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榮耀標識新零售未來： 產(chǎn)業(yè)范式、數(shù)字化和新挑戰(zhàn)
新零售對于整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)，在帶來希望時同樣形成了壓力，挑戰(zhàn)在不斷增多，會涉及到新的群體、新的思路、新的技術(shù)。如果新零售會成為改變零售業(yè)的長久力量，會成為消費增長的重要驅(qū)動力，那么，需要給它找到一個撬動的支點
新零售顯然正在進入一個新的發(fā)展階段：一些新零售樣板在2019年出現(xiàn)了波折，比如盒馬和永輝超級物種；零售業(yè)和資本內(nèi)部對新零售的反思在加深，否定新零售的聲音開始變得多了起來；而新零售領(lǐng)先企業(yè)正在基于新的變化做出調(diào)整，在細分領(lǐng)域延展新零售的觸角。
2016年10月，馬云首次提出“新零售”概念，并宣稱“純電商”可能很快就會被淘汰，未來十年、二十年，再沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售。
與之對應(yīng)的是，這個時間段，在國家政策層面，明確將創(chuàng)新轉(zhuǎn)型作為推動實體零售升級發(fā)展的指導(dǎo)思想和基本原則，背后則反映了對需求側(cè)消費升級以及零售供給側(cè)變革的內(nèi)在要求。
在行業(yè)層面，相對于新零售概念的提出，實體零售發(fā)展持續(xù)放緩，消費體驗等傳統(tǒng)優(yōu)勢不能更好地發(fā)揮作用并與消費升級匹配；而電商在多年高速發(fā)展后，流量紅利消退、線上獲客增速放緩。
另一方面，互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施成為零售業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)的重要部分，移動互聯(lián)、移動支付、與電商相適應(yīng)的現(xiàn)代物流、人工智能等新技術(shù)的落地應(yīng)用，為實現(xiàn)零售數(shù)字化以及新零售概念下的更加高效、更好觸達和更佳體驗提供了基礎(chǔ)條件。
這些，都是新零售被提出并能迅速成為“風口”的原因。
新零售窘境
2017年，盒馬鮮生依靠“零售+餐飲”、線上線下一體化、30分鐘到家等新模式引發(fā)行業(yè)關(guān)注。此后，其門店快速擴張，近三年時間在全國開了150家門店，并且孵化出了盒小馬、盒馬菜市場、盒馬F2以及盒馬小站等子品牌，迅速成為行業(yè)熱點和新零售的標桿。
新零售概念從2017年起在不同層面催生了新一波實體零售與電商融合的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新浪潮，尤其是阿里和騰訊兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭以新零售為入口，加快向?qū)嶓w零售進軍，并逐漸演變成實體零售的“站隊”，慢慢形成了實際上的阿里系和騰訊系角逐新零售的競爭格局。
可以看到，短短不到三年時間，線上線下相結(jié)合的新零售門店如雨后春筍般層出不窮,盒馬鮮生、永輝超級物種、京東7FRESH、美團閃購……基于資本的加持，新零售概念大行其道，也讓傳統(tǒng)零售商看到了希望、感到了壓力。
不過，在新零售迅猛發(fā)展的同時，“缺口”也在形成。
盡管在2018年就顯露出不少跡象，但進入2019年，新零售的窘境變得愈發(fā)明顯。
今年4月，永輝超市2018年財報出爐，作為其旗下新零售業(yè)務(wù)主體的永輝云創(chuàng)2018年營收21.46億元，凈虧損9.45億元，虧損比例高達44%。而在去年的8月，永輝超市發(fā)布2018年上半年財時，永輝云創(chuàng)營收9.05億元，凈虧損3.89億元。此時，新零售仍處于行業(yè)風口，3.89億元的虧損，相對于規(guī)模千億級的新零售市場來說似乎并不算什么。
