中文字幕无码av不卡一区,亚洲综合AV永久无码精品一区二区,黑人巨大白妞出浆,黄色高清无码免费看,久久久久免费精品国产,久久无码人妻丰满熟妇区毛片,欧美日韩国产综合草草,久久福利网站,亚洲一区二区三区中文字幕在线,av国内精品久久久久影院

每一個(gè)零售玩家，都不該高估新零售的難度，要擺脫“抄襲”和“模仿”的老路子，掌握新零售的本質(zhì)，清晰自身的優(yōu)缺點(diǎn)，圍繞目標(biāo)消費(fèi)人群的核心需求進(jìn)行布局，這才是玩轉(zhuǎn)新零售的正確姿勢(shì)。

傳統(tǒng)太極拳諺語(yǔ)里有“三年一小成，九年一大成”的說法，自 2016 年馬云 提出新零售概念，按理說 2019 應(yīng)是新零售革命的小成之年，可業(yè)界的實(shí)際感受卻喜憂參半。

盒馬鮮生作為阿里新零售樣板，于 2018年 12 月12 日迎來第 100 家店，用不到三年時(shí)間完成從 0 到 100 的蛻變。作為騰訊旗下對(duì)標(biāo)前者的超級(jí)物種就略顯失意，因持續(xù)虧損，最終被永輝超市剝離。曇花一現(xiàn)的地球港、美團(tuán)的小象生鮮，與京東的7FRESH似乎都陷入發(fā)展不利的怪圈。

新零售這場(chǎng)三年革命中，“新物種”們并沒有摧枯拉朽地戰(zhàn)勝“舊勢(shì)力”，即使是發(fā)展良好的盒馬鮮生，光環(huán)褪去后一些弊端也浮出水面。

此時(shí)此刻，再來回答新零售究竟是什么，曾經(jīng)自信滿滿的一眾新零售玩家或許也會(huì)陷入迷茫；甚至已有媒體開始“炮制”新零售退潮的報(bào)道。加之接二連三失敗案例的“助攻”，新零售概念已不再是零售界的“政治正確”。

在這樣的大背景下，重新審視新零售已迫在眉睫。

新零售冰火兩重天

2018 年曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的無人零售最先陣亡；砍掉“人力”成本在競(jìng)爭(zhēng)中就能更具優(yōu)勢(shì)，這種思維讓無人便利店、無人貨架等無人零售業(yè)態(tài)快速崛起。無人便利店方面，包括亞馬遜、阿里巴巴、京東和蘇寧等電商巨頭都進(jìn)行了相關(guān)布局，知名的有亞馬遜的 Amazon Go、阿里巴巴的“淘咖啡”，創(chuàng)業(yè)品牌里有 F5 未來商店、繽果盒子。

然而，新鮮感過后，無人便利店的體驗(yàn)相比傳統(tǒng)超市并沒有什么提升，加之預(yù)想中的成本優(yōu)勢(shì)是個(gè)“偽命題”，無人便利店雖然減少了“店員”開支，可后期運(yùn)營(yíng)和維護(hù)的成本并不比雇人更低。

喧囂過后，無人便利店很快熄火。

作為無人零售的另一個(gè)衍生，無人貨架火爆一時(shí)后也歸于沉寂。相比于無人便利店的“整體設(shè)計(jì)”，只需要一個(gè)智能化貨架就能“搞定”的無人貨架入局門檻低很多。

僅2017年，無人貨架就吸引到數(shù)十億融資，其中不乏騰訊（每日優(yōu)鮮便利購(gòu)）、阿里巴巴（果小美）兩大新零售玩家的入局。到 2018年1月，猩便利的點(diǎn)位超過 3萬個(gè)；2018 年 2月，每日優(yōu)鮮便利購(gòu)鋪設(shè)點(diǎn)位為 1.8萬個(gè) ；一間北上廣深等一二三線城市里的辦公樓、寫字樓被這些無人貨架“占滿”。

可低成本布局的弊端卻也在同一時(shí)期暴露，貨架故障頻發(fā)、商品維護(hù)不善、此起彼伏的盜竊、供應(yīng)鏈低效、高成本等問題不斷積累，最終壓垮這個(gè)看似“前景無限”的風(fēng)口。在資本加持下的無人零售急速擴(kuò)張，可隨著資本的趨冷，也很快也陷入了倒閉潮。

