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新零售在新技術(shù)、新消費(fèi)群體等因素的影響下，不斷演進(jìn)發(fā)展，并開始重構(gòu)消費(fèi)場(chǎng)景、供應(yīng)鏈、企業(yè)。

10年前，泉州市的市民消費(fèi)以城區(qū)商業(yè)街的臨街商鋪和百貨店為主，浦西萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開業(yè)后，這座城市綜 體以舒適的購(gòu)物環(huán)境和一站式的生活服務(wù)很快改變了市民的消費(fèi)習(xí)慣，成為消費(fèi)首選。

十年前，在家電零售領(lǐng)域已經(jīng)成為頭部企業(yè)的蘇寧電器，遭遇京東商城強(qiáng)烈的營(yíng)銷攻勢(shì)開始全面轉(zhuǎn)型，去年，蘇寧集團(tuán)開始全面推行智慧零售，并向行業(yè)開放。

消費(fèi)環(huán)境在升級(jí)，企業(yè)在同步演進(jìn)。除此之外，網(wǎng)生代為代表的新興消費(fèi)者已然崛起，寬網(wǎng)、云計(jì)算為代表的新技術(shù)在驅(qū)動(dòng)零售業(yè)發(fā)生新的改變，這些改變正在重構(gòu)商業(yè)。

零售的演進(jìn)

我們注意到，近十來(lái)年里城市綜合體的繁榮得益于國(guó)內(nèi)主要城市的消費(fèi)環(huán)境在向更舒適、更有品質(zhì)的零售環(huán)境靠攏，這是零售場(chǎng)景在由單場(chǎng)景向復(fù)合場(chǎng)景演進(jìn)。

我們也注意到，大量新興技術(shù)的出現(xiàn)和普及應(yīng)用正在對(duì)零售的采購(gòu)、銷售、服務(wù)和管理等諸多環(huán)節(jié)進(jìn)行數(shù)字化升級(jí)，這是零售內(nèi)核演進(jìn)的驅(qū)動(dòng)力。

新零售的“新”，取前所未有之意。新零售的誕生，與新技術(shù)的普及、零售思維的變遷和新消費(fèi)群體崛起不無(wú)關(guān)系。

從新技術(shù)的普及角度來(lái)講

2014 年被業(yè)界稱 O2O 元年，也是新零售誕生的前夜：

這一年，線上線下的融合加快，讓傳統(tǒng)零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)數(shù)字化進(jìn)程大大加快。

這一年，4G 網(wǎng)絡(luò)開始大規(guī)模商用，智能手機(jī)迎來(lái)銷售的高峰期，各類APP 覆蓋了我們的全部生活場(chǎng)景，每個(gè)用戶的 LBS 和場(chǎng)景都被數(shù)字化和標(biāo)簽化 。

這一年，云計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)化白皮書發(fā)布，推動(dòng)公有云進(jìn)一步的普及，讓中小企業(yè)以低成本、低門檻的開始信息化，數(shù)據(jù)安全和數(shù)據(jù)共享也變得更有保障。

從零售思維的變遷來(lái)講

傳統(tǒng)零售思維偏向于品牌營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)，當(dāng)供應(yīng)與需求脫勾時(shí)，必然會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)方庫(kù)存積壓而消費(fèi)者買不到想要的產(chǎn)品，而這在早年供需信息不同步時(shí)代很難得到解決，各大消費(fèi)品牌財(cái)報(bào)公布的居高不下的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)就是最佳佐證。

要消除供需脫勾，從供應(yīng)方找不到最優(yōu)解，那不妨從需求方下手。從品牌營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者中心驅(qū)動(dòng)變得順理成章，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式和產(chǎn)品設(shè)計(jì)都開始圍繞消費(fèi)者為中心進(jìn)行變革。