4月末，盒馬鮮生宣布其昆山新城吾悅廣場店將于5月底停止營業(yè)，這也成為其開業(yè)三年以來關(guān)停的首家門店。此外，由大潤發(fā)和盒馬鮮生合作成立的盒小馬在4月1日也首次關(guān)停了蘇州文體店。
盒馬方面對此表示：“做零售沒有百分之百的事情，尤其是門店規(guī)模上去了，好的要更好，差的也要及時調(diào)整，這樣才能保持健康的體魄?！?/p>
盒馬CEO侯毅在回應(yīng)閉店問題時則強調(diào)：“此前盒馬舍命狂奔，肯定會有開過頭的情況，開過頭就要調(diào)整?！痹诤钜憧磥?，“做零售業(yè)需要有超前的商業(yè)嗅覺，要能夠時刻有一種危機感，只要看到不行了，就要馬上掉頭?！?/p>
實際上，與盒馬、永輝超級物種相似，京東、美團也已經(jīng)放緩了新零售發(fā)展的腳步。
作為京東布局新零售的重要突破口，7FRESH此前提出未來3～5年在全國范圍內(nèi)開設(shè)1000家門店的宏大計劃，但隨著其事業(yè)群總裁王笑松的調(diào)崗和業(yè)務(wù)易主，開店計劃已基本夭折。
而美團旗下的新零售生鮮超市小象生鮮2018年5月誕生，在業(yè)務(wù)模式上，不僅包括堂食、鮮食、半成品，還推出了自有品牌“象大廚”和美食課堂等新餐飲元素，和盒馬鮮生的模式如出一轍。盡管實現(xiàn)了在北京、無錫、常州三個城市的全面覆蓋。但今年也已宣布其常州、無錫的五家門店陸續(xù)關(guān)停，其線下生鮮門店試水已僅剩下北京兩家店。
顯然，作為新零售的兩大樣板，永輝超級物種和盒馬鮮生在與虧損、危機等詞語并列時，對整個行業(yè)乃至新零售發(fā)展帶來的消極影響會被迅速放大。
“優(yōu)化經(jīng)營體系”已成為各大新零售品牌的共同選擇，而“優(yōu)化”的背后，必然是抓緊時間清理不良資產(chǎn)和探索新的更有效的經(jīng)營模式。畢竟在虧損和快速擴張背后，新零售行業(yè)的燒錢速度已遠超想象，面對動輒十億元和近50%的虧損比例，誰也不能做到氣定神閑。當創(chuàng)新的振幅超出極限時，回撤就是必然的選擇。
當然，新零售背后的問題被暴露出來，對其進行深度審視，對新零售今后的發(fā)展其實是有利的。
產(chǎn)業(yè)范式變遷
新零售作為互聯(lián)網(wǎng)巨頭商業(yè)能力溢出的一種載體，涉及的范圍其實不止于零售業(yè)，不論是餐飲、生活服務(wù)還是傳統(tǒng)電商，都屬于新零售賽道。無論是新零售的快速興起成為風口，還是目前出現(xiàn)一些問題，其實都不用過分解讀。畢竟，關(guān)店和企業(yè)運營虧損，在零售業(yè)再正常不過，無需刻意拿著放大鏡去看，哪怕是面對新零售。
而新零售受到更多關(guān)注，并容易引來非議，有其背后存在互聯(lián)網(wǎng)巨頭的因素，也有實體零售將新零售視為升級轉(zhuǎn)型突破口的原因，更因為新零售構(gòu)成的零售形式與人們?nèi)粘５南M體驗密切相關(guān)，所以從其概念提出到具體實施，一直具有“現(xiàn)象級”IP的特征。
事實上，新零售迎合了數(shù)字經(jīng)濟這一全球發(fā)展大趨勢，也可以看作是當前及未來零售業(yè)最具增長活力和潛力的新動能，并且這種轉(zhuǎn)變必然是以數(shù)字科技作為發(fā)展核心的。近年來，零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)范式出現(xiàn)了明顯變化，更加強調(diào)依靠創(chuàng)新和技術(shù)進步來推動行業(yè)水平提升及價值鏈升級，行業(yè)組織形態(tài)也呈現(xiàn)出新的特點，在一定程度上改變了企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)之間的分工合作關(guān)系，可以把新零售看作零售業(yè)產(chǎn)業(yè)范式變化的一個新的分支。