去年由盒馬鮮生掀起的生鮮零售+餐飲的新零售經(jīng)營(yíng)模式，也陷入集體“啞火”的尷尬。

相比于推出“淘咖啡”的玩票態(tài)度，盒馬鮮生已成為阿里新零售的重要一個(gè)落子。

據(jù)阿里巴巴集團(tuán)副總裁、盒馬 CEO 侯毅此前披露，截止 2018 年 7月，運(yùn)營(yíng) 1.5 年以上的 7 家盒馬成熟門店，單店坪效超過 5萬元，相當(dāng)于同類大賣場(chǎng) 3 倍以上；線上銷售占比超過 60%。但在光鮮的成績(jī)背后，盒馬已顯露疲態(tài)。

4月 30 日，盒馬鮮生宣布昆山新城吾悅廣場(chǎng)店將于 2019 年5月31日起停止?fàn)I業(yè)。4月末，三江購(gòu)物發(fā)布的一份公告也披露了不好的消息，浙海華地（原盒馬在浙江的加盟商）持有的盒馬鮮生坪效約為1.3萬，雖然與傳統(tǒng)賣場(chǎng)坪效比好上不少，可與侯毅所說的坪效 5萬相差甚遠(yuǎn)。

作為阿里系的“明星品牌”，阿里為盒馬鮮生配備包括三江購(gòu)物、新華都、大潤(rùn)發(fā)、居然之家、銀泰等在內(nèi)的傳統(tǒng)商超豪華陣容，加之不“差錢”，做出一些成績(jī)也在情理之中，可盒馬鮮生的一眾“學(xué)徒”命運(yùn)就坎坷了許多。地球港曾被稱為新零售領(lǐng)域的黑馬，被業(yè)界視為盒馬鮮生強(qiáng)有力的對(duì)手，去年 8月傳聞獲得 10 億元的巨額融資。自 2018 年初進(jìn)入新零售行業(yè)，不到半年，地球港便在北京、青島和大連連續(xù)開出五家門店，幾個(gè)月后受資金鏈斷裂影響，這匹黑馬似乎一夜之間就轟然倒塌。

同樣被稱為盒馬鮮生重量對(duì)手的超級(jí)物種，雖然背靠騰訊、永輝兩大巨頭的強(qiáng)資源，可運(yùn)氣卻全然不如前者。由于發(fā)力超級(jí)物種，截至 2018 年三季度，永輝超市凈利潤(rùn) 10.18 億，同比下降 26.90%，而扣非凈利潤(rùn)下滑幅度達(dá)36.53%。作為上市公司為了扭轉(zhuǎn)潰勢(shì)，為了照顧股民“情緒”，永輝超市不得不與超級(jí)物種進(jìn)行切割。

陷入同樣困境的，還有美團(tuán)的小象生鮮和京東的 7FRESH。自成立以來 7FRESH 經(jīng)歷了四次高層“震動(dòng)”，然而由于生鮮業(yè)務(wù)的百般不順致使京東無界零售戰(zhàn)略重心向家電領(lǐng)域偏移，7FRESH 擴(kuò)張步伐變緩，反而各地京東超級(jí)家電體驗(yàn)店開始不斷地出現(xiàn)。

即使有了盒馬鮮生這張王牌的阿里，在新零售的探索上也并非是贏家。

根據(jù)公開資料的數(shù)據(jù)整理顯示：與阿里巴巴合作的三年時(shí)間里（2016-2018 年），三江購(gòu)物自身營(yíng)收并未出現(xiàn)明顯的增長(zhǎng)，在 2017年期間甚至出現(xiàn) 7.96% 的降幅。另一個(gè)合作伙伴新華都也遇到同樣的尷尬，阿里巴巴2017年對(duì)其進(jìn)行入股，然而在 2018 年期間前者的營(yíng)收也出現(xiàn)未增反降的現(xiàn)象。

用“一半海水一半火焰”來形容新零售再合適不過。

很難想象，在 AT 巨頭的加持及無數(shù)線上線下零售平臺(tái)的集體發(fā)力下，發(fā)展三年的新零售并沒有想象中“推枯拉朽”地改變世界，反而一而再再而三出現(xiàn)“壞消息”，不斷吞噬著外界對(duì)新零售的信心。

