隨著中國商業地產的轉型發展，消費迎來升級的同時，沃爾瑪、家樂福等傳統線下賣場進入衰退期，商超包括夫妻店、社區超市等線下業態面臨巨大變革，商超零售行業開始嘗試業態創新。因此，如何突破智慧零售的壁壘，成為了重中之重。2019年作為“新零售”提出的第三年，經歷了之前幾個階段，出現了令人欣喜的變化，但同樣也面臨走入“深水區”的困境。

“新零售”在2016年云棲大會上被時任阿里巴巴董事局主席的馬云首次提出，實質上就是智慧零售。

根據當年國家統計局的數據顯示：全國網上零售額的增速已經連續三年下滑，2014 年1-9 月份的全國網上零售額為18238億元，同比增長達到49.9%；2015年1-9月份的全國網上零售額為25914億元，同比增長降到36.2%，而在2016年的1-9 月份，全國網上零售額是34651 億元，增速僅為26.1%。

此外，從2016 年天貓、淘寶的雙11總成交額1207億元來看，GMV增速也從2013 年超60%下降至2016年的24%。根據艾瑞咨詢的預測：國內網購增速的放緩仍將以每年下降8-10 個百分點的趨勢延續。

電商增速趨勢不理想已是不爭事實，如何解決？就必須打通線上線下以往的障礙。智慧零售采用的理念，是以互聯網為依托，通過運用大數據、人工智能，云服務等先進技術手段，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，并對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式。

究其根本，實際上被總結成了三個非常簡練的字-人、貨、場。

一、什么是人-貨-場

談到智慧零售，就不得不提人貨場的概念，傳統零售雖然同樣具有貨場人的概念，但卻并無云服務的加持，并且是由貨、場為主導，十分機械。而人貨場中的人，一般來說是以用戶信息等相關，是以用戶為中心。重構用戶心智，是完全的重新定義價值。企業的商業價值并不在于企業內部，而在于清晰完整的目標用戶畫像。從用戶的訴求出發，洞察用戶，來確定應當生產何種貨物，應當在何種地方銷售，這是其一。

其二，貨不是單純指貨物制造，其中包括生產、運輸、管理等環節。產品是用戶心智的延伸，產品不僅是貨物制造更是價值的放大與投射，從而更加立體的去滿足用戶。商品管理不僅是單一數量，更在于時機的把握，如何將商品和貨物融合成為有機整體。

就生鮮供應鏈來講按特點一般分為鮮食和非鮮食，對于出貨而言，鮮食和非鮮食的區別非常大。如果是鮮食則會涉及冷鏈，在生產、貯藏運輸、銷售直至賣出之前各個環節中始終處于規定的低溫環境下，對物流和配送的要求很高，生鮮類產品稍不注意就會導致整批產品報廢。

其三，說到場，可以理解為場景，但殊不知門店運營也是場的重要部分，從最早的百貨到超級市場、便利店，購物中心到電子商務線上售賣?？臻g在發生不斷地變化，這種變化甚至在出現移動手機后開始突破時間。在線上商務出現后的很長一段時間，門店運營被忽視，過分倚重線上打法的后果則是增長見頂。

因此，場最終回歸到商業本身的樣子-實體店。智慧門店運營不是簡單地買賣，而是涉及更多的是場景、流量、智慧導購、收銀系統、門店數據統計監測等一系列環節。

人貨場的意義在于，將整個流程打造成一個閉環，并且通過技術將以往自成一體的三要素聯結起來，說到底是消費者-品牌-門店的有機統一。

二、中國智慧零售賽道

如果說時間是一條長河，那么智慧零售無疑在長河中翻起了朵朵浪花。改變雖然一直在發生，但線下從未有像這三年一樣迎來巨大的變化。從早期的智能便利店、無人超市到本地即時零售平臺、從農貿市場到生鮮超市、從無門檻配送到半小時生鮮配送、從新零售到到家新零售。這些變化的產生，往往伴隨企業的產生，在智慧零售的賽道上出現了哪些選手呢？

接下來為大家分析，智慧零售不同賽道的參賽選手。

1. 便利蜂

自從2016年12月成立，不過一年半的時間，便利蜂已在北京、上海、天津、南京等地開出了200多家店鋪。而便利店之王7-Eleven花了14年才在北京開了不到200家店。

