起點課堂會員權(quán)益
職業(yè)體系課特權(quán)
線下行業(yè)大會特權(quán)
個人IP打造特權(quán)
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導(dǎo)直播
12場專業(yè)技能直播
會員專屬社群
榮耀標(biāo)識告別野蠻生長，新零售玩家往何處求變？
新零售是個風(fēng)口，當(dāng)資本紅利過去，新零售該怎么玩？
對于新零售，不同的人總是會有不同的看法。
可以確定的是，未來的新零售將會取代電商成為人們主流的生活方式。但是，從當(dāng)下新零售的發(fā)展情況來看，距離成為人們主流的生活方式似乎有些遙遠。
在經(jīng)歷了巨頭和資本的聯(lián)合吹捧之后，當(dāng)下的新零售市場正在經(jīng)歷一場前所未有的嬗變。
作為一種比電商介入行業(yè)的深度更多元的新物種，新零售或許并不僅僅只是像電商一樣簡單搭建一個平臺就可以輕松實現(xiàn)盈利。
除了搭建平臺之外，新零售玩家需要有影響和改變行業(yè)的能力，才能讓新零售成為新零售，而不是僅僅只是電商的變種。
從這個邏輯來看，試圖從新零售的風(fēng)口下掘金的人們似乎要深度參與到更多行業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中，才能真正用新零售去影響和改變?nèi)藗兊纳睢?/p>
在新零售的發(fā)展進入到新階段，特別是在新零售的發(fā)展進入到一個大家都不熟悉的發(fā)展階段時，找到一個真正適合當(dāng)下發(fā)展的方式和方法，成為新零售是否能夠真正實現(xiàn)突破性發(fā)展的關(guān)鍵所在。
那么，問題來了，新零售的發(fā)展出現(xiàn)了怎樣的特點？面對這些新的特點，我們又將如何才能應(yīng)對呢？
進入深水區(qū)，新零售不再野蠻生長
當(dāng)馬云提出“新零售”概念的時候，很多人是懷疑的，他們認(rèn)為那只不過是阿里打的一個概念而已。
但是，阿里的動作以及騰訊、京東等巨頭的跟進讓這種疑惑得到了消解。
越來越多的人開始加入到新零售的戰(zhàn)役里，再加上資本的推波助瀾，整個新零售市場開始出現(xiàn)野蠻生長的發(fā)展勢頭。各式各樣的平臺、各式各樣的模式、各式各樣的玩法開始不斷涌現(xiàn)，新零售進入到了野蠻生長期。
然而，這種與互聯(lián)網(wǎng)式的發(fā)展套路并沒有火爆太久，隨著新零售市場的格局確定，特別是隨著資本對于新零售項目投資的日漸謹(jǐn)慎，新零售的野蠻生長的發(fā)展方式開始遭遇到了越多越多的挑戰(zhàn)。
調(diào)整、淘汰、優(yōu)化成為新零售市場發(fā)展的主旋律，新零售不再野蠻生長。
從布局到精耕，新零售巨頭開始越來越多地關(guān)注新零售對傳統(tǒng)行業(yè)的改造
在野蠻生長期，頭部的新零售巨頭其實更加在乎的是其在新零售市場當(dāng)中的地位和份額。所以，我們看到以阿里、騰訊和京東為代表的頭部的新零售玩家在資本市場上的貼身肉搏。
無論是收購線下實體商超，還是對中小型的超市進行改造，其實都是在布局新零售市場。
經(jīng)過幾年的發(fā)展之后，新零售市場的格局基本上已經(jīng)確定，資本在新零售市場布局上可以運作的空間越來越小，于是，新零售市場的發(fā)展開始進入到精耕細作期。
相對于自身在新零售市場當(dāng)中的地位，現(xiàn)在的玩家更加關(guān)注的是如何發(fā)揮新零售的作用，如何借助新零售對傳統(tǒng)行業(yè)進行賦能和改造。
現(xiàn)在，我們再看新零售項目不會，再過多地關(guān)注它的商業(yè)模式有多創(chuàng)新，更加不會關(guān)注它多么具有顛覆性，而是更加關(guān)注的是新零售項目是不是真正可以盈利，是不是真正可以給傳統(tǒng)行業(yè)帶來真正意義上的改變。