那新零售真的只是一個(gè)虛無的概念嗎？

什么是新零售的根本？

無人零售、生鮮零售的雙雙折戟，是否宣告了新零售概念的破產(chǎn)？

一系列問題皆需要一個(gè)“完美”的答案。

什么才是新零售根本？

想要探尋新零售的根本，要先重溫一下零售的根本；我們才能夠徐徐深入，還原新零售背后的真相。

所謂零售，即向最終消費(fèi)者個(gè)人或社會(huì)集團(tuán)出售生活消費(fèi)品及相關(guān)服務(wù)以供其最終消費(fèi)之用的全部活動(dòng)。所以說，零售中包含三個(gè)關(guān)鍵因素：人（買方賣方）、貨（商品或服務(wù)）、場(chǎng)（交易場(chǎng)景）。零售的本質(zhì)是流通業(yè)，是買賣；也就是說產(chǎn)生交易、產(chǎn)生流通才是零售的根本。

新零售概念最先由馬云提出，其中的“新”，即在新的技術(shù)、新的場(chǎng)景和新的消費(fèi)理念下零售。在零售的本質(zhì)上，新零售與傳統(tǒng)零售并無差別，這是新零售玩家中經(jīng)常會(huì)搞混的一個(gè)問題。許多新零售的入局者將無人便利店、無人貨架或盒馬鮮生等等案例作為“標(biāo)桿”，舍本逐末，忘卻了零售最終還是回歸商品或服務(wù)的交易，而非外在的形式。

幾年前，在回答一位投資者關(guān)于“阿里巴巴如何理解新零售”的提問時(shí)，馬云表示，所有的線上線下從業(yè)者應(yīng)該向同一方向努力，即讓消費(fèi)者快樂。

至今的歷史中，零售業(yè)經(jīng)歷了兩次大的變革。

第一個(gè)時(shí)代，依托于商業(yè)地產(chǎn)的零售時(shí)代。最早可追溯到幾千年前，隨著近現(xiàn)代工業(yè)革命的帶動(dòng)，零售業(yè)愈發(fā)多元化。

在 20 世紀(jì)之前，人們購(gòu)買生活用品是一件很麻煩的事情，由于彼時(shí)商業(yè)地產(chǎn)概念尚未出現(xiàn)，無論是買糧食、油鹽，還是牛肉、酒水，要去不同的雜貨鋪、街邊小店、專營(yíng)店等場(chǎng)所。上世紀(jì) 50 年代，美國(guó)西爾斯公司首創(chuàng)了郊區(qū)型購(gòu)物中心，這種融商業(yè)、服務(wù)業(yè)、娛樂業(yè)為一體的購(gòu)物中心很快遍及美國(guó)。

自此之后，逐漸衍生出百貨店、超級(jí)市場(chǎng)、大型綜合超市、便利店、專業(yè)市場(chǎng)（主題商城）、專賣店、購(gòu)物中心和倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)等零售業(yè)態(tài)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之前，這些零售業(yè)態(tài)承擔(dān)著這個(gè)世界大部分商業(yè)交易的重任。

從中我們能夠總結(jié)出一個(gè)規(guī)律，這個(gè)時(shí)代是“場(chǎng)”的時(shí)代，也就說零售的整體發(fā)展受限于“場(chǎng)”的天花板。彼時(shí)，WalMart（沃爾瑪）、Target（塔吉特）、Kmart（凱馬特）等零售商為零售業(yè)鏈條中的核心，消費(fèi)者與生產(chǎn)商的態(tài)度并不重要。生產(chǎn)商想要銷售商品必須要打入這些零售商渠道，消費(fèi)者也只能在零售商們所提供的有限選擇的 SKU 里選擇商品。

2010 年沃爾瑪供貨商曾向《時(shí)代周報(bào)》訴苦，因?yàn)槲譅柆數(shù)摹皦赫ァ崩麧?rùn)薄如“刀片”，而這一現(xiàn)象背后正因?yàn)樵凇皥?chǎng)”時(shí)代里零售商過于強(qiáng)勢(shì)所造成。