為了快速達成開店數量，便利蜂的策略是“重選址，不重店鋪大小”，只要位置適合，從30平到400平的鋪面都可以，哪怕一個鋪面的前身是快餐店、面包房，這都無所謂。

便利蜂作為第一批智能便利店，是先行者。實質上是對便利店體驗的一次重構，他們選擇了無人自提柜-蜂小柜。蜂小柜的邏輯其實并不復雜，也同樣遵循開門-取貨-付款的流程，但智慧零售在這里觸達，首先是需要掃碼開門，一個設備對應的二維碼只有一個，說起來很簡單，但在智慧零售技術加入之前，這是不可實現的。

互聯網技術為零售賦能在這里體現的非常清楚，在便利蜂這里流程變成了掃碼開門-取出商品-自助結賬。智能便利店之所以被稱之為智能，權因為智慧零售所依托的新技術、新方式產生出新的零售體驗，這種體驗節約時間成本而且也更為高效。

拿無人自提柜來說，之前由于時間的限制，便利店有時效性。用戶的需求產生可能會在閉店之后，深夜或清晨，每到這種時候，痛點就會變得非常明顯。2017年便利蜂同時開始布局上游生態鏈，挖來了手下管理著北京7-Eleven的四分之一門店的運營經理王紫，從鮮食供應鏈上開始掌握主動權。

這樣做的效果，無疑是良好的。便利店這種業態，是和所有解決“最后一公里”用戶需求相同的業態，如今便利蜂深度布局自有商品品牌-蜂質選，同樣規格價格更低。乳制品在自有品牌銷售占比超過20%，其中，牛奶類商品自有品牌的銷售占比已經超三分之一。

今年9月25日，便利蜂宣布全國門店已突破一千家，并在早前宣布進軍菜市領域。

2. 京東到家

京東商城在增速減緩的同時，2015年提前布局即時零售領域，京東到家應運而生。同便利蜂只依托智慧零售技術不同，京東的愿景更大。他們想做的是中國領先的本地即時零售平臺，平臺比單店更為復雜，這意味著生態的構建。

在生態方面，京東到家清晰的將角色分為三個部分，平臺、配送、門店聯盟。京東到家為用戶做出了在范圍內一小時送達的承諾，在搭建生態的同時，門店聯盟被京東所倚重。

眾所周知，門店聯盟由社區超市、夫妻店、和便利店組成，是智慧零售生態中不可或缺的環節。到目前看來，商超的訂單量是最為充足的，在單獨幾個樣本中甚至能達到月售過萬單，但依舊存在外配送價格過高的問題。另一方面，在辦公樓展開的無人貨架卻遭到了失敗。

無人貨柜的定位是「新零售」產業，以互聯網大數據為依托，硬件設備和軟件系統結合。無人貨架在一二線城市辦公樓大量鋪開，目標群體是白領，而事實證明，這種消費場景并沒有讓無人貨架生存下來。

事實上，消費場景其實并沒有錯，只是對于辦公室一族而言，長時間待在相同空間，無人貨柜并不是唯一消費選擇。對于辦公樓密集的地方，樓下擁有一個或幾個連鎖便利店是標準搭配。無人貨柜在辦公樓面臨高運營維護成本，在盈利并不明朗的情況下，很難在吸引資本繼續投入。

同時，便利店又擁有無人貨柜所不不具備的兩項優勢：一是擁有更低的價格，能夠在商品價格上做出讓步；二是自有的積分體系能夠提升復購率。

因為用戶更傾向于使用京東到家購買商品，而非選擇上門服務，京東在2017年2月關閉上門服務，僅保留生鮮等商品配送服務，家政等服務下線。京東到家如今依舊堅持生鮮配送，以及生活周邊產品售賣上門。

3. 盒馬鮮生

如果說京東到家的愿景是聯結商家和商品的生態，盒馬鮮生無疑野心更大。對于用戶體驗數據這塊阿里說第一，沒人可以說第二。在淘寶和支付寶雙重云計算的背景下，盒馬的技術可以說是最優秀的。如果覺得連接線下傳統超市的智慧零售還不夠智慧，不如索性自己開一個全新的超市。這便是阿里巴巴對線下超市完全重構的智慧零售業態戰略。