無論是頭部玩家，還是中小型的玩家，對于傳統(tǒng)行業(yè)的改造能力都是決定他們未來有多少張力的關(guān)鍵所在。
從資本到自身，新零售行業(yè)的發(fā)展驅(qū)動開始更多地從外部轉(zhuǎn)移到內(nèi)部
新零售之所以在出現(xiàn)之后便獲得了如此快速的發(fā)展，其中一個很重要的原因就在于資本在其中所扮演著的推波助瀾的作用。無論是傳統(tǒng)的投資機構(gòu)，還是有巨頭背景的投資公司，其實他們對于新零售的驅(qū)動方式都是以資本運作的方式來實現(xiàn)的。
以資本的方式來驅(qū)動新零售行業(yè)的發(fā)展，的確可以在很短的時間內(nèi)就獲得快速發(fā)展和壯大。但是，這種發(fā)展模式僅僅只能在“形”上造勢，新零售的“神”依然還是相當(dāng)稚嫩的。
我們看到的以無人超市、無人貨架之所以在火爆興起后又迅速冷卻的一個根本原因，就在于它的內(nèi)在缺少支撐，僅僅只是依靠資本的力量運作起來的虛假的繁榮而已。
所以，當(dāng)新零售的發(fā)展告別了野蠻生長的發(fā)展階段，開始回歸到自身的時候，我們更加應(yīng)該關(guān)注的是如何從內(nèi)在的改變上來找到新零售發(fā)展的全新動力。而不是僅僅只是依靠外部資本的驅(qū)動，等到資本撤離，新零售項目的發(fā)展又將擱淺。
如何借助新技術(shù)來豐富新零售的發(fā)展、如何借助新的模式來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的電商模式、如何讓新零售去改變那些電商無法改變的痛點和難題——這些都是新零售的發(fā)展進入到深水區(qū)之后，新零售行業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力開始從外部轉(zhuǎn)移到內(nèi)部的主要表現(xiàn)。
從小眾到主流，新零售開始更多地關(guān)注其對于人們生活方式的改變
即使是現(xiàn)在，新零售都不能稱得上是人們主流的生活方式和消費習(xí)慣。所以，站在今天的視角上來看待新零售剛剛出現(xiàn)的時候人們的反應(yīng)似乎更加符合邏輯。
然而，經(jīng)過資本的洗禮、巨頭的推進之后，新零售開始從當(dāng)初的小眾開始逐漸成為一種主流。越來越多的行業(yè)、越來越多的人開始用新零售去為人們提供產(chǎn)品和服務(wù)，新零售開始從小眾向主流方向轉(zhuǎn)變。
當(dāng)新零售從小眾走向主流的時候，有一個現(xiàn)象開始出現(xiàn)，這個現(xiàn)象就是人們開始越來越多地關(guān)注新零售對于自己工作、生活的真實改變，對于商家的真實改變，對于行業(yè)的真實改變上。
當(dāng)人們的關(guān)注點開始轉(zhuǎn)移到這里的時候，我們再去借助所謂的概念和噱頭，去影響吸引流量的做法便開始遭遇困難。
新零售是不是真正優(yōu)化了用戶的購買體驗、支付體驗、使用體驗？新零售是不是真正成為業(yè)務(wù)增長的新引擎？新零售是不是真正給商家打開了新的增長點？
這些都是新零售的發(fā)展從小眾到主流轉(zhuǎn)變之后出現(xiàn)的，隨著新零售對于人們生活方式影響的逐步深入，未來人們對于它的關(guān)注還將會進一步務(wù)實。
當(dāng)新零售的發(fā)展進入到深水區(qū)，那些在上半場被奉若圭臬的發(fā)展模式或許將會遭遇新的挑戰(zhàn)。
找到真正適合這個階段的發(fā)展模式，而不是一味地死守資本驅(qū)動的發(fā)展模式，或許才能繼續(xù)緊跟新零售的發(fā)展潮流。
