社區拼團模式的內核：通過區域內高訂單密度帶來的效率革命。

從去年七月社區拼團爆發到現在剛好一年，在這一年時間里，主要的社區拼團平臺都呈現了指數級的增長，而這個賽道中領跑的平臺比如興盛優選、你我您、食享會則在過去不到一年的時間里增長了幾十倍乃至上百倍。但是社區拼團的戰局遠未結束，從某種角度來說，這一場戰役才剛剛開始。

在過去的半年里，資本仍在不斷加持這個賽道的頭部企業，并且仍不斷有新的企業進入到這一賽道，包括互聯網巨頭、品牌零售商或者在區域內有供應鏈優勢的企業。

整體來講，這個模式目前還有較大的增長和想象空間，市場還有較大的空白，頭部企業一方面在忙著夯實自己供應鏈的能力，一方面仍在搶占空白市場，同時也在修煉內功。

新事物的出現，需要思考的是背后的價值是什么，這樣才能透過現象看本質。對于社區拼團，它仍是在零售的范疇，它相比過往各種零售形態創造了何種價值，優化了何種體驗，關系到這個模式能否長久存在，以及模式的天花板在哪。

線下實體零售以及線上的電商業態，是過去十年零售行業非常有代表性的形式。而流量和供應鏈是零售永恒的重心，因為零售的本質就是橋梁，一端整合優質的商品，一端尋找到精準的流量和需求。因此，我從流量和供應鏈兩個維度出發，來分析實體零售、傳統電商及新興的社區拼團它們三種模式的成本結構。

實體零售

在供應鏈端，主要的成本來源于庫存及物流，因此傳統的實體零售非?？粗貛齑嬷苻D率這個指標，庫存成本越高，庫存周轉率越慢，企業的負擔就越重，運營效率就越低。

除了庫存成本以外，傳統零售還有一些比較固定的成本，比如物流成本，這塊的成本要么轉嫁給供應商（但羊毛出在羊身上），要么零售商自己承擔，一般上體量的零售商都會自建倉庫，由總部統一向供應商采購，再配送給各個門店，所以零售比較講究開店密度，否則供應鏈不僅跟不上，物流成本也會很高。

庫存成本、倉儲成本、從倉庫到門店之間的物流成本，基本上就是傳統零售在供應鏈上幾塊大頭。許多傳統零售企業，還停留在靠經驗經營的階段，通常在備貨上缺少計劃性，為防止缺貨，經常會多備貨，庫存成本通常是傳統零售的第一大成本。

而在流量端，傳統零售一般靠開設門店獲取流量，門店的租金、裝修費、員工薪水，是流量端主要的成本。從這里可以看出傳統零售在供應鏈端和流量端都有著較高的成本。過去并不是我們有多強，而是市場有很多紅利，現在紅利少了，競爭激烈了，企業的先天性問題及后天的經營能力問題，很多就暴露出來了。

電商平臺

在供應鏈端，中國的電商平臺基本沒有庫存（純平臺模式）或者只是自營部分備貨。

而即便是自己有備貨的情況，由于互聯網企業更擅于沉淀和利用數據，在采購的預測性及庫存的管理上，一般會強于絕大多數的傳統零售企業。

在物流上，有完全依托于第三方物流的，也有自建倉儲、配送體系的。

當規模效應體現出來時，自建配送體系的模式，每單的履約成本會更低。由于需要做最后一公里的配送，而實體零售只需要把商品配送到門店就可以了，并且倉庫通常會圍繞門店來建設，而電商需要給全國各地的消費者做配送，所以在物流成本這塊，電商一般是沒有優勢的。

因此在供應鏈端，電商主要的優勢在于自己的數據化運營和精細管理所帶來的庫存周轉、動銷率上的優勢。尤其是相對淘寶這樣平臺型模式，天生就沒有庫存成本，這種模式上的優越性是實體零售無法比擬且無法模仿的。

而在流量端，效率優勢以及早期互聯網紅利，讓電商在發展初期可以非常低廉并快速的獲取大量流量。但是在互聯網及移動互聯網紅利相繼消失殆盡的今天，線上流量成本同樣高企。

這也是17年新零售概念流行起來的底層原因所在，線上流量成本越來越高，線下價值被重新評估，回歸線下、線上線下一體化成為這幾年的熱點。也就是在這樣一個大的背景下，社區拼團這種模式開始進入到人們的視野，其也被視為新零售的一種代表模式之一。

社區拼團

在供應鏈端，一般社區拼團有自采也有以平臺模式為主的。自采模式重點是控制成本，優化庫存管理，平臺模式則重在品質管控和供應鏈管控。兩種模式下，都可能建立起自己的核心壁壘，在這里把分析的重心放在庫存成本和物流成本上。