而從行業(yè)轉(zhuǎn)型的視角看，新零售其實就是一個經(jīng)濟意義上的范式變遷過程，關(guān)鍵在于技術(shù)的進步和模式創(chuàng)新驅(qū)動，是技術(shù)變革驅(qū)動下的行業(yè)及企業(yè)發(fā)展常識法則的變化。
從這一點看，零售業(yè)近20年來的發(fā)展其實就是一個“多線程”的范式變遷，有的變遷會持續(xù)很長的時間，有的變遷會因受阻而中斷。
O2O模式
2013年開始的O2O或全渠道轉(zhuǎn)變從概念到實踐出現(xiàn)了“突發(fā)式”的發(fā)展，可以看作是一個零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)范式變遷過程。
在B2C受阻的情況下，實體零售商把O2O作為自身電商落地的新機會，并作為和傳統(tǒng)電商正面競爭的“新賽道”，以創(chuàng)建一個線上線下連貫的消費者體驗場景為目標。
到了2016年，整個行業(yè)發(fā)現(xiàn)，簡單通過移動互聯(lián)網(wǎng)工具向線上遷徙“銷售過程”的O2O、全渠道并沒有給企業(yè)和行業(yè)帶來更多的收益與能力，反而損失慘重，也出現(xiàn)了很多失敗案例，如云猴網(wǎng)、飛凡網(wǎng)等等。
通過行業(yè)反思，O2O作為一種產(chǎn)業(yè)范式的意義逐漸消失，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”開始受到行業(yè)的真正重視。而實體零售O2O范式更具代表意義的是，其概念也先是由互聯(lián)網(wǎng)巨頭提出，繼而實體零售企業(yè)大力推進，又在嘗試折戟后迅速收縮。
到家模式
到家模式2013年以“京東到家”開始落地起，至今仍作為一個行業(yè)發(fā)展的趨勢在不斷探索中。
在傳統(tǒng)電商B2C業(yè)務(wù)拓展顧客體驗和降低履約成本面臨兩難時，實體零售本地化電商業(yè)務(wù)對完成“最后3公里”配送也提出了需求。
此外，消費者對及時服務(wù)要求升級，這些因素推動到家模式的迅速形成。
在新零售環(huán)境下，以盒馬、京東到家、美日優(yōu)鮮、美團買菜等為代表，到家業(yè)務(wù)正形成多模式的創(chuàng)新與實踐，成為中國零售業(yè)一條非常重要的賽道，也形成了產(chǎn)業(yè)范式變遷的一個分支。
到家模式的第一個影響是實體零售商的3公里勢力范圍正受到有力沖擊，第二個影響是零售業(yè)盈利模式的基本邏輯將發(fā)生改變。特別是在數(shù)字化條件下，所有的創(chuàng)新都要力求每單業(yè)務(wù)邊際利潤大于零，燒錢集聚流量再變現(xiàn)的路徑開始被摒棄。
組織模式
我國傳統(tǒng)零售業(yè)向現(xiàn)代零售轉(zhuǎn)變一個很重要的觀察點是連鎖化和標準化，其組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了IT邏輯，強調(diào)流程和節(jié)點間的有效連接，決策在總部，組織的結(jié)構(gòu)與決策都呈現(xiàn)金字塔形。
而近年開始的更趨向智慧零售的零售轉(zhuǎn)型，基于消費者數(shù)字化購物決策能力的極速提升，要求企業(yè)在不同終端，特別是數(shù)字門店要提供更為個性化的服務(wù)。在業(yè)務(wù)流程中，出現(xiàn)了賦予前臺一線自動決策、快速決策能力趨勢，零售企業(yè)開始基于DT邏輯，更強調(diào)連接過程中的數(shù)據(jù)交叉，并建立決策前移的組織結(jié)構(gòu)。
這一基于技術(shù)創(chuàng)新和流程再造的組織變革與激勵優(yōu)化，目前看，剛剛開始成型，將是一個動態(tài)適配的過程。
