Whole Foods開創了高端健康有機餐飲跨界超市零售的模式，是美國的該細分領域龍頭。而中國目前新零售的先驅盒馬鮮生、永輝超級物種以及不少模仿者，其表現形態上與Whole Foods有不小的相似之處。

Whole Foods，也就是全食超市，中國的消費者可能不是非常熟悉。這家超市沒在中國開店，并且經營狀況從2011年開始一路滑坡，到2016年同店營收增長率已經為負，不忍卒睹，并在2017年6月被亞馬遜收購，已不再獨立存在。

大家可能會問，看了商品豐富天天低價的賣場龍頭沃爾瑪，SKU少而精的會員連鎖倉店Costco，選品精準方便貼心的便利店之王7-11，都是各個主流零售模式領頭羊，怎么這第四個案例好像不在同一個數量級上？

是因為它開創了高端健康有機餐飲跨界超市零售的模式，是美國的該細分領域龍頭。而中國目前新零售的先驅盒馬鮮生、永輝超級物種以及不少模仿者，其表現形態上與Whole Foods有不小的相似之處。

一、探店印象

聽說Whole Foods很久了，但始終沒機會去逛逛，直到去年去西雅圖出差，住的酒店正巧就在Whole Foods樓上，讓我有了每天跟它親密接觸的機會。

這家Whole Foods在西雅圖市中心，我第一眼看到就有些驚訝。那時大約是晚餐時間，它旁邊外面的水泥臺階上坐滿了人，每人都拿著各色各樣的紙盒裝的沙拉和快餐，吃著，聊著，享受著西雅圖傍晚的海風和陽光。人群十分混搭，有白領，有藍領，有西裝革履的商務人士，也有牛仔褲T恤衫的IT人士，黑人白人黃種人水乳交融般地一起享受著剛剛從Whole Foods里買來的便當，輕松愜意。

這樣的場面，在美國很少見到，會讓人錯覺以為Whole Foods是家餐廳。而這個現象揭示了，雖然Whole Foods定位為高端有機健康食品，但各階層的消費者都愿意為健康方便而付費，并不僅僅是高端顧客。而這些顧客也不介意就坐在門口地上吃飯，打造了另類的“高端食材健康餐飲”的獨特消費場景。

當然，盒馬里買了盒馬工坊烹制好的大龍蝦的顧客，也紛紛端著紙盤子在加工柜臺附近站著吃，這樣的場景錯位似乎正在重新定義高端健康餐飲的另一種形態。

進入Whole Foods，巨大的空間里，迎面而來的是大片大片擺滿蔬菜、水果、烘焙糕點、加工肉類、披薩、各色盒飯的固定攤位，規模很大，甚至還有一大排裝在大盆里烹制好的熟食區域，像是超市里開了員工食堂。

仔細看水果蔬菜，上面的標簽詳細地標明了產地、重量、價格，有的還標明了甜度等級、成分等關鍵元素，而且幾乎全部有“Organic”字樣，轉基因情況也會明確標注。整體給人感覺十分健康、有機、綠色。價格不算便宜，但也不昂貴，大小包裝都有，屬于中產階級消費水平的價位，既適合旁邊的白領藍領學生來吃頓簡餐，也適合家庭主婦前來購買三餐食材。

再往里走，是大片的酒類區域，數十個貨架大約有上千種紅酒，按產地分類，有加州Napa產的，有法國、意大利、西班牙產的，也有全世界其它地區產的。琳瑯滿目非常的全，價格也十幾美元到幾百美元的都有。除了紅酒，也有日本清酒梅酒，各國啤酒，白酒，甚至還有中國的二鍋頭！當然價格和中國小店里的二鍋頭不太一樣。

繼續往里，大片的貨架上各類包裝食品、飲料咖啡、加工肉類、奶酪、腌菜應有盡有。甚至還有一些營養保健藥品。當然全食也不真全是食物，還有少量的寵物用品、個護用品、花卉用品和家用日雜。

在買單的時候，每個收銀臺都掛著“Prime Discount”的標簽。我想這是因為Whole Foods目前已經是亞馬遜旗下的一家子公司，毫無疑問會對亞馬遜的Prime會員提供折扣，并通過這種方式進一步為Prime拉新，也讓Prime會員感覺到更豐富的權益而提升續費率。

不過遺憾的是，我是亞馬遜中國的Prime會員，收銀員跟我折騰了半天，最后證明中國的Prime會員不能享受美國Whole Foods的Prime折扣。

二、Whole Foods的現狀和旅程

Whole Foods1980年成立于美國德州奧斯丁市，如今是全美最大的天然食品和有機食品零售商，行業占比約為1/3。目前為止，在北美和英國擁有店鋪494家，年銷售額達160億美元，平均單店面積3600平方米，每周超過900萬顧客光顧。公司主要服務于高端客戶群體，銷售天然和有機食品，其中生鮮與熟食占比超65%。