從新消費(fèi)群體崛起來(lái)講

誕生于 90 年以后的網(wǎng)生代群體們，他們崇尚釋放天性和尊崇內(nèi)心，有超越前輩的人文素養(yǎng)和多樣化的消費(fèi)觀念，他們成為線上線下各色網(wǎng)紅店的店主和顧客，他們正成為一股新興的商業(yè)力量，成為零售商們眼中的“黃金一代”，同時(shí)，他們亦將中國(guó)零售從品牌營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)拉入消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)時(shí)代。

（了解更多有關(guān)新消費(fèi)群體的內(nèi)容可參閱拙作：《石基商業(yè)評(píng)論》2018 第2 期“Z 世代是誰(shuí)，憑什么引領(lǐng)消費(fèi)升級(jí)”）

下面，我們就從消費(fèi)場(chǎng)景、供應(yīng)鏈和企業(yè)自身三個(gè)方面，探討一下零售重構(gòu)商業(yè)的過程。

重構(gòu)消費(fèi)場(chǎng)景

重構(gòu)場(chǎng)景，就是重構(gòu)消費(fèi)關(guān)系

消費(fèi)場(chǎng)景是指消費(fèi)者在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)，有著什么樣的消費(fèi)興趣。在線下消費(fèi)從臨街商鋪消費(fèi)轉(zhuǎn)向城市綜合體消費(fèi)的同時(shí)，線上的電商平臺(tái)把消費(fèi)者的注意力從商品比價(jià)引向千人千面，這就是消費(fèi)場(chǎng)景的重構(gòu)。消費(fèi)場(chǎng)景的重構(gòu)成為改善、鞏固和強(qiáng)化消費(fèi)者關(guān)系的不二選擇。

西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家們會(huì)將社會(huì)劃分為福特主義和后福特主義兩個(gè)階段。

用通俗點(diǎn)的話來(lái)解釋，福特主義對(duì)應(yīng)品牌營(yíng)銷導(dǎo)向時(shí)代 ；后福特主義則對(duì)應(yīng)消費(fèi)者為中心時(shí)代。在品牌為導(dǎo)向的時(shí)代，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力主要由品牌影響力、產(chǎn)品價(jià)格和銷售渠道的競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)成。

但是有若干個(gè)品牌的品牌能力、產(chǎn)品能力和渠道能力趨同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)就處于相持階段。要想取勝的一方，就會(huì)以消費(fèi)者為中心進(jìn)行創(chuàng)新，競(jìng)爭(zhēng)開始從品牌端的品牌能力、產(chǎn)品能力和渠道能力脫離出來(lái)，演變成圍繞消費(fèi)者的場(chǎng)景競(jìng)爭(zhēng)。

舉個(gè)例子，消費(fèi)者明確地知道他需要耐克運(yùn)動(dòng)鞋和李維斯牛仔褲，但是他可能不知道怎么和新入學(xué)的室友度過開學(xué)第一個(gè)周末，消費(fèi)場(chǎng)景重構(gòu)的意義就在于此。

消費(fèi)場(chǎng)景的重構(gòu)，要把店從物化變得人格化，讓消費(fèi)者愛上店鋪。我們來(lái)看圖書零售商們?nèi)绾沃貥?gòu)消費(fèi)場(chǎng)景。

日本代官山的蔦屋書店是文藝青年們的打卡地。這家書店以日營(yíng)業(yè)額 600 萬(wàn)人民幣成為實(shí)體零售商的學(xué)習(xí)對(duì)象。我們注意到，這家店有三個(gè)重要特征值得學(xué)習(xí)：

• 其一，店鋪設(shè)計(jì)特別。開店之初，蔦屋創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)從 73 家設(shè)計(jì)公司的 60 個(gè)設(shè)計(jì)提案中選中類似美術(shù)館的設(shè)計(jì)，之后這家店被評(píng)為全球最美的二十家書店之一；
• 其二，店鋪提供書 +X 復(fù)合文化空間。店鋪為消費(fèi)者提供圖書、影音、咖啡、餐飲、文創(chuàng)、家電等產(chǎn)品，成為業(yè)界樣本；
• 其三，蔦屋的通用積分體系“T 積分”實(shí)現(xiàn)與主要百貨、超市打通，積累了6000 萬(wàn)會(huì)員，占日本總?cè)丝诘牧种弧?/li>

