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Costco的模式在中國已經談了多年，也被小米、拼多多、名創優品看作學習的標桿，但在具有強大山寨能力的中國，零售行業為什么山寨不出一個Costco?

一、過去的零售業：搬運工

近兩年來，世界各地的實體零售業正在上演前所未有的裁員潮、轉型潮、關店潮、倒閉潮。

零售龍頭沃爾瑪在中國陸續關閉近百家門店，中國門店數量最多的聯華超市也連續三年關店超過1600家，太平洋百貨、世紀聯華先后關閉大量主要門店，深圳的老牌超市人人樂，近4年虧損17億多，簡直是慘不忍睹。

在零售市場如此低迷的情況下，為什么Costco還選擇在華開設新店，并且這么火爆呢？

早在十年前企業家們就分析出Costco的成功要素就是會員制，中國很多企業家都非常追捧Costco商業模式，但是國內零售業經歷了十幾年為什么山寨不出一個Costco？

零售業一直把自己當成一個搬運工。

這一切都回歸到零售業的本質上，零售業的核心作用是幫助消費者便捷地購買商品，是整個商品流通環節的最后一環。對于一個到零售店購物的消費者而言，他的需求是什么？

第一：方便

所有的商品觸手可及，消費者可以隨時買到自己需要的商品，可以很方便地購買，整個購物體驗非?？旖荩r省力省心。

第二：低價

這是人的普遍訴求，消費者希望購買的商品是物美價廉的。

第三：簡單

面對琳瑯滿目的商品，對消費者而言，他是一個小白，并不知道該如何進行選擇。比如他想買一瓶飲料，貨架上鋪滿了各種各樣的品牌，各種各樣的類型，太多太多的選擇，但到底哪一個才最適合他，他不知道。

如果商家能夠給消費者提供選擇的建議，這將降低他在選購過程中的成本投入，降低選購過程的失敗概率，這是消費者急切需要的。

對于零售業而言，過去的思維方式最大的問題是什么？

過去的零售業是在搬運商品的過程中，因為自己的搬運方便了消費者的購買流程而獲得報酬，他認為自己只是一個簡單的搬運工。

以前你想買一包煙，需要走十里地才能買到，這確實很辛苦；現在樓下就有一個小賣鋪，你只要走一小段路就可以買到這包煙。

過去的零售業賺的實際上是辛苦錢。僅僅把大宗商品批發過來，放到離消費者和很近的地方進行銷售。他的營收利潤是疊加在成本之上，價格是基于成本和利潤目標構成的，這必然就是高價，他也僅僅發揮一個搬運工的價值。

過去購物這件事情相對復雜，地理因素很約束。但是現在電商對傳統線下零售沖擊太大了，消費者可以足不出戶就購買自己需要的商品，選購也變得極其簡單輕松，躺在床上就可以選。于是，這個時候線下零售的優勢，所謂的“方便”已經體現不出來了。

那是不是所有的零售業都該死？提供的價值不如線上，過去的零售業就都該被淘汰嗎？

二、賣瘋的Costco：價值提供者

8月底，Costco中國首店在上海開業，先是開業當天賣到停業隨后進行限流，甚至出現有人凌晨2點排隊等現象，成為街頭巷尾熱議的話題。

不少商界名人都盛贊Costco，亞馬遜貝索斯、小米雷軍、拼多多黃崢、名創優品葉國富都將它看作學習的標桿，Costco到底有什么“魔力”？

過去零售業的商業模式是把商品搬到你跟前，加一個利潤目標，構成最終的銷售價格，然后賣給你，他只是一個搬運工。

Costco的做法完全不是這樣的。Costco是一個價值提供者，在為用戶創造價值之后，再獲得自己相應的回報，而不是直接賺取零售差價。

Costco堪稱會員制倉儲超市的鼻祖，如今會員制已經應用到各行各業，零售、電商、影視、餐飲、服務行業，會員制無處不見。乍一眼，大家都是會員制，但是理念卻有本質區別。

大多數的會員制是為了讓消費者預支未來，充滿了各種不平等條約。這樣的會員制復購率低得可怕，但Costco復購率卻高達90%。他的商業模式就變成了我幫你省錢，你給我交會員費，所謂的會員費其實就是傭金，這筆傭金是用來幫你拿到更低的價格，以及幫你進行商品的選擇。

Costco提供的低價商品，讓消費者只要消費幾次就能把會員費賺回來。

Costco大部分商品支持90天內無理由退換貨，包括拆過的零食、穿過的衣服。商場還有大份量的免費試吃，還可以免費檢測聽力、視力。商場里加油站的汽油也比外面賣得便宜…

如果你發現會員不好，隨時可以退，這是大部分企業家做不到的，真正做到以用戶為中心。

另一方面，Costco的毛利率平均只有11%左右，商品毛利率一旦高過14%，就必須要向CEO匯報，再呈給董事會報批。如果商品在別的地方定價比在Costco還低一些，那么這種商品就會立即下架。