盒馬鮮生是超市，是餐飲店，也是菜市場，但這樣的描述似乎又都不準確。消費者可到店購買，也可以在盒馬App下單。而盒馬最大的特點之一就是快速配送：門店附近3公里范圍內，30分鐘送貨上門。

盒馬鮮生做為一個綜合性極強的智慧零售集合體，集商超、餐飲、菜市等多元化功能，而盒馬的殺手锏則是無門檻配送，相比京東到家一定比例的手續費，盒馬選擇免費。

在支付方式上，盒馬主推支付寶，實質上是對用戶消費行為數據的深度挖掘。阿里為盒馬鮮生的消費者提供會員服務，從源頭上跟蹤消費者購買行為，借助大數據做出個性化的建議。盒馬的生鮮因為物美價廉很快就闖出了名堂，而配合可在店內加工的體驗讓上海店坪效提升至5.6w，實現用戶當月均購買次數4.5次，坪效達到傳統超市的3-5倍。

不僅如此盒馬運用大數據、移動互聯、智能物聯網、自動化等技術及先進設備，實現人、貨、場的最優化解，從供應鏈、倉儲到3公里配送，擁有自己的完整物流體系。

如今盒馬也開始在福州開始嘗試菜場化。

4. 永輝超市

說到賣菜，發源于福建的永輝超市，應當擁有姓名。永輝超市最早是由農貿市場改造而成，在福建人看來靠山吃山，靠水吃水是亙古不變的道理。在永輝超市中生鮮無疑是最具競爭力的類目，同時生鮮占比達到50%-70%。而永輝的目標群體則側重于家庭主婦和上班族，這兩類人群的特征又各不相同，家庭主婦更看重的是是否有價格的優惠，而上班族則主要看重時間成本，永輝超市無疑能滿足他們，各門店生鮮區域經營面積占比超過40%，且一般位于超市收銀臺附近，需要逛遍整個超市之后才可到達生鮮區域。

對于線下而言，最具競爭力的則是現場切割。同時永輝超市擁有超過二十個的采購基地，每天的貨物按照門店監測定量配給，現賣現補。這樣就能節省一些冷鏈的周轉費用，損耗則能夠始終控制在3%左右。

2019年4月25日，永輝超市發布2019年一季度業績，在營業收入穩定快速增長的同時，歸母凈利潤增速得到了大幅改善。2019年一季度營業收入為222.36億元，同比增長18.48%，歸母凈利潤達到11.24億元，同比大幅增長50.28%。

美中不足的是，由于傳統模式轉互聯網思維經營，強調配送到家。因租金、人力等成本居高不下，導致連續虧損，2018年底云創業務被剝離出表。但永輝超市證明了一種可能性，智慧零售落地在菜場的可能。這是未來零售發展趨勢，但是目前而言，仍處于模式探索和經營模型優化階段。永輝渠道優勢不斷增強，品牌占領消費者心智，溢出效應開始顯現，給予了生鮮、日用小百雜等同質化產品品牌背書。

5. 叮咚買菜

叮咚買菜作為垂直類智慧零售的代表，目前在上海、蘇州、杭州、寧波、深圳、無錫、紹興、嘉興布局，主打29分鐘，鮮到鮮得。其中最值得稱道的就是全程冷鏈倉儲物流-也就是生鮮前置倉，通過APP加菜場的模式，將智慧零售技術綜合運用。被當年作為“投資女王”的徐新在眾多生鮮類項目中，一眼相中。

叮咚買菜APP上，其中蔬菜類約200余種、豆制品40余種、水果100余種、肉禽蛋180~220種、海鮮水產不到100種，其余均為調味品、零食干貨、生活用品等非高頻產品。從這個結構可以看出，蔬菜種類是APP上獲取用戶的核心品類，其次是肉禽蛋，這兩者相加基本可以滿足做菜時的葷素搭配，其它品類也全部圍繞廚房做飯場景。

跟其他菜場不同的是，叮咚買菜擁有至少200個前置倉做為支撐，這意味著更低的損耗，食材也更為新鮮。眾所周知，生鮮品類難做的原因其實就在于復購率和高損耗，但叮咚買菜周復購率超過了50%，打造社區1公里配送，在相應社區附近的前置倉為新鮮食材提供保證。在水產品方面，叮咚有意做了差異化，配送員通過打氧箱配送來保證活魚活蝦送貨上門，這在上海市場目前屬于獨家做法。