正是由于獨(dú)特的文化標(biāo)簽吸引力，成就了粉絲效應(yīng)，而粉絲效應(yīng)則幫助其擴(kuò)張了高達(dá) 1200 家的連鎖門店。

源于臺(tái)灣的誠(chéng)品書店和蔦屋書店頗有相通之處。

誠(chéng)品書店做“閱讀與生活的博物館”，以文化創(chuàng)意為核心復(fù)合經(jīng)營(yíng)，將門店打造成文化類休閑場(chǎng)所。誠(chéng)品書店值得學(xué)習(xí)的有兩點(diǎn)：

1. 誠(chéng)品書店做連鎖但不做標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。在店鋪空間設(shè)計(jì)上一店一景，彰顯當(dāng)?shù)匚幕刭|(zhì)，這一點(diǎn)影響了后來(lái)的美特斯邦威。2014 年，美特斯邦威創(chuàng)始人周成建提出其實(shí)體店開店的“一城一文化、一店一故事”與誠(chéng)品書店如出一轍。
2. 誠(chéng)品書店重視消費(fèi)者互動(dòng)。店鋪長(zhǎng)期舉辦各項(xiàng)演講、座談、表演與展覽等延伸閱讀活動(dòng)，每年舉辦演講和展覽的次數(shù)高達(dá) 500 場(chǎng)，遍及文學(xué)戲劇、環(huán)保、舞蹈與美術(shù)等領(lǐng)域，書店與讀者的互動(dòng)成為特有的文化標(biāo)簽。

重構(gòu)場(chǎng)景，就是重構(gòu)人、貨、場(chǎng)

人的重構(gòu)，即消費(fèi)者關(guān)系重構(gòu)

蔦屋通過積分體系連接了消費(fèi)者，誠(chéng)品則利用數(shù)百場(chǎng)展覽和演講穩(wěn)定地連接了消費(fèi)者。有了連接后，可以建立用戶畫像，分層精準(zhǔn)營(yíng)銷。針對(duì)不同的用戶推出個(gè)性的服務(wù)，甚至可采用眾包的形式，讓用戶參與到商品設(shè)計(jì)、服務(wù)策劃等環(huán)節(jié)，以便有效地改進(jìn)門店服務(wù)觸達(dá)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

貨的重構(gòu)，重在敏捷地匹配消費(fèi)者的需求

電商被譽(yù)為長(zhǎng)尾聚合器，有不少電商賣家銷售長(zhǎng)尾商品結(jié)果被賣成爆品。但線下零售受陳列面所限，只能展示少量 SKU。貨的重構(gòu)在于敏捷和平衡，敏捷響應(yīng)消費(fèi)需求，平衡 SKU 深度和寬度配比，這都離不開信息技術(shù)的支持。服裝領(lǐng)域里“私人定制，一人一版”，就離不開敏捷供應(yīng)鏈的配合。

場(chǎng)的重構(gòu)

蔦屋和誠(chéng)品無(wú)一例外，都打造了極具設(shè)計(jì)感的門店和復(fù)合了圖書、影音、咖啡、餐飲、文創(chuàng)、家電等生活用品，來(lái)匹配用戶的興趣點(diǎn)、興奮點(diǎn)，同時(shí)也給門店帶來(lái)差異點(diǎn)和利潤(rùn)點(diǎn)。

除了場(chǎng)的氛圍，場(chǎng)的范圍也需要重新定義，店、物、屏、碼和小程序兼可成為銷售入口。2019 年，零售不僅僅是電商和店商，我們需要與時(shí)俱進(jìn)。