從這些角度看，Costco把用戶價值看得比商業價值高得多，而不是像大部分零售商兩者倒置。Costco是一個價值提供者，除了過去的“方便”之外，它還滿足了“低價”與“簡單”的需求，給用戶更低的價格，滿足了人的本性，給用戶更方便的選擇，更少的品類，讓用戶不需要再動腦子從琳瑯滿目的貨架中挑選。

進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種信仰。

三、難以復制的Costco

Costco的商業模式并不新鮮，多年之前就已經被雷軍吹捧得一塌糊涂，中國具備最強大的復制能力，但是為什么卻沒有復制成功一個Costco出來？

我們說一個好產品，就像Costco這種的零售店。對于這樣一款產品，我們發現其實做出一款好產品最大的難度并不是做不出好產品，而是你很難堅持一個做好產品的基本原則和基本價值觀，堅持持續為用戶提供價值的原則，這是大多數企業家無法堅持的。

但這對于大多數的企業家，實在太難。面對高速發展的市場，大多數的企業，大多數的商業參與者，都太容易急功近利，為了賺取一時的利潤，忽視了用戶的價值。明明一個商品可以達到20%-30%的毛利率，而且加價之后仍比別人便宜，為何還要堅守那14%？

小米有品原來也遵守這個原則，可是現在你打開一看，商城里面什么東西都有。連一個鞋子都有很多的品類，雜亂無章，變成了一個綜合電商平臺。

一個原則被打破，可怕的事情接踵而至。

零售經營者在選擇商品的時候，站的不是一個用戶價值提供者的角度，而是看哪家供應商給的好處多，就選擇哪一家，哪家給我的廣告投入大，導購就全力推薦這個商品，搬運工模式根深蒂固，這是傳統零售業的常態。

于是乎，商場里商品琳瑯滿目，消費者不知道如何選擇，整個購物體驗奇差。現在消費者消費方式太多了，根本沒有必要非要到商場，在浩如煙海的上萬個SKU中去尋找自己所要的商品，那已經成為了上一代的購買方式，零售業開始痛哭電商整垮了他們。

消費者需要的大多數商品都可以通過線上平臺購買了，除了一些需要實際體驗的東西，零售經營者該有“用武之地”了吧。

例如服裝，但是當你到商場一看，一家家服裝品牌認識的沒幾個，也不知道到底哪一家適合你，沒辦法只能挨家選了，這種成本實在太高。消費者已經到達商場，卻沒人能幫助一下，基本的引導都沒有。完全是自由的市場，一家家門店就是一件件衣服的搬運工，你想要什么，自己挑選。

每個商場都說自己是低價，但不見得一部分確實低價，另一部分是高價，這是傳統零售的模式。用低價來“騙”你過去，然后用高價的商品彌補低價的利潤損失，消費者猶如韭菜一般。他們只看到了眼前的利益，但商場的商品實在太多，SKU太多，庫存也非常大，很多東西常年賣不出去都已經是常態，虧損也是注定的事情。

這與Costco大相徑庭。有人這樣解讀Costco：它其實不是超市，而是靠會員費賺錢的“中介”。

四、價值創造者

道理大家都懂，問題就是做不到。

大多數企業都會本末倒置，以商業價值為主，而用戶價值被拋到腦后，這不單單僅在零售業。

零售業在過去物資匱乏的條件下，搬運工能夠解決大多數消費者的需求，他們也沒太多的需求。但是現在零售業不能再把自己定位為商品搬運工，也不該是！

零售企業家應該回歸用戶初心，堅持為用戶提供價值，這樣你才能贏得用戶，獲得巨大的回報。先用戶價值，后商業價值，而不是兩者倒置！

我們也看到了零售業無法比擬的未來，它正在逐漸超越原來的界限。

對于大型商超來說，它早已不是賣貨場地，它是一個價值的提供者，為用戶提供了一個休閑娛樂購物的體驗館。你可以購物，可以看電影，有吃的，有喝的，有逛的，三五好友可以聚會的地方，一家人可以過周末的地方。

它售賣的不再是商品，而是整個娛樂體驗，所有娛樂，生活需求都可以在這里被滿足，這是線上給予不了的，所有的電商本質上只是一個便捷購物平臺。

五、行動指南

找到的你100名用戶，不需要都是會員。通過跟他們直接交流與溝通，跟他們交朋友，了解到他們的需要。

找到你對用戶最大的價值點是什么？例如服裝，可能是幫他選衣服，可能是幫他搭配，讓他省心省力，甚至去幫他清洗，保養，護理等等。

把這個價值點做到極致，并且堅持下去。

作者：艾老思：艾永亮產品創新理論提出人；發掘一個真正的需求；研發一個牛逼的產品；增長一個變態的營收

本文由 @艾老思 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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