新零售是消費者的演進、是消費場景的演進、是供應鏈的演進，也是企業自身的演進。這個演進是一個拼圖的過程，需要一塊一塊連接好企業的每一項能力。

十年前，泉州市的市民消費以城區商業街的臨街商鋪和百貨店為主，浦西萬達廣場開業后，這座城市綜合 體以舒適的購物環境和一站式的生活服務很快改變了市民的消費習慣，成為消費首選。

十年前，在家電零售領域已經成為頭部企業的蘇寧電器，遭遇京東商城強烈的營銷攻勢開始全面轉型，去年，蘇寧集團 開始全面推行智慧零售，并向行業開放。

消費環境在升級，企業在同步演進。除此之外，網生代為代表的新興消費者已然崛起，寬網、云計算為代表的新技術在驅動零售業發生新的改變，這些改變正在重構商業。

零售的演進

我們注意到，近十來年里城市綜合體的繁榮得益于國內主要城市的消費環境在向更舒適、更有品質的零售環境靠攏，這是零售場景在由單場景向復合場景演進。我們也注意到，大量新興技術的出現和普及應用正在對零售的采購、銷售、服務和管理等諸多環節進行數字化升級，這是零售內核演進的驅動力。

新零售的“新”，取前所未有之意。新零售的誕生，與新技術的普及、零售思維的變遷和新消費群體崛起不無關系。

從新技術的普及角度來講。2014 年被業界稱 O2O 元年，也是新零售誕生的前夜。

這一年，線上線下的融合加快，讓傳統零售企業的經營數字化進程大大加快。這一年，4G 網絡開始大規模商用，智能手機迎來銷售的高峰期，各類APP 覆蓋了我們的全部生活場景，每個用戶的 LBS 和場景都被數字化和標簽化 ；這一年，云計算標準化白皮書發布，推動公有云進一步的普及，讓中小企業以低成本、低門檻的開始信息化，數據安全和數據共享也變得更有保障。

從零售思維的變遷來講。傳統零售思維偏向于品牌營銷驅動，當供應與需求脫勾時，必然會出現生產方庫存積壓而消費者買不到想要的產品，而這在早年供需信息不同步時代很難得到解決，各大消費品牌財報公布的居高不下的庫存周轉天數就是最佳佐證。

要消除供需脫勾，從供應方找不到最優解，那不妨從需求方下手。從品牌營銷驅動轉向以消費者中心驅動變得順理成章，企業內部的組織結構、經營模式和產品設計都開始圍繞消費者為中心進行變革。

從新消費群體崛起來講。誕生于 90 年以后的網生代群體們，他們崇尚釋放天性和尊崇內心，有超越前輩的人文素養和多樣化的消費觀念，他們成為線上線下各色網紅店的店主和顧客，他們正成為一股新興的商業力量，成為零售商們眼中的“黃金一代”，同時，他們亦將中國零售從品牌營銷驅動拉入消費者驅動時代。

下面，我們就從消費場景、供應鏈和企業自身三個方面，探討一下零售重構商業的過程。

一、重構消費場景

1. 重構場景，就是重構消費關系

消費場景是指消費者在什么時間、什么地點，有著什么樣的消費興趣。在線下消費從臨街商鋪消費轉向城市綜合體消費的同時，線上的電商平臺把消費者的注意力從商品比價引向千人千面，這就是消費場景的重構。消費場景的重構成為改善、鞏固和強化消費者關系的不二選擇。

西方經濟學家們會將社會劃分為福特主義和后福特主義兩個階段，用通俗點的話來解釋，福特主義對應品牌營銷導向時代 ；后福特主義則對應消費者為中心時代。

在品牌為導向的時代，產品的競爭力主要由品牌影響力、產品價格和銷售渠道的競爭構成。但是有若干個品牌的品牌能力、產品能力和渠道能力趨同時，競爭就處于相持階段。要想取勝的一方，就會以消費者為中心進行創新，競爭開始從品牌端的品牌能力、產品能力和渠道能力脫離出來，演變成圍繞消費者的場景競爭。