從各國來看，美國有機品市場規模最大且發展最為成熟，全球占比44%，德國占比14%，法國占比8%，英國占比4%，加拿大占比4%，瑞士占比3%，意大利占比3%，其余各國總占比20%。

根據這個規模，我對比了一下2018年的全球國家人均GDP排名，除去幾個愛吃海產品的北歐、東亞島國和長不太出來蔬菜的沙漠國家之外，有機品市場和國家人均GDP基本有直接的對應關系。這也意味著，隨著中國的發展，該模式在一線城市登陸后，會根據經濟水平和人口密度逐漸向下延展。

1978年，25歲的創始人麥基用借來的四萬五千美元開了一家專門售賣天然食品的小店，艱難創業。1980年，該小店和另一家同樣銷售天然食品的零售店合并，成立了Whole Foods。命運多舛的Whole Foods被洪水襲擊，庫存設備大部被毀，在員工客戶街坊鄰居投資人的幫助下活了下來。

在早期，美國市場上沒幾家主打健康食品概念的零售企業，Whole Foods發展相對順利，陸續在休斯敦、達拉斯、新奧爾良以及西海岸的帕羅奧圖等城市開了分店。

1992年Whole Foods在納斯達克上市，圈到了大筆資金，連續收購了多家同類零售企業，開始了快速擴張。2002年以后，公司進入較為平穩的發展期，成長策略從收購轉向開辦自有大店，并先后進入英國、加拿大市場。

2008年金融危機到2013年，Whole Foods一直持續擴張并保持業績增長，股價也隨之上漲。由此可見，Whole Foods偏高端的品牌定位和較強的定價能力，一定程度上對沖了宏觀經濟下滑對零售業的負面影響（聯想到7-Eleven在日本經濟低迷階段推出的一款款高端飯團成為經典爆品，是不是可以認為，經濟不好了，大家更傾向于在日常便當上吃好一點？）。

2013年之后，各大傳統零售企業開始進入天然和有機食品市場，競爭壓力驟增，Whole Foods增長遇到瓶頸，盈利下降，股價開始下跌。2015年，Whole Foods更是遭遇了一系列利空事件，被聯邦當局起訴指控欺騙股東，夸大公司價值，股價腰斬，開始裁員。面對主要競爭對手喬氏超市、沃爾瑪、克羅格超市的強大壓力，Whole Foods的發展不斷減緩，單店營業額下滑。

2017年6月16日，亞馬遜公司以137億美元價格收購全食超市。全食超市結束了獨立自主的旅程，但仍以現有品牌運營。

三、Whole Foods的模式分析

1.?清晰的高端定位和對產品品質的嚴格把控

Whole Foods精準定位于對健康飲食有強烈需求的美國中高端消費群體，尤其是消費觀念更為開放的年輕群體，主打“有機，健康”概念，對超市中所銷售的產品品質進行嚴格把控。

例如：

• 只銷售不含人工香精、色素、添加劑、氫化油脂和高果糖玉米糖漿的食品。
• 所銷售的肉類都不含激素和抗生素，并對動物成長環境高度關注。
• 所有魚類都來自于擁有可靠管理系統和可持續發展的漁場。
• 根據相關的健康和環境標準，所銷售的護膚類產品中，禁用了75種原料。
• 根據人群特殊需求，提供非轉基因、素食、無麩質、無乳食品。

在食品安全問題突出的中國，這樣的定位極為關鍵（但真正符合要求的食品不知道還多不多……）。目前一線城市中產階級迅速崛起，消費力迅速增強并且恩格爾系數（食品支出總額占個人消費支出總額的比重）不斷下降，在食品安全危機頻發的時代，高端健康餐飲契合新的消費觀和愈發強烈的健康訴求，并有規模不斷壯大的中產階級越來越強的消費力的支持，市場想象空間是驚人的。

商品的健康化和高端化定位，不但作為錨點牢牢扎住了消費者的心智，同時也為高毛利提供了空間。從下圖我們可以看出，Whole Foods的平均毛利遠超競爭對手。

Whole Foods曾經有一個案例比較出名，就是有消費者抱怨它賣的“蘆筍水”，就是把三根蘆筍泡在礦泉水里，就能賣6美元。雖然Whole Foods曾經被美國群眾戲稱為“Whole Paycheck”（大賬單），但這也讓我們看到了“健康”概念帶來的巨大商品增值空間，而在當今中國，這一點格外亮眼，由此成為零售新物種紛紛模仿的定位。

2. ……

我很想找到Whole Foods的第二個模式上的優勢，看了很多研報，它的一些其它特點如本地化選品、自有品牌護城河、員工導向的管理模式（它是連續多年的“美國最佳雇主”上榜企業），說是優勢其實都較為牽強，只能說這幾點做得還行，但不值得作為亮點來討論。

當有機健康食品概念被競爭對手如喬式、克羅格等模仿并以更高效的物流和零售效率進行運作時，價格上的優勢也就使得Whole Foods迅速失去市場，最后在增長停滯中被Amazon收購。