這一點在目前的新零售實踐中，許多企業(yè)仍把新零售業(yè)務(wù)當作獨立部門運營，實質(zhì)上會形成組織與資源的阻隔。應(yīng)該說，終極的商業(yè)競爭是組織競爭，而零售業(yè)新一輪組織模式的范式變遷才開始。
產(chǎn)業(yè)范式轉(zhuǎn)變反映出的是技術(shù)變革驅(qū)動下零售業(yè)及零售企業(yè)發(fā)展規(guī)律的變化。原有的企業(yè)發(fā)展常識法則被新的常識法則所替代。范式變遷對應(yīng)到產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，可以理解為技術(shù)路線的革命性變化、商業(yè)模式的突破性創(chuàng)新。
與傳統(tǒng)的零售產(chǎn)業(yè)范式、傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式相比較，如果說傳統(tǒng)零售更加強調(diào)依托渠道資源和自身終端話語權(quán)，進而在消費流通價值鏈中逐漸向供應(yīng)鏈優(yōu)勢地位升級的話。那么，新的零售業(yè)產(chǎn)業(yè)范式則更加強調(diào)依靠創(chuàng)新和技術(shù)進步，來推動產(chǎn)業(yè)鏈提升和價值鏈升級。
其中，既包括回歸商業(yè)本質(zhì)、提升效率、門店數(shù)字化等理念上的迭代，也包括供應(yīng)鏈管理、營銷、服務(wù)等全方位的提升，更擴展到豐富消費觸點和對提供更好消費體驗的追求。
可以看到，新零售的產(chǎn)業(yè)范式包含了行業(yè)能力向高附加值延伸，通過先進技術(shù)應(yīng)用對行業(yè)增值環(huán)節(jié)的重構(gòu)，以組織系統(tǒng)重組來提高整體業(yè)務(wù)效率，還有企業(yè)競爭力的價值鏈躍升等。
當然，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度看，任何一個產(chǎn)業(yè)都存在三段式的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，即“技術(shù)時代-產(chǎn)品時代-市場時代”的循環(huán)往復(fù)。
就零售業(yè)而言，所謂技術(shù)時代就是指在產(chǎn)業(yè)范式轉(zhuǎn)變剛剛開始時，整個行業(yè)中誰擁有核心技術(shù)，誰能先完成模式的開發(fā)誰就可能成為行業(yè)中的巨頭，且將擁有相當高的“定價權(quán)”。此時企業(yè)的競爭壁壘就是手中的技術(shù)模式。
在產(chǎn)品時代，當更多企業(yè)通過自身努力掌握新的技術(shù)和模式后，整個市場就進入了產(chǎn)品為王的時代，此時比拼的是用戶體驗、用戶的滿意度與口碑，此時消費者也有了更多的選擇。
在傳統(tǒng)的產(chǎn)品時代，營銷是重要關(guān)注點。而到了市場時代，市場差異化越來越小，此時各個企業(yè)比拼的是企業(yè)的運營與品牌能力，誰讓更多消費者熟知，誰就能成為市場的巨頭。接下來將進入產(chǎn)業(yè)本輪發(fā)展的最后一個環(huán)節(jié)，隨著新技術(shù)的誕生，將把整個行業(yè)帶入新一輪的升級中。
因此，無論是從產(chǎn)業(yè)范式轉(zhuǎn)變還是產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段看，新零售的發(fā)展其實僅僅是開了個頭。
首先要承認這種變化的客觀存在性和必然性，同時也需要為可能很快到來的后續(xù)升級留出空間，畢竟隨著科技迭代和應(yīng)用落地速度的不斷加快，新一輪的產(chǎn)業(yè)升級可能會很快到來，因為更具革命性的新技術(shù)如人工智能與5G已在眼前了。
當然，對于新零售這樣的范式變遷，還存在以下幾個需要注意的地方：
- 如何促進新零售范式變遷?；玖⒆泓c應(yīng)該是推動市場機制更加有效地發(fā)揮作用，并且盡可能地避免產(chǎn)生嚴重的資產(chǎn)泡沫，避免結(jié)構(gòu)性的失衡。當然，范式變遷的根本性力量還是在于技術(shù)變遷。