舉個例子，消費者明確地知道他需要耐克運動鞋和李維斯牛仔褲，但是他可能不知道怎么和新入學的室友度過開學第一個周末，消費場景重構的意義就在于此。

消費場景的重構，要把店從物化變得人格化，讓消費者愛上店鋪。我們來看圖書零售商們如何重構消費場景。

日本代官山的蔦屋書店是文藝青年們的打卡地。這家書店以日營業額 600 萬人民幣成為實體零售商的學習對象。我們注意到，這家店有三個重要特征值得學習：

1. 店鋪設計特別。開店之初，蔦屋創始團隊從 73 家設計公司的 60 個設計提案中選中類似美術館的設計，之后這家店被評為全球最美的二十家書店之一；
2. 店鋪提供書 +X 復合文化空間。店鋪為消費者提供圖書、影音、咖啡、餐飲、文創、家電等產品，成為業界樣本；
3. 蔦屋的通用積分體系“T 積分”實現與主要百貨、超市打通，積累了6000 萬會員，占日本總人口的六分之一。

正是由于獨特的文化標簽吸引力，成就了粉絲效應，而粉絲效應則幫助其擴張了高達 1200 家的連鎖門店。

源于臺灣的誠品書店和蔦屋書店頗有相通之處。

誠品書店做“閱讀與生活的博物館”，以文化創意為核心復合經營，將門店打造成文化類休閑場所。誠品書店值得學習的有兩點：

1. 誠品書店做連鎖但不做標準化復制。在店鋪空間設計上一店一景，彰顯當地文化特質，這一點影響了后來的美特斯邦威。2014 年，美特斯邦威創始人周成建提出其實體店開店的“一城一文化、一店一故事”與誠品書店如出一轍；
2. 誠品書店重視消費者互動。店鋪長期舉辦各項演講、座談、表演與展覽等延伸閱讀活動，每年舉辦演講和展覽的次數高達 500 場，遍及文學戲劇、環保、舞蹈與美術等領域，書店與讀者的互動成為特有的文化標簽。

2. 重構場景，就是重構人、貨、場

人的重構，即消費者關系重構。蔦屋通過積分體系連接了消費者，誠品則利用數百場展覽和演講穩定地連接了消費者。有了連接后，可以建立用戶畫像，分層精準營銷。針對不同的用戶推出個性的服務，甚至可采用眾包的形式，讓用戶參與到商品設計、服務策劃等環節，以便有效地改進門店服務觸達的每一個環節。

貨的重構，重在敏捷地匹配消費者的需求。電商被譽為長尾聚合器，有不少電商賣家銷售長尾商品結果被賣成爆品。但線下零售受陳列面所限，只能展示少量 SKU。貨的重構在于敏捷和平衡，敏捷響應消費需求，平衡 SKU 深度和寬度配比，這都離不開信息技術的支持。服裝領域里“私人定制，一人一版”，就離不開敏捷供應鏈的配合。

場的重構。蔦屋和誠品無一例外，都打造了極具設計感的門店和復合了圖書、影音、咖啡、餐飲、文創、家電等生活用品，來匹配用戶的興趣點、興奮點，同時也給門店帶來差異點和利潤點。除了場的氛圍，場的范圍也需要重新定義，店、物、屏、碼和小程序兼可成為銷售入口。2019 年，零售不僅僅是電商和店商，我們需要與時俱進。

擔心降維打擊，就升維競爭吧！

把顧客、導購和商品這些元素放在一起，就是場景，場景是消費的第一現場。導購與顧客互動是場景，商品與顧客互動是場景，顧客與顧客互動是場景，顧客與營銷互動也是場景。

以前，這些場景只分布在實體店這個空間，現在，在任何地點和任何時間都可能出現。阿里巴巴和美團點評在業務布局和組織架構布局上，都兼顧到“店”和“到家”兩大場景，也是從消費場景著手布局。試問，面對新零售們的降維打擊，傳統零售何以應對？答案是，重構人、貨、場，升級到相同維度競爭。