擔(dān)心降維打擊，就升維競(jìng)爭(zhēng)吧！

把顧客、導(dǎo)購(gòu)和商品這些元素放在一起，就是場(chǎng)景，場(chǎng)景是消費(fèi)的第一現(xiàn)場(chǎng)——導(dǎo)購(gòu)與顧客互動(dòng)是場(chǎng)景，商品與顧客互動(dòng)是場(chǎng)景，顧客與顧客互動(dòng)是場(chǎng)景，顧客與營(yíng)銷互動(dòng)也是場(chǎng)景。

以前，這些場(chǎng)景只分布在實(shí)體店這個(gè)空間 ；現(xiàn)在任何地點(diǎn)和任何時(shí)間都可能出現(xiàn)——

阿里巴巴和美團(tuán)點(diǎn)評(píng)在業(yè)務(wù)布局和組織架構(gòu)布局上，都兼顧到“店”和“到家”兩大場(chǎng)景，也是從消費(fèi)場(chǎng)景著手布局。

試問，面對(duì)新零售們的降維打擊，傳統(tǒng)零售何以應(yīng)對(duì)？答案是，重構(gòu)人、貨、場(chǎng)，升級(jí)到相同維度競(jìng)爭(zhēng)。

重構(gòu)供應(yīng)鏈

從供不應(yīng)求到供需錯(cuò)位

留意服裝行業(yè)的讀者們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，近幾年國(guó)內(nèi)的服裝產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，廠商們庫(kù)存積壓嚴(yán)重，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者卻在海淘上拼命掃貨下單。

一邊是供應(yīng)超量，一邊是缺貨嚴(yán)重，表面上似乎可解讀為國(guó)內(nèi)缺少高品質(zhì)商品和優(yōu)質(zhì)品牌，但深層的原因卻是供需錯(cuò)位。

中國(guó)零售的供應(yīng)經(jīng)歷了三個(gè)階段 ：供不應(yīng)求、供大于求和供需錯(cuò)位。為了從源頭上解決這個(gè)問題，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革應(yīng)運(yùn)而生。2015 年年底，習(xí)近平主席在中國(guó)財(cái)經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組第十一次會(huì)議上正式提出供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革思路。

在品牌營(yíng)銷為導(dǎo)向時(shí)代，主打爆品思維，商品以少款式、大批量和單批次流向市場(chǎng)，一旦需求信息產(chǎn)生偏差就會(huì)導(dǎo) 致庫(kù)存積壓。在消費(fèi)者為中心時(shí)代，消費(fèi)者追求商品的個(gè)性化，要求企業(yè)以多款式、小批量和多批次安排商品的生產(chǎn)和 上市周期，這要求生產(chǎn)企業(yè)有彈性生產(chǎn)力，同時(shí)要求需求側(cè)和供應(yīng)側(cè)的數(shù)據(jù)形成共享。

消費(fèi)環(huán)境的變化，對(duì)供應(yīng)鏈的要求 亦隨之變化，這要求商品供應(yīng)從“產(chǎn)→銷→用”演變?yōu)椤坝谩N→產(chǎn)”模式。

供應(yīng)鏈重構(gòu)，要扁平化、透明化和協(xié)同化，還要“釋放新需求，創(chuàng)造新供給”。我們來(lái)看看供應(yīng)鏈重構(gòu)的例子。

在拼多多APP 的用戶群中，活躍著大量分布在三四線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的消費(fèi)群體。

這個(gè)群體里，有大量家庭農(nóng)場(chǎng)主，他們以前通過收購(gòu)站銷售初級(jí)農(nóng)產(chǎn)品，而收購(gòu)站又經(jīng)過多級(jí)加工和包裝，把農(nóng)產(chǎn)品擺上銷售柜臺(tái)。

現(xiàn)在，農(nóng)場(chǎng)主們還在田間地頭，就可以把農(nóng)貨掛到網(wǎng)上預(yù)售，等產(chǎn)品成熟了直接通過物流渠道配送到消費(fèi)者手中。