三、健康有機食品+零售模式在中國的發展

簡單概括，我認為健康有機食品+零售模式在中國的發展有極大的機遇，也有極大的局限性和挑戰。

1. 優勢與機遇

1. 中國人均可支配收入迅速上升，恩格爾系數大幅下降，這為健康有機食品的銷售創造了經濟條件。
2. 中國的食品安全問題突出，環境污染嚴重，這為健康有機食品的發展創造了強烈的消費需求。
3. 中國的中產階級崛起，消費向品質方向升級，消費理念越來越注重健康環保，這為健康有機食品的發展提供了意識保障。
4. 中國一二線城市的人口密度極大，細分領域的精品店模式越來越普及，這為健康有機食品專賣店提供了業態基礎。
5. 互聯網+生鮮零售必然導致對高毛利的訴求（具體分析在后面生鮮電商部分探討），為健康有機食品的發展提供了商業模式支撐。

2. 局限與挑戰

1. 有機食品供應鏈端的發展階段。中國農業現代化還相對落后，規?；N植遠未普及，更談不上健康有機食品的精細化生產和管理。
2. 污染的土壤和水質，使得有機食品的種植／養殖成本價格高昂。超市里有機果蔬的價格動輒數倍甚至十倍于普通果蔬，丁磊黑毛豬讓老百姓直呼“二師兄的價格趕上了唐僧肉”。
3. 高端有機食品的銷售速度，往往對應的庫存周轉很差，損耗嚴重。比如，我常在盒馬買德青源A級鮮雞蛋，一直很滿意。有一天我忽然想試試貴很多的A+級雞蛋，送到后發現一盒12個竟有6個蛋黃與蛋殼黏連，嚴重不新鮮（生產日期居然是兩天前，明顯有貓膩），可見高端食品的銷售速度慢，周期長，損耗必然嚴重，把盒馬逼到一定程度了。
4. 老百姓對健康有機食品的正確鑒別，以及商品溯源科技體系還相對欠缺，導致有機食品市場以次充好、假冒偽劣、價格翻三番反而好賣這種怪事在商業道德良莠不齊的中國屢見不鮮。

新零售企業跨界高端健康有機餐飲，通過食品品類的高頻特性、中高端消費者對于健康有機食品和餐飲的剛需，提升粘性和頻度，形成記憶點，抓住中產階級，打造有溫度的家庭購物及消費場景。

在新零售探索上不失為一個有思路的嘗試，但也需要特別重視產品品質的保障，消費體驗的管理，通過區塊鏈等新技術提供商品溯源的支撐，與供應鏈上游的生產企業深度合作（典型案例如丁磊黑毛豬，京東跑步雞），源頭直采甚至科學定制，真正把“有機、健康”作為前提而不是噱頭，對消費者負責，打造品牌的美譽度，是該模式的重中之重。

四、四種零售模式的對比總結

前面四篇文章分別以沃爾瑪、Costco、7-Eleven和Whole Foods為代表介紹了四種典型的零售模式：

• 沃爾瑪 – 傳統大賣場模式；
• Costco –?會員倉儲量販模式；
• 7-Eleven – 連鎖便利店模式；
• Whole Foods – 健康食品及餐飲跨界模式。

前三種模式及其代表企業非常的經典而主流，而第四種則是一種相對小眾的模式，然而這種模式特別符合中國新消費觀中的兩大訴求：健康、精致，我們也看到了在盒馬、超級物種、RISO、蘇鮮生等企業的新零售實踐中，都不約而同嘗試高端健康餐飲跨界零售，因此作為第四種模式納入本文。

1. 沃爾瑪的大賣場模式

2.?Costco的會員倉儲量販模式

3.?7-Eleven的連鎖便利店模式

4.?全食超市的健康食品及餐飲跨界模式

客觀來說，這四種模式雖然有非常多的優點以及新零售可以借鑒的點，但在目前中國的新零售實踐中，它們都還十分傳統，遠遠不能覆蓋我們新零售實踐的哪怕十分之一。中國的新零售正在領導一場史無前例的零售業全新變革，絕大部分核心元素其實并無法從國外的實踐中看到。

所有前述這些都是戰術或者手段層面的點，下面上升到戰略層，我理解中國新零售的真正核心是：

全面數字化門店、商品、消費者，融合線上線下，結合全新消費觀，針對每個消費者的內心訴求，精準搭建千人千店，讓零售和營銷走出門店和App／網站的范圍，脫離線上或線下邊界，插上新科技和大數據這兩只天使之翼，讓消費場景無限延伸，隨時觸達，并推動供應鏈、服務、營銷體系的全面智慧化升級再造。

這激動人心的一切，將在后續文章中漸次展開。

作者：徐霄鵬，微信公眾號：產品遇上運營。亞馬遜高級總監，產品、中央運營及增長團隊負責人，前京東、攜程高級產品總監。精通前臺產品、運營及用戶增長等領域。

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