- 關(guān)注新零售范式變遷的破壞性作用。范式變遷是一種創(chuàng)造性破壞，在擁抱其“創(chuàng)造性”所帶來的巨大收益的同時，也要做好應(yīng)對其“破壞性”的挑戰(zhàn)。
- 數(shù)字經(jīng)濟就是要促進范式變遷?？梢哉f，哪個行業(yè)能夠更有效地推進范式變遷，就更有機會在變革中占據(jù)有利地位，就能更好地利用數(shù)字經(jīng)濟所蘊含的巨大生產(chǎn)力。
零售數(shù)字化
從推動零售業(yè)變革角度看，消費者、資本、技術(shù)等都是十分重要的因素，也決定著零售業(yè)未來發(fā)展的格局。
這幾年，零售企業(yè)大多意識到了數(shù)字化的重要性，紛紛加大了投入。盡管遇到了更多問題，但大家對于數(shù)字化的投資熱情依然不改。
一項調(diào)查顯示，2019年零售企業(yè)對信息化、數(shù)字化、智能化等科技驅(qū)動的重視程度繼續(xù)提升，資金投入和人才引進規(guī)模、力度都是空前的，技術(shù)應(yīng)用將成為零售企業(yè)重要的生產(chǎn)力，并將今年的數(shù)字化重點放在客戶（會員）管理、門店服務(wù)、銷售預(yù)測和訂貨管理、員工管理、價格管理等方面。
實體零售企業(yè)數(shù)字化應(yīng)用方向也愈來愈清晰：
線上線下進一步融合，才能滿足消費者多渠道、及時便捷的購物體驗，并適應(yīng)新一代消費者的生活方式。數(shù)字化要將滿足顧客的即時需求、提高顧客消費效率放到更重要的位置。
另一方面，以門店服務(wù)為載體，零售業(yè)數(shù)字化已經(jīng)延展到上下游，上游連接供應(yīng)商，下游連接顧客。在企業(yè)內(nèi)部，數(shù)字化涵蓋了零售的前臺、中臺和后臺，這一點與過去零售信息化更多關(guān)注企業(yè)內(nèi)部流程已經(jīng)有了較大不同。
回到新零售，其背后有經(jīng)營理念和運營模式的突破更依賴技術(shù)的迭代。
從互聯(lián)網(wǎng)的角度看，新零售是要通過人貨場的數(shù)字化來賦能實體零售，需要有強大的數(shù)字化技術(shù)能力去管理零售的全流程。從實體零售企業(yè)看，目前大多還缺乏數(shù)據(jù)管理概念，也缺乏以顧客為中心進行數(shù)字化社交營銷的概念，在賣場、商品、品牌和顧客之間，依照新零售的思路，實際上存在不同程度的割裂。
事實上，如果零售商只顧著追逐互聯(lián)網(wǎng)平臺工具，將落點停留在APP或小程序應(yīng)用，可能會有一些營銷上的收益，但長期看是不可持續(xù)的。新零售顯然不能是缺少零售商自身能力的簡單工具。此外，實體零售商進行人貨場的全面改造升級，實際難度也很大，既存在資金投入、人才儲備的問題，也存在原有信息系統(tǒng)向數(shù)字化系統(tǒng)過渡的方式方法問題。
從目前看，零售業(yè)提出“中臺”概念，也是在這些矛盾中找到的一個平衡點。
數(shù)字化本質(zhì)上是互聯(lián)網(wǎng)或者全渠道的組成部分，可以看作是新零售范式迭代的基礎(chǔ)。
目前來看，一些實體零售企業(yè)開展了線上線下雙線經(jīng)營，但是線上仍是補充。實體零售本身還是重線下場景的業(yè)態(tài)，體驗和便利性是重要的價值點。實體零售的數(shù)字化，目前更多的是對線下業(yè)務(wù)邏輯和流程的數(shù)字化，進而對顧客實現(xiàn)數(shù)字化，還很難把整個企業(yè)變成基于互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)字化企業(yè)。
當然，無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是實體零售企業(yè)做新零售，都還要考慮顧客、員工以及外部配套條件的接受能力。實體零售從發(fā)展看，仍然是一個低門檻的行業(yè)，其服務(wù)、商品的提供和面對的顧客又千差萬別，需要充分體現(xiàn)行業(yè)的多元化和差異化特征。