二、重構供應鏈

1. 從供不應求到供需錯位

留意服裝行業的讀者們會發現一個現象，近幾年國內的服裝產能嚴重過剩，廠商們庫存積壓嚴重，國內消費者卻在海淘上拼命掃貨下單。一邊是供應超量，一邊是缺貨嚴重，表面上似乎可解讀為國內缺少高品質商品和優質品牌，但深層的原因卻是供需錯位。

中國零售的供應經歷了三個階段 ：供不應求、供大于求和供需錯位。為了從源頭上解決這個問題，供給側結構性改革應運而生。2015 年年底，習近平主席在中國財經領導小組第十一次會議上正式提出供給側結構性改革思路。

在品牌營銷為導向時代，主打爆品思維，商品以少款式、大批量和單批次流向市場，一旦需求信息產生偏差就會導 致庫存積壓。在消費者為中心時代，消費者追求商品的個性化，要求企業以多款式、小批量和多批次安排商品的生產和 上市周期，這要求生產企業有彈性生產力，同時要求需求側和供應側的數據形成共享。消費環境的變化，對供應鏈的要求 亦隨之變化，這要求商品供應從“產→銷→用”演變為“用→銷→產”模式。

供應鏈重構，要扁平化、透明化和協同化，還要“釋放新需求，創造新供給”。我們來看看供應鏈重構的例子。

在拼多多APP 的用戶群中，活躍著大量分布在三四線城市和鄉鎮的消費群體。這個群體里，有大量家庭農場主，他們以前通過收購站銷售初級農產品，而收購站又經過多級加工和包裝，把農產品擺上銷售柜臺。

現在，農場主們還在田間地頭，就可以把農貨掛到網上預售，等產品成熟了直接通過物流渠道配送到消費者手中。東部沿海海產品，西部地區的山貨和水果，就通過互聯網和物流快速對接。拼多多的優勢在于社群流量，能夠快速地聚合社群進行產品銷售。

同樣，還有大量因為產能過剩而無法接到外貿訂單的中小型代工廠，他們繞過了層層的代理商、批發商，直接通過拼多多銷售到了最終消費者手中。

國內，有超過 3000 萬家社區小店像毛細血管一樣分布在全國各地，為城市和鄉鎮 5 億人口提供日常生活用品服務。這 3000 萬家社區小店的背后有超過 100 萬個配貨站和數十萬個批發商和生產廠商，他們之間的信息缺乏流通。

顧客進店后，店里的商品參差不齊，甚至有部分山寨商品和顧客玩起了捉迷藏 ；小店店主常常因為缺少優質的貨源而苦惱；生產廠商也難以第一手地收到消費者的反饋來優化商品，每一個環節都似乎不盡如意。

2017 年，大潤發推出“大潤發 e 路發”訂貨平臺，由大潤發集中采購商品，依托大潤發全國門店為倉，輻射全國200 個城市，將優質、低價的商品輸送到三四線城市的小店，以解決小店商品的品類少問題和品質難保障問題。大潤發輸出的是供應鏈能力，和“大潤發 e 路發” 模式類似還有易久批和阿里巴巴零售通。

云象供應鏈誕生于 2016 年，主要瞄準生鮮產品。云象組織全球生鮮買手團深入戰略合作國家原產地，對頭部生鮮供應商進行實地參觀訪問和商談，然后統一集采，將優質的全球生鮮食材輸送給國內各大渠道。

據公開的數據示，云象供應鏈已涵蓋天貓生鮮、蘇寧生鮮、易果生鮮、盒馬鮮生、蘇鮮生、大潤發、歐尚、聯華、三江等各類線上線下零售渠道。除了集采之外，云象供應鏈還提供包括加工、倉儲配送、供應鏈金融等增值服務。云象從源頭聚合了優質生鮮的采購，解決了零售商們供應問題。

“釋放新需求，創造新供給”是供給側結構性改革的目標。作為新零售的倡導者和先行者，阿里巴巴在供應側和需求側的舉措頗值得關注和深思。阿里旗下的天貓和口碑瞄準零售和本地生活的需求側數字化，進而反向驅動供應側數字化 ；阿里旗下零售通、云象則相反，從門店的供給側數字化進行改造，以供給側反向驅動需求側變革。