東部沿海海產(chǎn)品，西部地區(qū)的山貨和水果，就通過互聯(lián)網(wǎng)和物流快速對(duì)接。拼多多的優(yōu)勢(shì)在于社群流量，能夠快速地聚合社群進(jìn)行產(chǎn)品銷售。

同樣，還有大量因?yàn)楫a(chǎn)能過剩而無(wú)法接到外貿(mào)訂單的中小型代工廠，他們繞過了層層的代理商、批發(fā)商，直接通過拼多多銷售到了最終消費(fèi)者手中。

國(guó)內(nèi)，有超過 3000 萬(wàn)家社區(qū)小店像毛細(xì)血管一樣分布在全國(guó)各地，為城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn) 5 億人口提供日常生活用品服務(wù)。

這 3000 萬(wàn)家社區(qū)小店的背后有超過 100 萬(wàn)個(gè)配貨站和數(shù)十萬(wàn)個(gè)批發(fā)商和生產(chǎn)廠商，他們之間的信息缺乏流通。顧客進(jìn)店后，店里的商品參差不齊，甚至有部分山寨商品和顧客玩起了捉迷藏 ；小店店主常常因?yàn)槿鄙賰?yōu)質(zhì)的貨源而苦惱；生產(chǎn)廠商也難以第一手地收到消費(fèi)者的反饋來(lái)優(yōu)化商品，每一個(gè)環(huán)節(jié)都似乎不盡如意。

2017 年，大潤(rùn)發(fā)推出“大潤(rùn)發(fā) e 路發(fā)”訂貨平臺(tái)，由大潤(rùn)發(fā)集中采購(gòu)商品，依托大潤(rùn)發(fā)全國(guó)門店為倉(cāng)，輻射全國(guó)200 個(gè)城市，將優(yōu)質(zhì)、低價(jià)的商品輸送到三四線城市的小店，以解決小店商品的品類少問題和品質(zhì)難保障問題。大潤(rùn)發(fā)輸出的是供應(yīng)鏈能力，和“大潤(rùn)發(fā) e 路發(fā)” 模式類似還有易久批和阿里巴巴零售通。

云象供應(yīng)鏈誕生于 2016 年，主要瞄準(zhǔn)生鮮產(chǎn)品。云象組織全球生鮮買手團(tuán)深入戰(zhàn)略合作國(guó)家原產(chǎn)地，對(duì)頭部生鮮供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地參觀訪問和商談，然后統(tǒng)一集采，將優(yōu)質(zhì)的全球生鮮食材輸送給國(guó)內(nèi)各大渠道。

據(jù)公開的數(shù)據(jù)示，云象供應(yīng)鏈已涵蓋天貓生鮮、蘇寧生鮮、易果生鮮、盒馬鮮生、蘇鮮生、大潤(rùn)發(fā)、歐尚、聯(lián)華、三江等各類線上線下零售渠道。

除了集采之外，云象供應(yīng)鏈還提供包括加工、倉(cāng)儲(chǔ)配送、供應(yīng)鏈金融等增值服務(wù)。云象從源頭聚合了優(yōu)質(zhì)生鮮的采購(gòu)，解決了零售商們供應(yīng)問題。

“釋放新需求，創(chuàng)造新供給”是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的目標(biāo)。作為新零售的倡導(dǎo)者和先行者，阿里巴巴在供應(yīng)側(cè)和需求側(cè)的舉措頗值得關(guān)注和深思。阿里旗下的天貓和口碑瞄準(zhǔn)零售和本地生活的需求側(cè)數(shù)字化，進(jìn)而反向驅(qū)動(dòng)供應(yīng)側(cè)數(shù)字化 ；阿里旗下零售通、云象則相反，從門店的供給側(cè)數(shù)字化進(jìn)行改造，以供給側(cè)反向驅(qū)動(dòng)需求側(cè)變革。