進(jìn)入 90 年代，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，亞馬遜、阿里巴巴、京東、當(dāng)當(dāng)?shù)入娚唐脚_(tái)的崛起，讓零售進(jìn)入品牌時(shí)代。

電商相比傳統(tǒng)零售有一個(gè)巨大優(yōu)勢(shì)，那就是可選擇性更多，并且因?yàn)椴挥谩袄U納”昂貴的租金，在產(chǎn)品售價(jià)上電商平臺(tái)相比傳統(tǒng)商超也有著巨大的優(yōu)勢(shì)。但從零售業(yè)態(tài)的根本變化上，電商帶來的“無限選擇權(quán)”才是真正的“殺器”。在傳統(tǒng)零售時(shí)代，每個(gè)消費(fèi)者都有自己的活動(dòng)半徑，而你的活動(dòng)范圍決定了你對(duì)商品的選擇范圍。

舉個(gè)例子：

過去，“羽絨服”在南方是稀缺商品，因?yàn)榧词故悄戏綔囟润E降，如果沒有零售商“倒賣”羽絨服來到消費(fèi)者的所在地，那么無論這個(gè)消費(fèi)者多么需要一件“羽絨服”，受限于零售商沒貨，消費(fèi)者根本無法購(gòu)買到自己最需要的產(chǎn)品。

電商時(shí)代，無處不在的物流快遞線路，讓商品交易突破了地域限制。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代層出不窮的“爆款”，正是在互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)邏輯下才會(huì)出現(xiàn)。

打破“場(chǎng)”的限制之后，品牌的重要性就開始凸顯，也就是進(jìn)入了“貨”的時(shí)代。

以互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)小米為例，每一代上市都會(huì)瞬間被“搶光”。2018 年 7月 30 日，10萬臺(tái)小米 8 探索版僅 0.1 秒瞬間秒光，這是傳統(tǒng)商超無法想象的銷售速度，就算傳統(tǒng)商超里有10萬人同時(shí)在等待某款產(chǎn)品，也不可能在0.1秒的時(shí)間里瞬間售光。在電商時(shí)代，商品品牌的效應(yīng)被無限放大，消費(fèi)者再也不用被實(shí)體商超有限的 SKU 所局限，在互聯(lián)網(wǎng)上喜歡什么品牌直接購(gòu)買即可，自主權(quán)大大增加。

從“場(chǎng)”到“貨”的變革，是零售業(yè)服務(wù)理念上的巨大提升。

然而，這兩種模式仍有自身的缺陷：

首先，以電商為例。

在標(biāo)品的售賣中，電商具備非常大的優(yōu)勢(shì)；而在非標(biāo)品上卻短板明顯。比如說，每一個(gè)款式的衣服穿在不同人身上效果不一樣。完全在虛擬場(chǎng)景中交易的電商，很難為用戶提供“極致”的消費(fèi)體驗(yàn)。無論電商平臺(tái)商品頁(yè)上的宣傳畫多么精美，介紹視頻多么細(xì)致入微，相比于“親自”觸摸或試用都存在巨大的差距。無法提供實(shí)物體驗(yàn)，是電商至今沒有逾越的鴻溝。

其次，線下商超由于屋里空間的局限，永遠(yuǎn)無法突破“SKU”上的短板。

由于數(shù)字化程度較低，缺乏對(duì)用戶消費(fèi)心理的有效“洞察”，在商業(yè)地產(chǎn)租金越來越貴的當(dāng)下，即使沃爾瑪、家樂福、永輝超市這樣的實(shí)體商超巨頭，在選擇店址和商超面積上都會(huì)精打細(xì)算。雖然，線下商超通過選擇繁華的地段、采用精美的裝修，以及精挑細(xì)選的商品將場(chǎng)景氛圍烘托到極致，可永遠(yuǎn)無法滿足所有用戶的需求。

新零售應(yīng)運(yùn)而生，它的本意是要結(jié)合線上線下的優(yōu)勢(shì)，圍繞消費(fèi)者的真實(shí)需求，也就是“人”來重構(gòu)零售。

所謂的新零售，即“人”零售時(shí)代的到來。

如何重構(gòu)人貨場(chǎng)