在這一點上，與新零售運營的要求存在實際差距，包括盒馬、超級物種在內(nèi)的新零售嘗試中，這些問題同樣十分突出。
今年1月，在阿里巴巴2019全球品牌新零售峰會上，阿里表示其新零售戰(zhàn)略已漸入佳境。張勇稱，阿里巴巴是“商業(yè)操作系統(tǒng)”，新零售則是這一操作系統(tǒng)最核心的組件。
在這個“商業(yè)操作系統(tǒng)”中，品牌、商品、銷售、營銷、渠道管理、資金、物流供應(yīng)鏈、組織、信息管理系統(tǒng)等11大商業(yè)要素被整合起來幫助商家實現(xiàn)數(shù)字化商業(yè)能力。而由阿里新零售委員會統(tǒng)籌內(nèi)部的新零售八大縱隊，其觸角也已伸展到了服飾、汽車、食品、快消、家裝、商超、百貨，以及新零售商圈、智慧門店等多個維度。而對于騰訊而言，小程序事實上已成為新零售的標配，新零售成為小程序核心應(yīng)用場景。
有觀點認為，阿里的新零售這一年基本上做成了新營銷，阿里的新零售基本上是品牌零售商的新零售，幾乎還沒有做成渠道零售商的新零售。更為重要的是，阿里本身也在做組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)目標的調(diào)整，對前期的實踐可能會有新的研判，本身也在快速迭代。
而騰訊的智慧零售還主要處在形成示范案例的階段，其智慧零售的戰(zhàn)略路徑也可能需要重新審視與迭代。
對這樣的判斷，實際上是有很充分理由的?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭在新零售的拓展上反映了自身的價值取向，而在新零售的銜接上，更能夠體現(xiàn)出零售業(yè)變革中存在的深層次問題。
當然，阿里與騰訊的新零售生態(tài)競爭，核心都是要吸引商家到對應(yīng)新生態(tài)，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
但不同的是，阿里新零售希望做出系統(tǒng)化的數(shù)字重構(gòu)，基于中心化的流量、技術(shù)、物流等能力賦能給商家，進而提高效率、減少庫存、降低成本和提升體驗。騰訊則偏向產(chǎn)品化的解決方案，基于去中心化的流量、服務(wù)和規(guī)則，幫助商家獲客、留存和營銷。
就實體零售而言，在各業(yè)態(tài)的數(shù)字化方向上同樣存在較大差別，業(yè)態(tài)的技術(shù)方向和技術(shù)邊界依然明顯。比如超市業(yè)態(tài)需要兼顧經(jīng)營顧客和經(jīng)營商品，需要做全鏈路的數(shù)字化；購物中心是平臺商，主要考慮的是促進商戶的交易，數(shù)字化方向是建立“數(shù)字化平臺”和顧客的數(shù)字化，并需要在此基礎(chǔ)上建立品牌和商戶的組合優(yōu)化。
不管如何解讀，中國零售業(yè)事實上正在向新的市場格局演變，傳統(tǒng)的格局會被不斷打破。
從新零售遇到的問題看，基于數(shù)字化的零售新市場格局一定不是由簡單的互聯(lián)網(wǎng)工具或者新的營銷手段決定的，零售企業(yè)最終能否擁有完整的數(shù)字化能力并具體落實到零售的創(chuàng)新業(yè)務(wù)上，將決定企業(yè)能走多遠。在新零售產(chǎn)業(yè)范式的推進過程中，也需要高度關(guān)注數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展的漸進性，及其面臨的無可避免的挑戰(zhàn)和問題。
兩個新挑戰(zhàn)
除了關(guān)注新零售，2019年，新的宏觀經(jīng)濟形勢、消費行業(yè)的變化以及新的技術(shù)應(yīng)用的開啟，正在為零售業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)。