社區拼團主流平臺采取的都是預售模式，得益于這一模式，社區拼團的庫存成本可以做到很低，尤其是平臺型模式，基本上可以做到零庫存。同時由于是預售模式，供應商的備貨也可以更有計劃性。因此可以看到社區拼團的預售模式，對于庫存成本的優化是顯而易見的。

在物流環節，目前干線和支線物流主要依托于平臺方，最后一公里的配送則由消費者到店自提完成。

因此在物流成本這塊，社區拼團這一模式通常比純線上電商更有優勢，尤其是自建倉儲、配送體系的平臺。

對于大的社區拼團平臺，每單的配送成本甚至可以做到傳統第三方物流公司的十分之一，這也是為什么很多社區拼團平臺不僅商品本身比市場價低，還能做到免運費的原因。而通常一個區域的訂單密度越高，物流成本就越能被攤薄。

綜上，可以看出，社區拼團這一模式本身在供應鏈上是起到了優化成本、提高效率的作用，我想這也是這一模式得以興起的內核所在。

再來看流量端，目前社區拼團平臺在流量端主要依靠小區夫妻便利店或者寶媽。不少社區拼團招線下網點的硬性指標就是需要有群，有指定數量的群成員。

這其實就是在借力終端網點，去獲取流量和拉升轉化。同時不少的社區拼團在發展網點或者寶媽上，吸收了微商的玩法，通過網點本身的裂變去拓展新的網點，而每個網點背后都至少有一個群及相當數量的群成員。

借助于這一模式，在流量端的裂變是非?？觳⑶页杀痉浅５偷?。意味著，一個社區拼團平臺，既不需要在線下開門店，也不需要通過線上廣告等手段，就能以基本免費的方式去借力線下已經原本存在的網點得到流量。

從上面的分析可以看出，社區拼團在成本結構上對過往的零售形態起到了一定程度的優化。所以對于這一新事物時，不能簡單的冠以微商、傳銷等名稱，而阻攔我們看到這個模式的本質所在。

社區拼團未來的挑戰

第一，物流成本雖然有優勢，但是前提是自建倉儲配送體系，這塊投入本身就不少。特別對于高單價商品，物流成本只占商品本身售價非常小的一部分，這個時候物流成本并不是一個明確可被感知到的成本。由此其實也能推導出一個結論就是：

• 第一：當社區拼團還未成為主流的購物選擇之前，其有競爭力的商品品類是非常有限的。
• 第二：物流成本優勢的體現還需要依托于訂單密度，光有訂單量是作用不大的。
• 第三：供應鏈優勢必須依托于較大的采購量，只有這樣才有議價能力，這本身就不是任何平臺都可以具備的。
• 第四：當整個平臺的運營沒有進入良性循環，線下網點對你幾乎沒有忠誠度可言。

今天很多人都在進入社區拼團這個賽道，還是得認真分析自己手里的牌，有沒有得天獨厚的優勢或者資源。

很多傳統的零售商跨界進入社區拼團賽道，我大多不是太看好：原本的供應鏈優勢能復用多少？如何做在供應鏈上才不沖擊我原有的經營？靠自身幾十或者幾百家網點成不了太大的勢，網點如何擴張？物流效率問題如何解決？

其實當一家企業把這幾個問題逐一解決后，發現其實和新做一個項目沒有太多區別，然后在當下，社區拼團賽道已經是高手林立，資本該加持的也都在加持，新進入者沒有先發優勢后，機會確實不多。

比如蘇寧做蘇寧小店這件事情，他的價值在哪里？

蘇寧算是一家非常有零售基因的企業了，但從蘇寧小店目前平臺上的品類布局來看，感覺戰略是有些迷失的：

上面既有主打實惠、高頻、引流的生鮮、水果品類，同時又有許多價格上沒明顯優勢的品類，比如食品、日化品，這些品類蘇寧似乎主打的是便捷，日常所需可以一站式購齊。

但這顯然不是社區拼團這種模式與消費者心智中的形象不匹配，也背離了社區拼團這種模式優勢所在的內核。

多、快、好、省四個字，社區拼團主打的其實是省字。但是要做到省字，需要平臺整個飛輪能夠按預設的價值網轉動起來，這并不是原有的簡單復用過往供應鏈優勢，或者復用過往的網點優勢可以立即做起來的。

文章的最后用一句話總結一下我所理解的社區拼團模式的內核：通過區域內高訂單密度帶來的效率革命。

本文由@汪仔7687 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自@Unsplash, 基于CC0協議