雖然新零售的探索冰火兩重天，可阿里巴巴依然將其作為未來重要的戰(zhàn)略。

1月11日，阿里巴巴集團(tuán)宣布首次推出商業(yè)操作系統(tǒng)，將幫助企業(yè)完成“品牌、商品、銷售、營(yíng)銷、渠道、制造、服務(wù)、金融、物流、供應(yīng)鏈、組織、信息技術(shù)”等11大商業(yè)要素的在線化和數(shù)字化，在賦能商業(yè)升級(jí)中促進(jìn)消費(fèi)升級(jí)和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，打造助力中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新動(dòng)能。

阿里這一舉動(dòng)擁有著非凡的意義。從無人零售、生鮮超市到商業(yè)操作系統(tǒng)，新零售的真面目愈發(fā)清晰。其實(shí)，并不是說無人零售、生鮮超市才叫新零售，它們只是新零售化的一些具象產(chǎn)物。真正的新零售其實(shí)是一種概念，一種融合了線上線下優(yōu)勢(shì)，重構(gòu)了人貨場(chǎng)三要素關(guān)系的新生事物。它的根基是一種思維，而非某種具體的形態(tài)。

對(duì)于新零售而言，它的根本目標(biāo)在于重構(gòu)人貨場(chǎng)。

就像侯毅所說，盒馬鮮生是「四不像模式」，既是線下的超市、餐飲店，又是線上的電商和外賣。其核心邏輯是“倉(cāng)店一體”，既是一個(gè)門店，也是一個(gè)倉(cāng)庫(kù)。加之能夠現(xiàn)買現(xiàn)做，盒馬鮮生幾乎把同生鮮相關(guān)的所有消費(fèi)生態(tài)融在一起。

也就是說，如果你是喜歡線上購(gòu)物的朋友，盒馬鮮生支持你直接下單，冷鏈物流快速將產(chǎn)品給你送到家；如果你是喜歡“逛”門店的客戶，你也可以直接到盒馬鮮生店里挑挑選選 ；若你是資深吃貨，在店內(nèi)你選購(gòu)了海鮮等食材之后，還可以即買即烹，直接加工，現(xiàn)場(chǎng)制作。

加之盒馬鮮生高達(dá) 3000 多種豐富的商品種類，幾乎可以滿足無論是偏向于線上自由購(gòu)，還是線下體驗(yàn)購(gòu)，甚至將餐飲加工也包容進(jìn)來。為了配合精品超市的定位，盒馬鮮生還設(shè)有精品百貨、鮮花等商品區(qū)，更多元地滿足用戶需求。

選擇太多，往往會(huì)讓人陷入沒有選擇的窘境。其實(shí)，相比于傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)和電商零售，新零售的根本在于為某個(gè)特定人群將服務(wù)做到極致。

我們來看，盒馬鮮生與超級(jí)物種在選址中，把一二線城市的人口密集區(qū)作為重點(diǎn)布局方向。

這樣做的原因有二：首先，一二線城市的用戶消費(fèi)水平更高，因此有著更高的生鮮消費(fèi)需求與能力。其次，一二線城市人口密度大，因此可以提高坪效，分?jǐn)偟暨@種全業(yè)態(tài)、重模式的成本壓力。

相比于傳統(tǒng)零售的黃金商業(yè)地段思維，以及電商零售的品牌口碑思維，圍繞“人”的新零售將把服務(wù)消費(fèi)人群作為發(fā)展方向。這種轉(zhuǎn)變是因?yàn)?，一方面線下場(chǎng)地為新零售玩家提供了服務(wù)場(chǎng)景，而線上數(shù)字化則有能力讓玩家可以“洞察”到目標(biāo)用戶喜歡哪類“貨”品，提升場(chǎng)地的利用率。

零售的根本不再是場(chǎng)，也不再是貨，而是人，人需要什么新零售就提供什么。

它只是一種思維

寫到這里我們發(fā)現(xiàn)，新零售不是某種形態(tài)，不是某個(gè)“新物種”，它更像一個(gè)全新的商業(yè)思維。

傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)與電商零售的發(fā)展走向，是由其發(fā)展基礎(chǔ)（地產(chǎn)與互聯(lián)網(wǎng)）所導(dǎo)致的。