2. 重構供應鏈的兩個選擇

（1）柔性供應鏈模式

傳統零售中，通過提前舉行訂貨會，由零售商向供應方預訂期貨訂單，供應方匯總訂單進行批量 生產和發貨。這樣做的好處在于貨品的生產有足夠的時間，從而保證貨品供應穩定。

同樣，缺點也顯而易見，從訂貨到銷售跨度時間長，中間的變化不可控。柔性供應鏈，一方面強調信息共享，彈性調整生產和銷售，另一方面，充分發揮需求側反饋，以消費者預訂替代零售商預訂，解決訂貨偏差。柔性供應鏈在國內的部分服裝企業得到推廣，取得不俗的成果。

（2）前置倉模式

2017 年雙十一購物節，天貓實現 12 分 18 秒就完成了首單的派送，第二名蘇寧易購以 13 分 47 秒完成 首單的派送，第三名網易考拉海購 32 分完成首單的派送?？爝f配送記錄再次被刷新，背后是供應鏈協同的結果。

在電商早期階段，劃分了虛擬倉和實體倉來進行貨品管理 ；在 O2O 階段，出現店倉一體化和店倉一盤貨供應模式。電商平臺的物流配送由“電商平臺 + 快遞企業 + 消費者”轉變為“前置倉 + 消費者”，前置倉的商品命中率依賴于大數據的運用。

兼顧“到店和到家模式”的盒馬鮮生就是門店前置倉的代表，門店兼顧體驗和倉儲功能，利用“就近門店 + 同城物流”大大提升了貨品流通效率。

三、重構企業

1. 從四不像企業說起

2016 年，盒馬鮮生創立，創立之初這家企業就被冠以“四不像模式”，即這家店有“到店場景”的食品超市、餐飲，又有“到家場景”的電商和外賣。有的人說這家店是菜市場的升級版，有的人認為這家店是披著超市外衣的大前置倉，還有的人說這是零售與餐飲的融合。們很難用傳統企業還是互聯網科技企業這類標簽來定義盒馬鮮生，但是如果把盒馬鮮生當成新零售的代表相信大多數人不會反對。

如果說盒馬鮮生是原生新零售的代表，那么步步高、家樂福、天虹百貨和屈臣氏則都是在新零售的背景之下開始嘗試變革的代表。他們打破固有的經營模式，嘗試融合外界的新元素，運用到企業的變革之中。

2017 年 6月，零售商湖南步步高集團在長沙梅溪新天地門店推出“鮮食主義”，迅速成為門店的明星項目。據步步高財報數據里公開披露的數據顯示，鮮食主義帶動所在大賣場銷售同比增長 30%，毛利率高出常規門店 6 個點，“餐飲+零售”的融合成為零售巨頭們新的進擊點。

2018 年 2 月，家樂福分別在沈陽和武漢開張了2 家門店，“漁夫廚房”和“極鮮工坊”店鋪和阿里的盒馬鮮生、永輝的超級物種較為類似，同為“餐飲+零售”融合業態，這家跨國零售企業在中國同行進軍新零售背景下開始了“新嘗試”。

零售商天虹百貨在 2019 年初推出“虹食匯”，同樣鎖定在“餐飲+零售”的跨業態融合。

屈臣氏是一家國際保健美容零售商，成立時間超過百年，經營的商品種類涵蓋保健及美容、高級香水及化妝品、飲品制造等類別，在全球 20多個國家開設有 10000多家商店，其中中國門店超過 3000 家。

2016 年，阿里巴巴創始人馬云提出新零售，而這一年屈臣氏的營收是負增長。2017年，屈臣氏上線了一款“萵筍”APP（萵筍取自 WATSONS 音譯），定位為美妝問答購物平臺。

2018 年，屈臣氏將“萵筍”正式更名為“屈臣氏”，主打會員、閃送和優選，還推出導購版 APP“萵筍絲 APP”，方便導購與消費者互動。盡管“萵筍”來的有點遲，但對于這家老牌零售商而言，頗有取新零售時代維新之法的意味。