在過去二三十年中，零售業(yè)發(fā)展經(jīng)歷過跑馬圈地時代、快速圈錢時代以及流量為王時代，但是，在消費升級以及體驗式消費越來越成為大趨勢的背景下，如何要讓創(chuàng)意、規(guī)模和效益轉(zhuǎn)換為更能感知的產(chǎn)品，形成一個常態(tài)化的可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)社會，必然會成為一個新的命題，這其中包括了投資回報和顧客體驗的平衡。
基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，行業(yè)內(nèi)充斥著翻天覆地的變革與沖突，這是一個與之前完全不同的迭代形式，技術(shù)應(yīng)用、商業(yè)模式、用戶價值……似乎一切都在快速重構(gòu)之中，零售業(yè)面臨的是一次深層次的價值重組。
因此，除了表層的如在營銷層面的變化，或者是觸及零售內(nèi)在運行的變化外，還需要密切關(guān)注兩個影響行業(yè)發(fā)生重大變化的因素，其一是消費市場可能出現(xiàn)的周期性調(diào)整，其二是5G技術(shù)的發(fā)展加速零售智能化的可能。
隨著消費成為經(jīng)濟增長最大的貢獻力量，國家、零售行業(yè)乃至零售企業(yè)對消費的認知以及由此帶來的變化有了更加明確的認識，零售業(yè)，甚至中國經(jīng)濟已經(jīng)進入了一個“新市場格局”。
根據(jù)日前國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)，2019年一季度，中國社會消費品零售總額為97790億元，同比增長8.3%，3月份增速更是達到8.7%，最終消費支出對經(jīng)濟增長的貢獻率達到65.1%。
零售業(yè)顯然不是社會消費增長的全部，但這并不妨礙零售業(yè)從消費增長中獲得更多的紅利。但在另一方面，消費影響著一個國家國民經(jīng)濟運行的模式、發(fā)展方式、發(fā)展速度與經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，如果出現(xiàn)消費的周期性調(diào)整，零售業(yè)顯然不能置身事外。
顯然，經(jīng)濟增速下滑會影響消費的增長，也會加劇行業(yè)的競爭；消費結(jié)構(gòu)的變化會導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化，進而引導(dǎo)投資結(jié)構(gòu)的變化。零售業(yè)需要密切關(guān)注社會消費品零售總額增長速度放緩這一現(xiàn)實，也應(yīng)正視消費拉動貢獻率增大客觀上存在投資?速與出口緩增的前提。
此外，影響消費增長的因素還有很多，如收入分配、社會保障、投資與消費結(jié)構(gòu)、消費體制性約束等。
消費需求與進出口貿(mào)易也存在復(fù)雜的關(guān)系，傳統(tǒng)觀點認為，一個外向型為主的國家，消費率的提高主要靠進出口貿(mào)易來保證。無論是經(jīng)濟增長對出口的依存度過高，還是消費對進口的依存度過高，都會帶來不良的后果。當今的世界貿(mào)易格局正在發(fā)生深刻變化，全球生產(chǎn)力體系、企業(yè)組織、管理方式進入調(diào)整期，正在影響和產(chǎn)生新的世界貿(mào)易規(guī)則。
瑞銀(UBS)日前就中美貿(mào)易摩擦對美國零售市場的影響表示，“市場并沒有意識到實體零售業(yè)正在逐步掙扎，以及新的25%關(guān)稅如何迫使商店大規(guī)模關(guān)閉?！薄拔覀冋J為對中國進口產(chǎn)品征收25%的關(guān)稅可能會加劇對這些公司利潤率的壓力，以至于大型商店關(guān)閉成為現(xiàn)實?！碑斎?，這一判斷很可能會成為現(xiàn)實。
在另一個方面，5G對未來零售行業(yè)的改變有可能是無法想象的。