重構(gòu)供應(yīng)鏈的兩個(gè)選擇

柔性供應(yīng)鏈模式

傳統(tǒng)零售中，通過提前舉行訂貨會(huì)，由零售商向供應(yīng)方預(yù)訂期貨訂單，供應(yīng)方匯總訂單進(jìn)行批量 生產(chǎn)和發(fā)貨。這樣做的好處在于貨品的生產(chǎn)有足夠的時(shí)間，從而保證貨品供應(yīng)穩(wěn)定。同樣，缺點(diǎn)也顯而易見，從訂貨到銷售跨度時(shí)間長(zhǎng)，中間的變化不可控。

柔性供應(yīng)鏈，一方面強(qiáng)調(diào)信息共享，彈性調(diào)整生產(chǎn)和銷售，另一方面，充分發(fā)揮需求側(cè)反饋，以消費(fèi)者預(yù)訂替代零售商預(yù)訂，解決訂貨偏差。柔性供應(yīng)鏈在國(guó)內(nèi)的部分服裝企業(yè)得到推廣，取得不俗的成果。

前置倉(cāng)模式

2017 年雙十一購(gòu)物節(jié)，天貓實(shí)現(xiàn) 12 分 18 秒就完成了首單的派送，第二名蘇寧易購(gòu)以 13 分 47 秒完成 首單的派送，第三名網(wǎng)易考拉海購(gòu) 32 分完成首單的派送?？爝f配送記錄再次被刷新，背后是供應(yīng)鏈協(xié)同的結(jié)果。

在電商早期階段，劃分了虛擬倉(cāng)和實(shí)體倉(cāng)來(lái)進(jìn)行貨品管理 ；在 O2O 階段，出現(xiàn)店倉(cāng)一體化和店倉(cāng)一盤貨供應(yīng)模式。

電商平臺(tái)的物流配送由“電商平臺(tái) + 快遞企業(yè) + 消費(fèi)者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤扒爸脗}(cāng) + 消費(fèi)者”，前置倉(cāng)的商品命中率依賴于大數(shù)據(jù)的運(yùn)用。

兼顧“到店和到家模式”的盒馬鮮生就是門店前置倉(cāng)的代表，門店兼顧體驗(yàn)和倉(cāng)儲(chǔ)功能，利用“就近門店 + 同城物流”大大提升了貨品流通效率。

重構(gòu)企業(yè)

從四不像企業(yè)說起

2016 年，盒馬鮮生創(chuàng)立，創(chuàng)立之初這家企業(yè)就被冠以“四不像模式”，即這家店有“到店場(chǎng)景”的食品超市、餐飲，又有“到家場(chǎng)景”的電商和外賣。

有的人說這家店是菜市場(chǎng)的升級(jí)版，有的人認(rèn)為這家店是披著超市外衣的大前置倉(cāng)，還有的人說這是零售與餐飲的融合。

我們很難用傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)這類標(biāo)簽來(lái)定義盒馬鮮生，但是如果把盒馬鮮生當(dāng)成新零售的代表相信大多數(shù)人不會(huì)反對(duì)。

如果說盒馬鮮生是原生新零售的代表，那么步步高、家樂福、天虹百貨和屈臣氏則都是在新零售的背景之下開始嘗試變革的代表。他們打破固有的經(jīng)營(yíng)模式，嘗試融合外界的新元素，運(yùn)用到企業(yè)的變革之中。

2017 年 6月，零售商湖南步步高集團(tuán)在長(zhǎng)沙梅溪新天地門店推出“鮮食主義”，迅速成為門店的明星項(xiàng)目。據(jù)步步高財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)里公開披露的數(shù)據(jù)顯示，鮮食主義帶動(dòng)所在大賣場(chǎng)銷售同比增長(zhǎng) 30%，毛利率高出常規(guī)門店 6 個(gè)點(diǎn)，“餐飲+零售”的融合成為零售巨頭們新的進(jìn)擊點(diǎn)。