傳統(tǒng)零售無法脫胎于商業(yè)地產(chǎn)而存在，如何提供一個(gè)良好的場(chǎng)景把用戶吸引過來是其業(yè)務(wù)關(guān)鍵。例如，商場(chǎng)的試衣鏡大多數(shù)采用 65 度到 75 度角斜置，這樣的角度會(huì)讓客戶看起來更瘦。而且為了刺激用戶消費(fèi)，還會(huì)通過試衣鏡弧度、店內(nèi)的燈光等“小細(xì)節(jié)”，以及導(dǎo)購(gòu)員的“甜言蜜語(yǔ)”，層層遞進(jìn)地刺激用戶來購(gòu)買。因?yàn)閭鹘y(tǒng)零售租金昂貴，必須想盡一切辦法把坪效做上去。

電商零售卻受限于互聯(lián)網(wǎng)的虛擬性，你無法通過直接展示商品或其他服務(wù)來引誘用戶購(gòu)買。電商通過商品頁(yè)上的圖片、視頻，及用戶評(píng)論與 KOL 意見等方式提升用戶對(duì)商品的品牌好感度，進(jìn)而達(dá)到讓用戶在電商平臺(tái)上購(gòu)買的目的。無論是天貓、京東、當(dāng)當(dāng)還是唯品會(huì)，它們皆只能在電腦屏幕或手機(jī)屏幕的范圍內(nèi)進(jìn)行商品的展示，而無法像傳統(tǒng)零售那樣可以通過對(duì)場(chǎng)景的“包裝”來達(dá)到賣貨的目的。

相比之下，新零售并沒有所謂的基礎(chǔ)支撐，無論線上還是線下都是其發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，新零售變革并非“硬件”變遷催生的變化，而是一種融合所有“媒介”優(yōu)勢(shì)的思維革命。

就像很多人一直在爭(zhēng)論，新零售中究竟線上最重要、還是線下最重要。其實(shí)，無論線上還是線下都不重要，重要的是你的目標(biāo)用戶喜歡什么，提供什么樣的商品或服務(wù)能夠滿足他們所有的需求——這才是新零售的關(guān)鍵所在。

所以說，新零售的終極奧義是一種思維的轉(zhuǎn)變，而非某種公式下的產(chǎn)物。

擁抱新零售該怎么做？

在以上問題都得到解決后，我們?cè)倩氐剿型婕叶荚陉P(guān)心的問題，當(dāng)我們擁抱新零售時(shí)，究竟該怎么做？

拋棄為“新”而新的思維

以無人零售為例，受物聯(lián)網(wǎng)、人臉識(shí)別、移動(dòng)支付等技術(shù)的進(jìn)化助推，線下零售店的無人化從夢(mèng)想照進(jìn)現(xiàn)實(shí)。然而，對(duì)于消費(fèi)者而言，零售的目的是為了購(gòu)買到所需的商品或服務(wù)，至于商店里是人來服務(wù)，還是無人服務(wù)都不是核心所在，誰(shuí)能夠提供更完美的消費(fèi)體驗(yàn)才是關(guān)鍵。

因?yàn)橛布杀靖咂蠹昂笃谶\(yùn)營(yíng)維護(hù)費(fèi)的存在，無人便利店里的商品并不比傳統(tǒng)便利店便宜，甚至還會(huì)高出一部分。作為新生事物，無人便利店系統(tǒng)穩(wěn)定性也要經(jīng)受現(xiàn)實(shí)的考驗(yàn)，2017成都首家無人超市開業(yè)第一天，就出現(xiàn)門禁系統(tǒng)被刷崩潰的現(xiàn)象。

在體驗(yàn)上無人零售并沒有帶來顛覆性的變化，雖然它看起來很“酷”，可背離零售本質(zhì)的為“新”而新，對(duì)于普通消費(fèi)者而言毫無意義。

入局新零售要揚(yáng)“長(zhǎng)”避“短”

最典型的案例就是盒馬鮮生與超級(jí)物種，雖然同樣是“生鮮零售 + 餐飲”的新零售經(jīng)營(yíng)模式，可盒馬鮮生因借力阿里為其賦予的線上與物流優(yōu)勢(shì)，線上銷售占比超過60%。而母體是永輝超市的超級(jí)物種，卻因?yàn)閭鹘y(tǒng)零售基因過重，線上銷售占比不到 20%。