從前，傳統零售企業與互聯網科技企業交集甚少，如今，互聯網科技企業則利用科技能力為傳統企業賦能，傳統企業通過積極擁抱新技術來自我重塑。某種程度上講，我們很難分別傳統企業與互聯網科技企業的邊界，且看沃爾瑪的例子。

2019 年 3月，沃爾瑪以科技企業的身份參加西南偏南大會（SXSW），沃爾瑪首席技術官杰里米·金 (Jeremy King) 在大會中展示了沃爾瑪公司的最新技術：一款機器學習驅動的機器人和虛擬現實耳機。機器學習技術能幫助監控庫存和快速定位商品的位置，提升門店的效率。

此前，沃爾瑪收購了以色列一家專注于人工智能應用的創業公司Aspectiva，Aspectiva可以將客戶的產品評價、他們瀏覽習慣相結合進行分析，為他們生成購買建議，這點和天貓商城的購買推薦頗為相似。在內部，沃爾瑪還設立了創新部門 Store No.8，以幫助沃爾瑪開發和推出更多創新的購物體驗。

2. 企業的重構

經營模式之變，突出特色，增加顧客忠誠度。從上世紀八十年代開始，中國百貨學習日本、臺灣的經營模式，采用商業地產式招租聯營為主的經營模式。這么做的好處是輕資產，運營風險較小，缺點是每家店的風格、產品、服務都比較接近，沒有特色，百貨公司對合作方的品牌、商品和所提供的服務項目缺乏整體掌控權。

前面我們提到的步步高、家樂福、天虹百貨等企業推出的“餐飲+ 零售”新物種則采取了自營式模式。顯然，自營模式的優勢在于更個性化的門店、產品和服務，能夠提升顧客的忠誠度，更靈活的資源掌控和管理，能在企業轉型期確保變革動作有效落地。

2016 年前，零售業曾掀起一場有關“聯營百貨將死，自營百貨將成為主旋律”的辯論。在這幾年零售轉型的推動之下，自營模式的價值漸被更多企業認同，不少企業開始實施自營式的嘗試，我們不妨在未來的時間就零售自營化趨勢給予更多關注。

企業的組織機構之變，驅動企業數字化轉型。以前，傳統企業的信息化部門是類似行政部門的一個輔助部門；現在，企業的信息化部門正成為企業數字化改造的驅動中心。

我們注意到，程序員、產品經理、架構師、開發工程師這些崗位正從信息及互聯網業被引入到傳統企業的組織架構中，不少傳統企業甚至單獨成立科技企業來促進內部轉型。蘇寧電器、永輝超市們都依靠敏銳的洞察和果敢的行動成為科技型零售公司。

零售企業的邊界正在被科技打破和重新定義。

寫在最后

個體和時代同步演進

不久前，微信官方將朋友圈的廣告入門價調整到 1000 元起，辦公室樓下的牛肉面館成功地占領了我的朋友圈。2019 年 5月 8 日，馬化騰和王健林現身豐科萬達王者榮耀 TGC 展區，雙方就“場外引流，場內分發，賦能門店”著手試驗，探索數字化購物廣場的建設。

身處于這個時代，不管是小小的個體戶，還是零售巨頭萬達廣場，正在被消費變遷和技術進步而重構，這源于商業的力量，也源于人類天然的好奇心。

邁開新零售的一小步

新零售是消費者的演進，是消費場景的演進，是供應鏈的演進，也是企業自身的演進。這個演進是一個拼圖的過程，需要一塊一塊連接好企業的每一項能力。對零售企業而言，很難從現有的案例中照搬照抄某個模式，但可以從自己擅長的那部分開始先試先干。商業的魅力在于變化，而企業家的魅力在于駕馭變化。

Tips：

• LBS：Location?Based?Service的縮寫，即定位服務，基于LBS的代表公司有：高德地圖、滴滴打車、美團外賣、大眾點評、58同城等。
• APP：Application的縮寫，即應用程序，這里指手機軟件。
• O2O：Online?To?Offline的縮寫，即線上線下融合的商業模式，如線上團購后到店消費。

作者：怒馬，石基商業評論專欄作家；微信公眾號：石基商業評論（id：efuture555）

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