2018 年 2 月，家樂福分別在沈陽(yáng)和武漢開張了2 家門店，“漁夫廚房”和“極鮮工坊”店鋪和阿里的盒馬鮮生、永輝的超級(jí)物種較為類似，同為“餐飲+零售”融合業(yè)態(tài)，這家跨國(guó)零售企業(yè)在中國(guó)同行進(jìn)軍新零售背景下開始了“新嘗試”。

零售商天虹百貨在 2019 年初推出“虹食匯”，同樣鎖定在“餐飲+零售”的跨業(yè)態(tài)融合。

屈臣氏是一家國(guó)際保健美容零售商，成立時(shí)間超過百年，經(jīng)營(yíng)的商品種類涵蓋保健及美容、高級(jí)香水及化妝品、飲品制造等類別，在全球 20多個(gè)國(guó)家開設(shè)有 10000多家商店，其中中國(guó)門店超過 3000 家。2016 年，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云提出新零售，而這一年屈臣氏的營(yíng)收是負(fù)增長(zhǎng)。2017年，屈臣氏上線了一款“萵筍”APP（萵筍取自 WATSONS 音譯），定位為美妝問答購(gòu)物平臺(tái)。2018 年，屈臣氏將“萵筍”正式更名為“屈臣氏”，主打會(huì)員、閃送和優(yōu)選，還推出導(dǎo)購(gòu)版 APP“萵筍絲 APP”，方便導(dǎo)購(gòu)與消費(fèi)者互動(dòng)。盡管“萵筍”來(lái)的有點(diǎn)遲，但對(duì)于這家老牌零售商而言，頗有取新零售時(shí)代維新之法的意味。

從前，傳統(tǒng)零售企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)交集甚少，如今，互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)則利用科技能力為傳統(tǒng)企業(yè)賦能，傳統(tǒng)企業(yè)通過積極擁抱新技術(shù)來(lái)自我重塑。某種程度上講，我們很難分別傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)的邊界，且看沃爾瑪?shù)睦印?/p>

2019 年 3月，沃爾瑪以科技企業(yè)的身份參加西南偏南大會(huì)（SXSW），沃爾瑪首席技術(shù)官杰里米·金 (Jeremy King) 在大會(huì)中展示了沃爾瑪公司的最新技術(shù)：一款機(jī)器學(xué)習(xí)驅(qū)動(dòng)的機(jī)器人和虛擬現(xiàn)實(shí)耳機(jī)。機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)能幫助監(jiān)控庫(kù)存和快速定位商品的位置，提升門店的效率。

此前，沃爾瑪收購(gòu)了以色列一家專注于人工智能應(yīng)用的創(chuàng)業(yè)公司Aspectiva，Aspectiva可以將客戶的產(chǎn)品評(píng)價(jià)、他們?yōu)g覽習(xí)慣相結(jié)合進(jìn)行分析，為他們生成購(gòu)買建議，這點(diǎn)和天貓商城的購(gòu)買推薦頗為相似。在內(nèi)部，沃爾瑪還設(shè)立了創(chuàng)新部門 Store No.8，以幫助沃爾瑪開發(fā)和推出更多創(chuàng)新的購(gòu)物體驗(yàn)。

企業(yè)的重構(gòu)

經(jīng)營(yíng)模式之變，突出特色，增加顧客忠誠(chéng)度。

從上世紀(jì)八十年代開始，中國(guó)百貨學(xué)習(xí)日本、臺(tái)灣的經(jīng)營(yíng)模式，采用商業(yè)地產(chǎn)式招租聯(lián)營(yíng)為主的經(jīng)營(yíng)模式。

這么做的好處是輕資產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較?。蝗秉c(diǎn)是每家店的風(fēng)格、產(chǎn)品、服務(wù)都比較接近，沒有特色，百貨公司對(duì)合作方的品牌、商品和所提供的服務(wù)項(xiàng)目缺乏整體掌控權(quán)。