調(diào)整加劇，如何應(yīng)對新零售市場新變局？
資本的退潮、巨頭肉搏戰(zhàn)的結(jié)束讓新零售市場迅速冷卻。那些依靠概念和噱頭生存的玩家，開始感受到了前所未有的涼意。
面對新零售市場出現(xiàn)的新變局，深處其中的玩家應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對，才能繼續(xù)在新零售市場當(dāng)中掘金呢？
繃緊技術(shù)這根弦，新零售的終極決戰(zhàn)在于技術(shù)
其實，新零售玩家之間的競爭，說到底是技術(shù)之戰(zhàn)。
面對新零售市場正在出現(xiàn)的新變化，我們應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注的是新技術(shù)的創(chuàng)新和應(yīng)用。從各大巨頭對于新技術(shù)的布局，我們其實就可以看出，新技術(shù)在新零售時代的重要作用。
阿里達摩院在剛剛成立的時候就提出三年投入1000億元來進行新技術(shù)的研發(fā)，為什么？
其實，很重要的一個原因在于新零售的終極之戰(zhàn)其實就是新技術(shù)之戰(zhàn)。誰能夠在新技術(shù)上占得了先機，誰就能夠真正應(yīng)對新零售市場出現(xiàn)的一些新變化。
通過不斷將新技術(shù)應(yīng)用到新零售市場當(dāng)中，我們可以找到新零售本身那些并未被發(fā)現(xiàn)的新能量，從而真正把新零售的發(fā)展帶入到一個全新階段。
因此，在新零售的發(fā)展進入到深水區(qū)之后，我們要做的就是要繃緊技術(shù)這根弦。
通過新技術(shù)占領(lǐng)在新零售市場的制高點，通過新技術(shù)去改造那些電商時代無法改造的痛點和難題。一句話，只有通過新技術(shù)，才能應(yīng)對新零售市場當(dāng)下正在發(fā)生的急劇變化，從而真正把行業(yè)發(fā)展帶入到一個全新階段。
率先找到新零售的盈利模式，改變新零售依靠資本輸血的發(fā)展現(xiàn)狀
相對于電商盈利模式的成熟和完備，新零售的盈利模式尚且處于相對初級的萌芽狀態(tài)。即使是一些頭部的新零售巨頭其實都沒有找到一個相對較為成熟且完備的盈利模式。
因此，從另外一個角度來看，新零售的發(fā)展其實依然是依靠資本輸血的方式在發(fā)展的。
很多人對于新零售的盈利模式，依然是在按照互聯(lián)網(wǎng)時代的收割流量的方式在推進，雖然這種收割流量的方式可以在很短的時間內(nèi)實現(xiàn)盈利。
但是，如果持續(xù)用這種收割流量的方式，來實現(xiàn)新零售盈利。當(dāng)流量紅利不再，這種原本并不屬于新零售市場的盈利模式，或許將會遭遇越來越多的痛點和難題。
對于日漸進入到發(fā)展深水區(qū)的新零售行業(yè)來講，找到一個真正根植于新零售的，真正能夠形成閉環(huán)的全新的盈利模式，或許要比僅僅只是一味地去主打新零售的概念去收割流量更加長久。
即使在新零售市場的調(diào)整日漸嚴(yán)峻的時刻，對于新零售的盈利模式的探索，同樣可以讓新零售的發(fā)展更加持久而有效。
告別早期了野蠻生長和橫沖直撞式的發(fā)展之后，新零售行業(yè)的發(fā)展正在進入到深度調(diào)整的深水區(qū)，身處其中的玩家們無時無刻不感受到新零售市場正在發(fā)生的變化。
當(dāng)變局持續(xù)，資本紅利不再，找到合適的方式和方法，應(yīng)對新零售市場的新變局或許才是正確的發(fā)展之道。
本文由 @孟永輝 授權(quán)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
- 目前還沒評論，等你發(fā)揮！