在叮咚看來，冷鏈的問題幾乎是不存在的。這是因為用戶的高復購使得配送團隊能大量出貨，基本沒有積壓貨。

三、智慧零售的未來

這是五個最有代表性的智慧零售企業，他們引導了整個中國智慧零售的進程，并在其中扮演了特殊角色。但就市場來看，智慧零售仍然進入了改革的“深水區”。用戶增長率開始趨于平穩，缺少亮眼的數據。

雖然智慧零售擁有更“高科技”的技術，但也并不是萬能。在面對龐大的日常需求時，現有的零售企業往往會走入一個不好觸達用戶的怪圈里，高復購并不表示從此可以高枕無憂。

事實上，他們都忽略了一個生態-社區電商。這個最基礎的生態通常以難以觸達聞名。其實社區的生意，大家不是不想做，而是不知道從何做。社區作為城市生活的最基礎的單位，周邊會按照生活必備的功能性店鋪進行布局，這并不意味著完全滿足需求。

這也就意味著做社區生意的人，未來可以成為整個智慧零售的領航員。

來自物業領域的逆襲

可能大多數人對智慧物業還很陌生，但就是不起眼的智慧物業，日趨成為最重要的戰場。其中已經合作超過1000家物業的千丁是行業最大黑馬，擁有問鼎未來社區領域獨角獸的資格。

千丁成立于2014年，也就是馬云提出智慧零售的兩年前，是當年物業O2O浪潮中最早一批探索者。一直專注于智慧物業，員工、服務、管理、業主、設備的有機統一。

2014年是物業迎來全面升級的一年，可以做物業云服務的角色有三種：一是地產開發商；二是傳統軟件開發；三是互聯網軟件公司。

但千丁創始人張晉偉認為：“開發商背景的玩家難以吸引優秀技術人才，傳統軟件開發商的產品構架比較老套，而騰訊之類巨頭玩家沒有物業的場景連接?！?/p>

市面上有些傳統軟件商也喊出云計算概念，但產品構架方式卻是舊模式，充其量只做了傳統的erp，缺少平臺型的大個頭物業公司的經營經驗導入，這類玩家更像純粹的軟件公司。

千丁云基于社區操作系統，將物業云作為系統基層。在社區生態理念中，社區經濟應該有發言權，這需要物業的高度參與，物業跟業主之間之間存在相關聯結，物業真正意義上提供服務，雙方形成信任鏈。

物業公司要做好社區服務，提升服務滿意度，就需要技術手段優化成本，這是一個不斷變革升級的過程。

一家一家的入駐，到搭建社區物流生態，這是出力且不能立刻見效的苦功夫。其中最核心的還是自建的caas云系統，2018年4月，業界正式提出“社區即服務-CaaS”的平臺理念。通過對社區功能的鋪設，來建立一個完整的社區生態圈。通過社區來鏈接各種二級入口，包括物流、生鮮、日用品等，讓社區成為云平臺，分發各種需求。

不僅如此，智慧物業解決方案將移動互聯網及物聯網統一結合，以社區網、統一通信、數字安防、呼叫中心為基礎，構建智能物業服務平臺。智慧物業解決方案實現智能樓宇、智慧社區服務。改變傳統服務模式，降低服務成本。

對于智慧零售的最優打法，是依托物業云平臺，賦能社區商業。

四、總結

智慧零售的本質就是人貨場，微觀來看，如果把人縮小到小區居民，貨聚齊到日常需求，而場聚焦到單一社區。在這個環里，智慧零售又能發揮什么樣的作用呢？更多的時候零售不是一種生意。智慧零售的初衷也絕不是冰冷的交易，商業行為是為了社會性的提升。在智慧技術的幫助下，更好的聯結賣家與買家，共同構建綜合體，其實是相互依存的關系。

這就像2014年上海世博會說到的一樣：城市讓生活更美好。

智慧零售也是這樣。

#專欄作家#

王碧池，公眾號：王碧池，人人都是產品經理專欄作家?；ヂ摼W重度洞察愛好者。

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