前面我們提到的步步高、家樂福、天虹百貨等企業(yè)推出的“餐飲+ 零售”新物種則采取了自營(yíng)式模式。

顯然，自營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)在于更個(gè)性化的門店、產(chǎn)品和服務(wù)，能夠提升顧客的忠誠(chéng)度，更靈活的資源掌控和管理，能在企業(yè)轉(zhuǎn)型期確保變革動(dòng)作有效落地。

2016 年前，零售業(yè)曾掀起一場(chǎng)有關(guān)“聯(lián)營(yíng)百貨將死，自營(yíng)百貨將成為主旋律”的辯論。在這幾年零售轉(zhuǎn)型的推動(dòng)之下，自營(yíng)模式的價(jià)值漸被更多企業(yè)認(rèn)同，不少企業(yè)開始實(shí)施自營(yíng)式的嘗試，我們不妨在未來(lái)的時(shí)間就零售自營(yíng)化趨勢(shì)給予更多關(guān)注。

企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)之變，驅(qū)動(dòng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

以前，傳統(tǒng)企業(yè)的信息化部門是類似行政部門的一個(gè)輔助部門；現(xiàn)在，企業(yè)的信息化部門正成為企業(yè)數(shù)字化改造的驅(qū)動(dòng)中心。

我們注意到，程序員、產(chǎn)品經(jīng)理、架構(gòu)師、開發(fā)工程師這些崗位正從信息及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)被引入到傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)中，不少傳統(tǒng)企業(yè)甚至單獨(dú)成立科技企業(yè)來(lái)促進(jìn)內(nèi)部轉(zhuǎn)型——蘇寧電器、永輝超市們都依靠敏銳的洞察和果敢的行動(dòng)成為科技型零售公司。

零售企業(yè)的邊界正在被科技打破和重新定義。

寫在最后

個(gè)體和時(shí)代同步演進(jìn)

不久前，微信官方將朋友圈的廣告入門價(jià)調(diào)整到 1000 元起，辦公室樓下的牛肉面館成功地占領(lǐng)了我的朋友圈。2019 年 5月 8 日，馬化騰和王健林現(xiàn)身豐科萬(wàn)達(dá)王者榮耀 TGC 展區(qū)，雙方就“場(chǎng)外引流，場(chǎng)內(nèi)分發(fā)，賦能門店”著手試驗(yàn)，探索數(shù)字化購(gòu)物廣場(chǎng)的建設(shè)。

身處于這個(gè)時(shí)代，不管是小小的個(gè)體戶，還是零售巨頭萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，正在被消費(fèi)變遷和技術(shù)進(jìn)步而重構(gòu)，這源于商業(yè)的力量，也源于人類天然的好奇心。

邁開新零售的一小步

新零售是消費(fèi)者的演進(jìn)，是消費(fèi)場(chǎng)景的演進(jìn)，是供應(yīng)鏈的演進(jìn)，也是企業(yè)自身的演進(jìn)。這個(gè)演進(jìn)是一個(gè)拼圖的過程，需要一塊一塊連接好企業(yè)的每一項(xiàng)能力。對(duì)零售企業(yè)而言，很難從現(xiàn)有的案例中照搬照抄某個(gè)模式，但可以從自己擅長(zhǎng)的那部分開始先試先干。商業(yè)的魅力在于變化，而企業(yè)家的魅力在于駕馭變化。

Tips

• LBS：Location?Based?Service的縮寫，即定位服務(wù)，基于LBS的代表公司有：高德地圖、滴滴打車、美團(tuán)外賣、大眾點(diǎn)評(píng)、58同城等。
• APP：Application的縮寫，即應(yīng)用程序，這里指手機(jī)軟件。
• O2O：Online?To?Offline的縮寫，即線上線下融合的商業(yè)模式，如線上團(tuán)購(gòu)后到店消費(fèi)。

作者：怒馬，石基商業(yè)評(píng)論專欄作家；微信公眾號(hào)：石基商業(yè)評(píng)論（id：efuture555）

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