大地培養了顧客的忠誠度。
從上面的分析我們可以看到，以高頻剛需的生鮮品類驅動顧客到店頻次，以商圈帶動有溫度的購物，都是新零售當前探索的重要發力點，大潤發在線下超市模式的革新，明顯已經成為新零售的重要參考。當然，新零售的表現形式在這里，新零售的靈魂不在這里。大潤發在飛牛網嘗試的失敗，也體現了線下商超試水線上的艱難。
下一篇會對連鎖會員制倉儲量販巨頭好市多（Costco）、便利店龍頭7-11，健康有機食品連鎖先驅全食超市（WholeFoods）繼續進行分析，敬請期待。
PS：對后續內容期望先睹為快對讀者，也可以關注“產品遇上運營”公眾號。
作者：徐霄鵬，微信公眾號：產品遇上運營。亞馬遜高級總監，產品、中央運營及增長團隊負責人，前京東、攜程高級產品總監。精通前臺產品、運營及用戶增長等領域。
本文由@產品遇上運營 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自@Unsplash, 基于CC0協議
產品經理不是同行業的學習這些東西有用嘛？產品還是有行業偏向性的 有什么比較好的建議嘛大佬