從移動通信行業(yè)發(fā)展的角度，2019年毫無疑問將會成為5G元年。而對于商業(yè)世界和零售行業(yè)來說，5G將帶來天翻地覆的變化，并會深刻影響現(xiàn)在仍在進行中的零售業(yè)變革。
5G時代大容量、低時延、大連接可以實現(xiàn)萬物互聯(lián)的場景，從人與人之間的連接切入物物相連，打開了全新增量空間。5G時代，智能硬件和終端用戶數(shù)會大大超越之前的移動通信時代，用戶入口相應(yīng)呈指數(shù)級增長，消費領(lǐng)域出現(xiàn)了全新的投資和增長機會，釋放巨大的消費潛力。
當然，5G時代的消費者將具備更及時和完善的商品知識，消費者和消費習慣將進一步分化，使得依托于顧客數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的個性化和私人訂制具備更高的可能性。這對商家收集、分析和處理數(shù)據(jù)的能力提出了更高要求。
另一方面，展現(xiàn)在用戶面前的消費場景也非比從前，購物將變得更加碎片化和場景化。商家與消費者的觸點將呈指數(shù)級增長，購物方式的轉(zhuǎn)變，讓商家的供應(yīng)鏈從后端到前端同時面對消費者，能否實現(xiàn)更多渠道、更多節(jié)點的無差別履單能力將成為商家競爭致勝的關(guān)鍵。
在5G的影響下，AI落地在今后將成為一種常態(tài)化的動作。由AI技術(shù)觸發(fā)的無人機、無人送貨車等在商業(yè)物流領(lǐng)域的大規(guī)模投放，都將大幅度提高。AI取代一些高重復(fù)性、低創(chuàng)造性的崗位將可能引發(fā)行業(yè)新的調(diào)整。
5G也會使不同商業(yè)生態(tài)的“互聯(lián)”方式和密度產(chǎn)生突破，在5G基礎(chǔ)上建立更多鏈接、加速更多互動將成為下一步趨勢，全鏈布局和多元化發(fā)展的生態(tài)型公司將會擁有更多機會，也將變得更加強大。
從目前看，零售企業(yè)必須重點圍繞購物體驗提升、精準市場營銷、全渠道零售、融合高效供應(yīng)鏈等多個層次提前開展更加深入的數(shù)字化零售和智能化零售的布局，探索和開發(fā)新技術(shù)，推進零售行業(yè)場景應(yīng)用的升級，在技術(shù)和運營層面為向5G過渡做好準備。
結(jié)語
快，不一定久遠，這對于新零售同樣適用。
對一個行業(yè)、一家企業(yè)而言，創(chuàng)新永遠是第一位的，但創(chuàng)新不只涉及技術(shù)層面，也不應(yīng)該停留在業(yè)務(wù)層面。
商業(yè)模式的創(chuàng)新可能會讓企業(yè)跑得更快，畢竟模式創(chuàng)新可以幫助企業(yè)迅速抓住市場藍海并快速拓展、搶占先機。但業(yè)務(wù)的快速發(fā)展并不一定能讓企業(yè)跑得久遠。在光鮮亮麗的模式創(chuàng)新背后，一定要有與之匹配的生產(chǎn)關(guān)系做支撐，一定要找到新的平衡點，業(yè)務(wù)的發(fā)展如果缺少根基，將不會久遠。
新零售得益于技術(shù)進步與消費升級的“雙輪”驅(qū)動，新零售背后是國內(nèi)零售生態(tài)面臨重構(gòu)、發(fā)展模式及經(jīng)營方式需要重審、市場競爭急需創(chuàng)新的現(xiàn)實。
新零售對于整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)，在帶來希望時同樣形成了壓力，挑戰(zhàn)在不斷增多，會涉及到新的群體、新的思路、新的技術(shù)。如果新零售會成為改變零售業(yè)的長久力量，會成為消費增長的重要驅(qū)動力，那么，需要給它找到一個撬動的支點。
作者：兆聞，石基商業(yè)評論專欄作家；微信公眾號：石基商業(yè)評論（id：efuture555）
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