超級(jí)物種繼承了永輝供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，在自建物流、倉(cāng)儲(chǔ)壓力上后者為其解決了大部分問題，然而在最后一公里的配送終端上，卻因?yàn)槿刖痔?，造成配送范圍和即時(shí)性都有不小的差距。反觀盒馬鮮生，受阿里在物流上的常年深耕賦能，旗下的每家店物流配送皆覆蓋到周邊三公里的范圍，并建立起半小時(shí)內(nèi)送達(dá)的配送體系。

盒馬鮮生的新零售模式里，線上是重要的一個(gè)組成部分，在租金昂貴的現(xiàn)狀下，通過線上銷量帶動(dòng)坪效來達(dá)成分?jǐn)偝杀镜哪康?。相反，超?jí)物種的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)線下消費(fèi)者的了解，學(xué)習(xí)盒馬鮮生后，因?yàn)榫€上銷售能力的低下，致使昂貴的租金成為一種巨大的負(fù)擔(dān)，這就是不懂得發(fā)揮自身長(zhǎng)處的壞處。

反觀，物美并沒有將目光聚焦在盒馬鮮生身上，物美采用的是跟多點(diǎn) Dmall 合作的方式推出自己的新零售旗艦店。一方面，多點(diǎn) Dmall 為新零售門店提供了倉(cāng)配售一體化服務(wù)，從整體層面提升店內(nèi)的運(yùn)行效率。另一方面，通過增加多點(diǎn)自由購(gòu)業(yè)務(wù)的推廣和引導(dǎo)比重吸引顧客使用自由購(gòu)功能結(jié)賬，解決了線下排隊(duì)結(jié)賬的困擾?，F(xiàn)在北京物美差不多 65%左右的交易，都跟多點(diǎn)有關(guān)系。

新零售的關(guān)鍵是抓住自己的消費(fèi)人群

相比于傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的大而全以及電商零售的爆款思維，新零售的關(guān)鍵在于經(jīng)營(yíng)一個(gè)獨(dú)屬于自己的消費(fèi)人群，比如說白領(lǐng)也好、女性也好、五環(huán)外人群也好，最重要的是你要為自己的消費(fèi)人群進(jìn)行一個(gè)定位，這樣才能夠確定你該走什么樣的新零售之路。

以目前大火的瑞幸咖啡為例，它所要做的就是通過“性價(jià)比”不錯(cuò)的咖啡抓住都市白領(lǐng)人群，并在之后開發(fā)該人群的消費(fèi)價(jià)值。

4月，星巴克股東貝萊德領(lǐng)投瑞幸咖啡的原因也正是看到瑞幸咖啡能夠復(fù)制星巴克構(gòu)建一個(gè)“第四空間”，并在這個(gè)次級(jí)賽道里復(fù)制星巴克的成功。雖然瑞幸咖啡一直在虧損，但通過店址的選擇和線上運(yùn)營(yíng)的方式，它將把一類具備同樣屬性的消費(fèi)人群“招攬”到麾下，未來其業(yè)務(wù)可以擴(kuò)展到果汁、輕食等一系列生活方式消費(fèi)，這正是瑞幸咖啡的商業(yè)價(jià)值。

新零售并不是什么高深難懂的概念或新生事物，它只是零售在新的消費(fèi)環(huán)境、新的消費(fèi)理念、新的科技技術(shù)的推動(dòng)下的一個(gè)必然結(jié)果。

它是必然，但并不是必須。

每一個(gè)零售玩家，都不該高估新零售的難度，要擺脫“抄襲”和“模仿”的老路子，掌握新零售的本質(zhì)，清晰自身的優(yōu)缺點(diǎn)，圍繞目標(biāo)消費(fèi)人群的核心需求進(jìn)行布局，這才是玩轉(zhuǎn)新零售的正確姿勢(shì)。

作者：兆聞，石基商業(yè)評(píng)論專欄作家；微信公眾號(hào)：石基商業(yè)評(píng)論（id：efuture555）

本文由@石基商業(yè)評(píng)論原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議